本文首先介紹了傳統(tǒng)的瀑布開發(fā)模式，后面結(jié)合敏捷開發(fā)的特點(diǎn)形成了一套最佳產(chǎn)品開發(fā)流程（最小可行產(chǎn)品開發(fā)流程），希望對你有益。

什么是新產(chǎn)品開發(fā)「NPD」流程？

產(chǎn)品開發(fā)流程是指公司構(gòu)思和實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品的整個活動。

其中產(chǎn)品概念可能源自市場，也可能源自模糊前端的實(shí)驗(yàn)室或工作空間。

通常，這些想法也包括來自客戶的要求。 

新產(chǎn)品開發(fā)通常遵循一個分階段的流程，在流程中，公司構(gòu)思新產(chǎn)品創(chuàng)意、然后研究、計劃、設(shè)計、原型開發(fā)和測試，最后將其推向市場。 

當(dāng) NPD 流程包含對現(xiàn)有產(chǎn)品的管理時，它也被稱為產(chǎn)品生命周期流程。

使用敏捷方法，你可以減少步驟數(shù)量并充分利用瀑布式和敏捷式兩種產(chǎn)品開發(fā)方法。

產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略與產(chǎn)品開發(fā)之間的橋梁，通過產(chǎn)品開發(fā)流程實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品并滿足市場需求。

產(chǎn)品開發(fā)流程因公司而異，與行業(yè)、產(chǎn)品類型、產(chǎn)品是漸進(jìn)式改進(jìn)還是突破性創(chuàng)新，以及公司對產(chǎn)品的關(guān)注程度相關(guān)。

產(chǎn)品開發(fā)流程可以是敏捷的，被稱為敏捷產(chǎn)品開發(fā)或混合開發(fā)。

新產(chǎn)品開發(fā)流程「NPD」 

典型的瀑布式產(chǎn)品開發(fā)流程有六個步驟： 

• 第 1 步：構(gòu)思：創(chuàng)意產(chǎn)生；

• 第 2 步：產(chǎn)品定義；

• 第 3 步：原型設(shè)計；

• 第 4 步：詳細(xì)設(shè)計；

• 第 5 步：驗(yàn)證/測試；

• 第六步：商業(yè)化。

  
  

第 1 步：構(gòu)思

新產(chǎn)品開發(fā)流程 NPD 的第一步，通常被稱為“構(gòu)思”，是新產(chǎn)品概念的起源。 

通常這一步是為新產(chǎn)品進(jìn)行想法篩選的結(jié)果，一般會涉及： 

• 探索產(chǎn)品概念的創(chuàng)意；

• 業(yè)務(wù)分析；

• 進(jìn)行市場研究；

• 并探索其技術(shù)和市場風(fēng)險。

創(chuàng)意階段通常是集思廣益新產(chǎn)品的最重要步驟，因?yàn)樗谴蠖鄶?shù)產(chǎn)品創(chuàng)意的來源 – 這為開發(fā)奠定了基礎(chǔ)。

在早期階段弄錯產(chǎn)品概念會浪費(fèi)時間并增加機(jī)會成本，當(dāng)然，也并非所有新產(chǎn)品創(chuàng)意都來自內(nèi)部。

構(gòu)思步驟通常是最具挑戰(zhàn)性的，可以使用產(chǎn)品開發(fā)清單來查明此階段和整個開發(fā)過程中的風(fēng)險，也是在這個階段，提出了目標(biāo)市場和目標(biāo)客戶。

第 2 步：產(chǎn)品定義

有時會被稱為“范圍界定”或概念開發(fā)，此步驟涉及細(xì)化產(chǎn)品概念的定義，并確保團(tuán)隊(duì)真正了解客戶需求。 

設(shè)計團(tuán)隊(duì)在此階段組建，該團(tuán)隊(duì)對新產(chǎn)品概念的技術(shù)、市場和業(yè)務(wù)方面進(jìn)行了首次詳細(xì)評估，并確定核心功能。 

