國內(nèi)生鮮賽道雖然熱鬧，但大部分還是做的DTC生意，真正把眼光瞄準B端生意的，寥寥無幾：美團to B 新業(yè)務(wù)快驢進貨、海底撈供應(yīng)鏈企業(yè)蜀海、國內(nèi)最早批做生鮮供應(yīng)的企業(yè)美菜網(wǎng)。

這三者中，又當屬美菜網(wǎng)最為獨特。

它不像美團自帶龐大的C端流量，轉(zhuǎn)型攻打互聯(lián)網(wǎng)下半場是自然而然的一步；也不像蜀海背靠海底撈的品牌影響力，標準化采購服務(wù)大型連鎖餐飲。2014年成立的美菜網(wǎng)，一沒流量二沒品牌，只有當初創(chuàng)始人劉傳軍畫下的大餅：憑借獨有的“F2B”模式，一端連接農(nóng)民及農(nóng)場，另一端連接起商戶，縮短農(nóng)產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)，升級供應(yīng)鏈，希冀用“科技改變中國農(nóng)場”。

但就目前來看，美菜尚未有足夠的話語權(quán)，就連消費者養(yǎng)成在家復(fù)購生鮮產(chǎn)品的消費習慣，也是一群2C的生鮮企業(yè)不斷在教育市場。從某種程度上來說，美菜至今能在市場站住腳跟，與其過往燒錢經(jīng)歷不無關(guān)系。

今年5月，媒體報道美菜將赴美IPO，擬籌資5億美元。與此同時，每日優(yōu)鮮、叮咚買菜、橙心優(yōu)選等多家生鮮電商平臺也相繼被爆出IPO消息，現(xiàn)階段生鮮玩家扎堆融資上市，謀求規(guī)模發(fā)展或許只是幌子，更多的還是為了“止血”。

美菜寄希望于從B端發(fā)力，解決掉供應(yīng)鏈條一兩個層級，從而賺取渠道差價。這種打法最早被淘寶所驗證，淘寶通過將義烏批發(fā)市場搬上平臺直面消費者，省去服裝因流經(jīng)下一級批發(fā)商、終端門店而附加的渠道成本，以“工廠直銷”的低價方式輕松獲客。

除此之外，雖然美菜定位于2B的餐飲供應(yīng)服務(wù)，但依舊沿用消費互聯(lián)網(wǎng)的一套打法，先用燒錢戰(zhàn)術(shù)自建物流、倉儲、搶占客戶、圈住供應(yīng)商，前期利用各種巨額補貼、福利政策奪得先機，后期利用規(guī)模效應(yīng)逐漸分攤成本，一旦形成初步壟斷即可扭虧轉(zhuǎn)盈。

事實上，這套打法也很常見，拼多多、滴滴出行都是個中高手。可以說，美菜兩大理想的商業(yè)盈利模式在其它行業(yè)都已成功先驗，但是照搬到生鮮行業(yè)似乎出現(xiàn)了水土不服的癥狀。究其根本，還是在于模式并不完全適配行業(yè)。

由于我國土地面貌各異，并不能形成美國分片式規(guī)?；母N特點，田間作業(yè)只能小塊面積進行，慢慢地通過農(nóng)村合作社一點點進行收集，流經(jīng)一二三級批發(fā)商，再集中轉(zhuǎn)運到消費地的批發(fā)市場，期間整個鏈條多達五六級甚至以上。

圖：農(nóng)產(chǎn)品流通鏈條

像美菜等互聯(lián)網(wǎng)公司沒進入之前，傳統(tǒng)生鮮行業(yè)中眾多層級的批發(fā)商為了快速周轉(zhuǎn)農(nóng)產(chǎn)品開始集體墊資的自發(fā)行為。而批發(fā)本是重資產(chǎn)模式，所付出的物流、倉儲、人力成本都需要每一級批發(fā)商自我出資，當農(nóng)產(chǎn)品最終觸達消費者時，資金才得以回流，覆蓋成本。所以在傳統(tǒng)生鮮行業(yè)里，多年來行業(yè)中累積的儲蓄才是資本最不容易撼動的地方。

人人都知道2B的生鮮平臺為了進入線下實體業(yè)在瘋狂燒錢，但是對比傳統(tǒng)行業(yè)中無數(shù)經(jīng)銷商多年來的投錢規(guī)模來說，真的不值一提。

