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“后宗慶后時代”的啟示:破解中國民企代際傳承的權利悖論
2025-10-17 17:09:33

作者:張宇坤

宗馥莉正式從娃哈哈離職的消息無疑是一條超重磅新聞,而她的一舉一動,總能輕易成為財經(jīng)新聞的頭條,這不僅僅因為她是娃哈哈的“公主”,更因為她的身份——中國新一代民營企業(yè)家與“繼承者二代”的代表人物,這本身就是一個巨大的商業(yè)命題。她的每一次職務變動,都像一次微創(chuàng)手術,精準地切開了中國家族企業(yè)治理中最敏感、最復雜的神經(jīng):開創(chuàng)一代與繼承二代之間,如何實現(xiàn)權力、戰(zhàn)略與文化的平穩(wěn)過渡?

這遠非簡單的傳承接班,而是一場關乎企業(yè)生命線的系統(tǒng)工程。其核心,是一個深刻的“權力悖論”:開創(chuàng)者必須通過削弱自身絕對權威的方式,才能實現(xiàn)自身事業(yè)與理想的永續(xù)傳承。破解這一悖論,需要超越親情與經(jīng)驗的智慧,構建一套現(xiàn)代化的傳承體系。

結構性沖突:兩種范式,一種企業(yè)

代際傳承的挑戰(zhàn),根植于兩代企業(yè)家在“企業(yè)家基因”上的結構性差異,他們是兩個時代的產物,擁有近乎迥異的企業(yè)管理范式。

開創(chuàng)一代:“草根權威型”領袖

他們的管理哲學建立在“從0到1”的赫赫戰(zhàn)功之上,其權威是個人化、魅力型的,管理風格多為直覺驅動、中央集權。企業(yè)是其個人意志的延伸,深度潛入中國特定的政商與人情網(wǎng)絡。決策迅速但制度與流程建設往往滯后。

繼承二代:“職業(yè)精英型”領袖

他們大多接受西方現(xiàn)代商科教育,信奉制度化、數(shù)據(jù)化與全球化。他們的首要任務不是“創(chuàng)業(yè)”而是“興業(yè)”,即推動企業(yè)從“創(chuàng)始人中心制”向“現(xiàn)代公司制”演進。他們關注品牌年輕化、數(shù)字化轉型、資本運作與ESG,這些都是開創(chuàng)一代相對陌生的領域。

宗馥莉在宏勝飲料的歷練與在娃哈哈總部的品牌革新嘗試,正是這種范式?jīng)_突的體現(xiàn)。她帶來的新理念、新工具與舊有的組織慣性和權力結構發(fā)生碰撞,其過程必然伴隨陣痛。理解這種沖突的必然性與合理性,是構建任何解決方案的認知起點。

傳承的三重維度:超越權力的簡單轉移

成功的傳承,必須在三個維度上同步推進,缺一不可。

權力傳承:從“垂簾聽政”到“制度性授權”

這是最表層,也是最棘手的環(huán)節(jié)。一代創(chuàng)始人常見的誤區(qū)是“扶上馬,不松韁”導致二代CEO有名無實,重大決策仍須“請示”,挫傷其積極性與權威感。

解決方案在于制度性授權。通過清晰的《公司章程》、明確的董事會授權體系與崗位職責,劃定二代的決策邊界。例如,萬科等成熟企業(yè)建立的“事件權責體系”,將決策類型化、流程化,減少了人治色彩下的不確定性。權力交接不是一蹴而就的“禪讓”,而是一個分階段、分領域逐步釋放的過程。

戰(zhàn)略傳承:從“業(yè)務繼承”到“價值重塑”

二代若僅僅扮演“守城者”角色,企業(yè)在動態(tài)市場中必然衰落。真正的戰(zhàn)略傳承,是賦予二代在“在傳承中開創(chuàng)”的使命與空間。

劃定“試驗田”:如同宗馥莉執(zhí)掌的宏勝飲料,或新希望劉暢主導的乳業(yè)與寵物食品板塊,給予二代完全自主的業(yè)務板塊,讓其新理念有落地的土壤,并用業(yè)績證明自身能力。

共筑“新愿景”:兩代人需要共同回答“我們要到哪里去”的問題。一代貢獻對行業(yè)本質的深刻洞察,二代注入對未來的前瞻判斷。最終形成的企業(yè)新戰(zhàn)略,應是兩代人智慧的融合體,而非任何一方的獨角戲。

文化傳承:從“家文化”到“共同體文化”

一代企業(yè)往往帶有濃厚的“家文化”色彩,創(chuàng)始人如“嚴父”,員工如“子女”,這種文化在創(chuàng)業(yè)期凝聚力極強,但在規(guī)?;罂赡艹蔀橹贫冉ㄔO的障礙。

二代的任務,不是全盤否定“家文化”中的忠誠、拼搏等內核,而是將其制度化、現(xiàn)代化。即將個人魅力凝聚的“情感共同體”升級為靠愿景、價值觀和共享利益凝聚的“事業(yè)共同體”與“命運共同體”。這需要建立透明的晉升機制、科學的績效考核和共享的股權激勵計劃。

構建傳承體系:制度化是最終的答案

依賴個人默契與親情的傳承風險極高。長治久安之道,在于構建不依賴于任何個體的制度化體系。

建立“家族議會”與“家族憲法”

對于股權結構復雜的家族,可設立家族議會作為最高治理機構,并制定“家族憲法”,明確家族成員在企業(yè)中的角色、進入與退出機制、股息政策與價值觀共識,實現(xiàn)“治權”與“所有權”的分離。

引入“董事會中心主義”

強化董事長的戰(zhàn)略監(jiān)督職能,引入高水平的外部獨立董事。在兩代人意見出現(xiàn)重大分歧時,董事會可以成為客觀、中立的仲裁者,基于公司整體利益而非個人意志做出決策。

規(guī)劃長期“接班人計劃”

傳承規(guī)劃應提前10-15年啟動,系統(tǒng)性地對潛在接班人進行培養(yǎng)、評估與歷練,覆蓋從基層到高管的完整路徑,避免倉促交棒。

宗馥莉與娃哈哈的案例,是中國民營經(jīng)濟邁向成熟必經(jīng)的“成人禮”。它揭示了一個樸素而深刻的道理:企業(yè)的生命力,終究在于其組織能力,而非某個強人。最成功的傳承,是實現(xiàn)從“家族企業(yè)”向“企業(yè)家族”的躍遷。前者,企業(yè)是家族的附屬品;后者,家族成為企業(yè)長期主義的守護者,而企業(yè)自身則成為一個建立在現(xiàn)代制度之上的、具備自我更新能力的生命體。

破解“權力悖論”的鑰匙,正握在兩代人手中。開創(chuàng)一代需要有“自我制度化”的勇氣,主動為企業(yè)打造一個即使離開也能穩(wěn)健運行的“自動駕駛系統(tǒng)”;繼承二代則需要有“站在巨人肩膀上攀登”的智慧,既尊重歷史,又敢于開創(chuàng)未來。這場驚險的跳躍,將決定中國民營經(jīng)濟能否真正穿越周期,基業(yè)長青。

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