一般情況下，這個階段可以通過設(shè)計簡單的產(chǎn)品原型來獲得有關(guān)產(chǎn)品市場契合度的早期反饋，具體情況可以根據(jù)產(chǎn)品類別決定。

• 如果這是一個增量產(chǎn)品，那么可以開始概念設(shè)計；

• 對于創(chuàng)新型產(chǎn)品，團(tuán)隊(duì)可能會考慮通過設(shè)計模型，以獲取用戶反饋；

• 產(chǎn)品類別對公司來說越新，就應(yīng)該探索更多的概念測試；

• 產(chǎn)品設(shè)計的基本目標(biāo)是確保這些想法是有效的，并且會讓客戶滿意。

例如，如果你正在對現(xiàn)有應(yīng)用程序進(jìn)行漸進(jìn)式改進(jìn)，則可能無需進(jìn)行概念契合階段。

如果你現(xiàn)有的產(chǎn)品是成功的，那么你已經(jīng)證明了概念以及產(chǎn)品/市場契合度，這樣的項(xiàng)目可能只需要團(tuán)隊(duì)和管理層之間的一次核對，沒有必要在不增加價值的情況下進(jìn)行三次核對。

概念設(shè)計通常在這個階段開始，設(shè)計團(tuán)隊(duì)可以開始可視化最終產(chǎn)品，并將其傳達(dá)給潛在客戶。

1）營銷策略

探索和定義新產(chǎn)品的差異化關(guān)鍵點(diǎn)，如果操作不當(dāng)，可能會增加產(chǎn)品上市時間或?qū)е抡`判市場需求。 

2）商業(yè)分析

需要查看類似產(chǎn)品，進(jìn)行競爭分析，并開始制定分銷策略。

這樣做是為了確保公司的利潤可以達(dá)到設(shè)定的閾值，市場策略還將指導(dǎo)廣告和公關(guān)費(fèi)用的預(yù)算，這同樣會影響新產(chǎn)品的 ROI 計算，通常三年的損益計劃是業(yè)務(wù)分析的一部分。 

3）開發(fā)成本

作為業(yè)務(wù)分析的一部分，在了解產(chǎn)品定義后，團(tuán)隊(duì)可以在開發(fā)周期的這個階段估算開發(fā)成本。

第 3 步：原型設(shè)計

NPD 流程中的這一步要求團(tuán)隊(duì)制定詳細(xì)的業(yè)務(wù)計劃來證明公司對產(chǎn)品開發(fā)的投資是合理的，通常涉及深入的市場研究。 

需要徹底探索新產(chǎn)品的競爭格局以及產(chǎn)品在其中的適合位置，同時還為新產(chǎn)品創(chuàng)建一個財務(wù)模型，對市場份額進(jìn)行假設(shè)。

除了概念測試，定價也是在這一步確定的。

對于有形的新產(chǎn)品，例如，硬件或混合系統(tǒng)，還需要考慮新產(chǎn)品的可制造性，包括產(chǎn)品的采購。

在此階段結(jié)束時，你應(yīng)該清楚地了解你正在投資什么以及它將如何在市場上表現(xiàn)。

產(chǎn)品開發(fā)流程的第三步至關(guān)重要，因?yàn)樗档土诵庐a(chǎn)品的市場風(fēng)險。

因?yàn)榫邆淇梢韵蚩蛻粽故镜脑停@也是你可以開始測試營銷的階段。由于創(chuàng)建逼真的用戶界面相對容易，軟件開發(fā)人員可以更早地進(jìn)行這些測試。

第 4 步：詳細(xì)設(shè)計

在這個階段，重點(diǎn)是產(chǎn)品設(shè)計，但也是對產(chǎn)品原型的改進(jìn)。 

在大多數(shù)情況下，這個階段開始對原型進(jìn)行 alpha 測試，通過與客戶合作迭代產(chǎn)品（獲取他們的反饋并將其整合到原型中）。 

同時，營銷、銷售和制造開始創(chuàng)建發(fā)布和制造平臺以支持新產(chǎn)品，新產(chǎn)品開發(fā)過程的第四步有時稱為開發(fā)，有時還包含下一步的“驗(yàn)證/測試”。