渠道難有話語權(quán)這是其一，對于生鮮批發(fā)行業(yè)來說，互聯(lián)網(wǎng)規(guī)模效應(yīng)難以奏效則是其二。

一直以來，我國農(nóng)產(chǎn)品市場種類繁多，又呈現(xiàn)各地特色農(nóng)產(chǎn)品各異，一方水土養(yǎng)一方口味，加之農(nóng)產(chǎn)品保鮮度要求高、遠途運輸冷鏈成本高，由此各地生鮮供應(yīng)商做的還是本土化生意。

消費互聯(lián)網(wǎng)那一套燒錢打法，其本質(zhì)是用低價在前期培養(yǎng)消費者心智，達到一定規(guī)模后再提價逐步走向盈利，但是能在全國進行大規(guī)模壟斷的前提是，行業(yè)內(nèi)的運作模式必然是放之四海而皆準，一個行業(yè)需要的本土化越高，就越難以復(fù)刻，更別提達成相當?shù)囊?guī)模。

在這種情況下，如果成長出的一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)體量龐大，只能說它燒得錢足夠多，而并非其商業(yè)模式正確。

物流系統(tǒng)方面，美菜擁有高達5000輛的配送車輛，并建有“美鮮送”物流團隊。通過自主研發(fā)的TMS系統(tǒng)，運用大數(shù)據(jù)計算出每天每車輛貨品承載量，并規(guī)劃配送路線；倉儲人力方面，美菜在52個城市建立了74個倉儲中心，業(yè)務(wù)覆蓋全國200多個城市，日處理訂單520萬個，日配送次數(shù)超15000次，員工超過18000人。源頭供應(yīng)方面，美菜還嘗試提供種子和化肥以及技術(shù)支持，做成訂單農(nóng)業(yè)，以此改變傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)。

事事都要插一腳的運作模式，后果最直觀反映在美菜的利潤盈虧上。

2019年，美菜網(wǎng)曾被傳出因融資失敗導(dǎo)致資金鏈吃緊，同年10月，劉傳軍承認美菜網(wǎng)還處于虧損狀態(tài)，預(yù)計在2020年底實現(xiàn)盈利，并在2021年實現(xiàn)規(guī)?；?。但由于美菜目前未上市，也難以在公開渠道中驗證美菜是否已經(jīng)實現(xiàn)盈利。

相關(guān)業(yè)內(nèi)人士對新眸表示，“即便所有的商業(yè)虧損還可以美化成供應(yīng)鏈的基建打造，但實際上，美菜的重資產(chǎn)模式在未來也看不到潛力。”

對于美菜網(wǎng)服務(wù)的小B商家來說，低價是他們放棄傳統(tǒng)批發(fā)商選擇美菜的重要因素，但是美菜自身尚處于虧損狀態(tài)，持續(xù)燒錢壓低價格吸引小B客戶，在沒有源源不斷地融資情況下，必然不會持久。

更何況，身為小B的餐飲店家也注重食材供應(yīng)服務(wù)，美菜相比于本地批發(fā)商，為了節(jié)省物流人力成本，要求商家提前一天下單，次日送達，但本地服務(wù)商卻可以做到在餐飲店生意火爆時，迅速補貨。美菜網(wǎng)的配送線路上存在多家客戶，不可能因為一家客戶再次配送。

論起餐飲服務(wù)來，美菜真做不過當?shù)嘏l(fā)商。

對于生鮮供應(yīng)商而言，美菜也并非很好的選擇。供應(yīng)商通常以加盟的形式與美菜合作。供應(yīng)商可以選擇成為平臺商城入駐商家或是為美菜網(wǎng)自營供貨。美菜網(wǎng)提供平臺銷售、倉儲管理、物流配送、收款回款及逆向退貨等全流程服務(wù)并收取相關(guān)費用。

在美菜網(wǎng)加盟模式下，陸續(xù)有**爆出，一個自稱是寶雞二倉城市合伙人的用戶，實名舉報B2B交易平臺美菜網(wǎng)數(shù)據(jù)造假，由于美菜網(wǎng)隨意調(diào)整扣點返點等制度，導(dǎo)致其半年內(nèi)虧損達到160萬元；2019年美菜網(wǎng)總部辦公室被十余位加盟商維權(quán)，并拉起“還我血汗錢”的橫幅。其中一位來自浙江的加盟商表示，“加盟三個半月，虧損了60多萬元。”