這個階段通常由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，對于小公司一般由產(chǎn)品經(jīng)理兼顧負(fù)責(zé)。

第 5 步：驗(yàn)證/測試 

驗(yàn)證和測試意味著你要確保原型按計劃工作，它還意味著你需要站在客戶和市場的視角驗(yàn)證使用產(chǎn)品，同時測試商業(yè)模式的可行性。 

新產(chǎn)品的所有需求以及在開發(fā)階段從客戶獲得的反饋都需要經(jīng)過審核，并盡可能在“真實(shí)世界”條件下進(jìn)行測試。

營銷策略也在這一階段得到確認(rèn)，如果有任何需求要修改，這也是團(tuán)隊(duì)進(jìn)行修改的最后機(jī)會。

這是產(chǎn)品上市前的最后一步，通常在此階段執(zhí)行測試營銷以幫助驗(yàn)證上市計劃。

第6步：商業(yè)化

在產(chǎn)品開發(fā)流程的這一步（包括，制造），團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備好將最終產(chǎn)品推向市場所需的一切，包括用于市場引入的營銷和銷售計劃，甚至包括銷售培訓(xùn)。

團(tuán)隊(duì)開始實(shí)施產(chǎn)品的制造和客戶支持，這也是為什么這一步被稱為商業(yè)化階段，測試營銷可能會繼續(xù)使公司在發(fā)布產(chǎn)品時取得最大的成功。

上述的開發(fā)流程是典型的瀑布式產(chǎn)品開發(fā)方法，它的流程過于繁重，高層也會進(jìn)行不必要的干預(yù)。

瀑布，還是敏捷開發(fā)？

1、瀑布產(chǎn)品開發(fā)流程 

當(dāng)前產(chǎn)品開發(fā)過程有兩種主要方法，第一種是瀑布方法，它是傳統(tǒng)新產(chǎn)品開發(fā)流程的通用術(shù)語，其中有離散的步驟和里程碑。 

之所以稱為瀑布式產(chǎn)品開發(fā)，是因?yàn)樵谶@種方法中，團(tuán)隊(duì)只有在達(dá)到里程碑后才能繼續(xù)進(jìn)行下一階段，即流程只有一個方向。

2、敏捷產(chǎn)品開發(fā)流程

另一方面，敏捷產(chǎn)品開發(fā)流程越來越普遍，因?yàn)樗鼈兛梢允褂酶俚馁Y源開發(fā)出令客戶滿意的新產(chǎn)品。 

敏捷方法依賴于沖刺，即結(jié)合開發(fā)和客戶測試的周期，大多數(shù)聲稱自己是敏捷的組織實(shí)際上是在主要里程碑之間使用敏捷來開發(fā)他們的產(chǎn)品。

3、最小可行產(chǎn)品流程

結(jié)合瀑布和敏捷開發(fā)流程，來獲得兩個系統(tǒng)的最佳優(yōu)勢。 

可以實(shí)現(xiàn)一個快速而簡單的升級版流程，這種新方法有一個最小可行流程：足夠的流程但不要太多。 

它始于一個簡單的認(rèn)識，即任何產(chǎn)品開發(fā)流程都?xì)w結(jié)為兩個需求：

• 在需要做出投資決策的拐點(diǎn)處啟用行政監(jiān)督；

• 指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)降低風(fēng)險。

傳統(tǒng)流程經(jīng)常需要冗長、繁重的審查，團(tuán)隊(duì)必須每隔幾周或幾個月證明其繼續(xù)存在的合理性，這會造成過多的官僚主義，并使團(tuán)隊(duì)缺乏靈活性。

最小可行的流程方法涉及到思想上微妙但重要的變化，傳統(tǒng)流程的每個部分都有許多并發(fā)和可迭代完成的活動。

團(tuán)隊(duì)只需要與管理層進(jìn)行了三次審查，以證明概念是正確的，市場與產(chǎn)品之間是匹配的，并且為產(chǎn)品發(fā)布做好了一切準(zhǔn)備，而不是完成一套僵硬的可交付成果。

新產(chǎn)品開發(fā)流程：最小可行流程

沒有預(yù)先設(shè)定團(tuán)隊(duì)必須滿足可交付的成果后才能執(zhí)行下一步，而是在整個過程中確認(rèn)它正在滿足定義項(xiàng)目的一組廣泛參數(shù)。 

• 如果滿足這些參數(shù)，管理層應(yīng)該讓團(tuán)隊(duì)獨(dú)自負(fù)責(zé)；

• 如果沒有滿足他們，那么團(tuán)隊(duì)需要一個精益上報流程來通知管理層并回到正軌。

在項(xiàng)目開始時，可能是在有了產(chǎn)品創(chuàng)意之后，但在公司投入大筆資金之前，開發(fā)團(tuán)隊(duì)和管理團(tuán)隊(duì)就項(xiàng)目的關(guān)鍵參數(shù)達(dá)成一致，例如： 

• 產(chǎn)品成本；

• 特征；

• 日程；

• 質(zhì)量；

• 可靠性。

這些參數(shù)必須有一個團(tuán)隊(duì)不得超過的定量閾值或邊界條件，這種也意味著團(tuán)隊(duì)已經(jīng)做了足夠的功課來準(zhǔn)確地設(shè)置這些參數(shù)并使它們量化。

邊界條件圖

一旦團(tuán)隊(duì)和管理層同意這些邊界條件，團(tuán)隊(duì)就可以獨(dú)自降低或滿足與每個條件相關(guān)的風(fēng)險要求。

如果團(tuán)隊(duì)正在實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，管理層則不需要干預(yù)。 

此外，在最小可行過程中，沒有對預(yù)制的可交付成果進(jìn)行嚴(yán)格審查。

在整個過程中，開發(fā)團(tuán)隊(duì)滿足管理層的需要，以確保其投資得到保護(hù)，這些審查被三次檢查所取代。 

他們通過顯示開發(fā)團(tuán)隊(duì)正在降低每一個可能類別的風(fēng)險來證明這種持續(xù)投資的可行性：市場風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、競爭風(fēng)險等。

如果在任何時候，不僅僅是在預(yù)定的“關(guān)口” —— 團(tuán)隊(duì)意識到它將無法實(shí)現(xiàn)一個或多個邊界條件（稱為“邊界突破”），那么開發(fā)團(tuán)隊(duì)將通知管理團(tuán)隊(duì)以做調(diào)整。

團(tuán)隊(duì)需要就他們預(yù)期的邊界條件中斷進(jìn)行溝通，團(tuán)隊(duì)還需提出邊界突破的解決方案。 

• 如果管理團(tuán)隊(duì)同意此解決方案，團(tuán)隊(duì)則在此基礎(chǔ)上繼續(xù)前進(jìn)；

• 如果管理團(tuán)隊(duì)不同意提議的解決方案，則會召開面對面會議，所有利益相關(guān)者協(xié)商新的邊界條件；

• 然后，團(tuán)隊(duì)根據(jù)這個新規(guī)范繼續(xù)工作。

精益上報流程

建立邊界條件以及越界審查可以減少官僚主義和文書工作，這是一種新產(chǎn)品開發(fā)的精益方法，可以快速解決問題。

最重要的是，它保持了管理團(tuán)隊(duì)對其投資的信心，同時通過制定一套明確的客觀參數(shù)來指導(dǎo)開發(fā)團(tuán)隊(duì)不斷降低風(fēng)險。  