美菜大包大攬的供應(yīng)鏈條，正好體現(xiàn)美菜的集權(quán)模式，旗下加盟商的命運只能是一榮俱榮、一損俱損。而文章前節(jié)提到，美菜至今燒掉的資本遠遠不足以抗衡傳統(tǒng)批發(fā)商的多年累積的服務(wù)與儲蓄，剩下唯有一損俱損。

硬幣都有正反面，反觀阿里集團下的盒馬生鮮，它的供應(yīng)鏈模式走向另一個極端，幾乎將所有的一切都外包出去，總部只保留物流管理和指標制定的功能，大大降低風險和前期成本的同時，也同樣降低了未來收益潛力，畢竟外包哪有直營來得賺錢。

在利薄如紙、SKU繁多、運送困難的生鮮賽道中找到生機，必須要在放權(quán)與集權(quán)中找到微妙的平衡感，同樣是2B的餐飲配送服務(wù)，美國生鮮巨頭Sysco就找到了恰當?shù)纳斨馈?/strong>

Sysco并沒有抓住生鮮供應(yīng)的一頭一尾，試圖將中間的環(huán)節(jié)全部合并，而是抓住了面向小餐飲企業(yè)的上一級批發(fā)商，這部分人群熟悉當?shù)氐奈锪魈攸c、餐飲行業(yè)、生產(chǎn)特色，Sysco將當?shù)貭I、采、銷、倉、配權(quán)力全權(quán)下放給這一級批發(fā)商，聯(lián)合他們做大做強。

直接面向市場的這級批發(fā)商，一旦成長起來，就像是產(chǎn)品進入市場的把關(guān)人，再強大的生產(chǎn)供應(yīng)商想要獲得銷量，都必須經(jīng)過這一環(huán)節(jié)。Sysco可以在其成長初期提供超低利息的借貸支持，依靠自身規(guī)模和信譽向銀行借貸，轉(zhuǎn)身又向下貸款給經(jīng)銷商。對于發(fā)展良好的經(jīng)銷商，Sysco也會盡量以現(xiàn)金或股票形式收購，以此來達到直營的目的。

如此看來，SYSCO的發(fā)展模式更像是一個行業(yè)發(fā)展聯(lián)盟協(xié)會，反觀國內(nèi)生鮮企業(yè)，要么當事必躬親的勞模，要么干脆當甩手掌柜。

2019年，美菜網(wǎng)上線“美家買菜”，這家原本為餐廳提供食材供應(yīng)的企業(yè)做起了To C的生意，劉傳軍表示：“美家買菜”并不意味著美菜向C端消費者轉(zhuǎn)型，而是希望讓To B供應(yīng)鏈能具備服務(wù)C端的能力。

先不提美家買菜在2C的生鮮供應(yīng)行業(yè)中面對眾多對手，C端已經(jīng)聚集了叮咚買菜、每日優(yōu)鮮等大量頭部電商平臺，競爭激烈，淘汰率高，此前主要為B端提供服務(wù)的美菜網(wǎng)，半路轉(zhuǎn)型沒有任何的優(yōu)勢。

2B可以無縫銜接2C，帶來最直觀的一點是，服務(wù)C端需要更加瘋狂地燒錢規(guī)模。自2020年開始，生鮮電商領(lǐng)域的融資就已經(jīng)開始加速，去年中國生鮮電商領(lǐng)域共有14家平臺獲得融資，融資總額超136.5億人民幣。其中每日優(yōu)鮮獲得高達20億元戰(zhàn)略投資，是迄今為止生鮮電商在地方落地的最大規(guī)模戰(zhàn)略投資。

美菜最新一起融資還停留在2018年，近三年未獲得資本輸血，所以不見得美菜還有余力和其它2C的生鮮企業(yè)正面廝殺。

如今幾乎所有的2C的生鮮電商都試圖完善自己配送路線，竭力打通配送的最后一公里，蔬菜生鮮的非標品性質(zhì)難以用品牌留存客戶，突破點就在于品牌服務(wù)，如今多家企業(yè)不惜重金自建冷凍儲藏柜、花大量人力物力送貨到家，在服務(wù)方面力求強于競手，而美菜之前一直以貨車配送大批量食材，走得是次少量大特點，對于精細化的社區(qū)服務(wù)，美菜似乎沒有充分優(yōu)勢。

事實也證明了美菜轉(zhuǎn)型2C的生意并不順利，下一城何去何從？依然值得商榷。

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