產(chǎn)品開發(fā)流程：從六步到三步

最小可行流程最多包含三個主要步驟，每個步驟完成后進(jìn)行三個檢查。 

• 第 1 步：概念契合；

• 第 2 步：產(chǎn)品/市場匹配；

• 第 3 步：開發(fā)。

將這些階段中的每一個都想象成有一組與之相關(guān)的活動，以及團(tuán)隊(duì)必須滿足的退出標(biāo)準(zhǔn)，開發(fā)才能進(jìn)入下一個階段。

以下是這三個階段中每個階段的典型活動和標(biāo)準(zhǔn)：

第 1 步：概念契合 

該階段的活動目的是確保產(chǎn)品創(chuàng)意是最好的：

• 產(chǎn)品理念與愿景一致；

• 團(tuán)隊(duì)可以自由創(chuàng)新和迭代；

• 技術(shù)經(jīng)過測試；

• 項(xiàng)目配備適當(dāng)?shù)馁Y源；

• 項(xiàng)目不受任何阻礙快速迭代開發(fā)的影響；

• 具有重要的商業(yè)潛力。

在這個階段結(jié)束時，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有一個明確的具有創(chuàng)業(yè)能力的領(lǐng)導(dǎo)者。

團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)向管理層證明實(shí)現(xiàn)收入的時間是可預(yù)見的，潛在的市場份額很大，并且收入潛力大到足以對公司產(chǎn)生影響。 

擬議的商業(yè)模式應(yīng)與公司的整體模式相鄰，這意味著項(xiàng)目的商業(yè)模式應(yīng)該類似于公司當(dāng)前的業(yè)務(wù)方式。

在此階段還需要考慮品牌和客戶問題，應(yīng)包括市場研究并闡明產(chǎn)品將如何利用公司的品牌，并且團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)能夠描述產(chǎn)品的獨(dú)特價值主張

團(tuán)隊(duì)還應(yīng)考慮提議的產(chǎn)品是否適合當(dāng)前的分銷渠道及其預(yù)計的客戶群。

在此階段結(jié)束時，開發(fā)團(tuán)隊(duì)與管理層進(jìn)行簡短的登記，以確定項(xiàng)目的邊界條件，并確保提議的項(xiàng)目符合公司當(dāng)前的戰(zhàn)略重點(diǎn)。

第 2 步：產(chǎn)品/市場匹配

開發(fā)過程的這一階段的活動包括：

• 審查技術(shù)；

• 定義用例；

• 估算開發(fā)成本；

• 確認(rèn)和量化商業(yè)潛力 ；

在此階段結(jié)束時，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該與用戶一起測試原型，以確認(rèn)是否適合預(yù)期市場。 

不僅應(yīng)該確定用例，還應(yīng)該確定解決方案最適合其市場的位置。 

團(tuán)隊(duì)還應(yīng)該考慮與項(xiàng)目相關(guān)的技術(shù)和市場風(fēng)險，為了退出這個階段，團(tuán)隊(duì)還需要證明它有詳細(xì)的預(yù)算，準(zhǔn)確計算了與開發(fā)產(chǎn)品相關(guān)的成本，并定義了其潛在的利潤。

在此階段結(jié)束時的審查期間，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)更詳細(xì)地定義產(chǎn)品，并證明其技術(shù)可行性。

團(tuán)隊(duì)粗略地制定項(xiàng)目的時間和預(yù)算，并完善商業(yè)模式。 

第 3 步：開發(fā) 

開發(fā)過程這一階段的活動包括：

• 開發(fā)最小可行產(chǎn)品 (MVP)；

• 確認(rèn)商業(yè)計劃；

• 深入研究以了解更多關(guān)于客戶是誰以及如何接觸他們的信息；

• 開發(fā)客戶使用產(chǎn)品所需的任何支持基礎(chǔ)設(shè)施；

• 如果需要，則培訓(xùn)銷售人員。

市場發(fā)布階段是產(chǎn)品準(zhǔn)備滿足真實(shí)客戶的階段，在此階段，團(tuán)隊(duì)在與客戶的密切溝通和協(xié)作中創(chuàng)建了其產(chǎn)品原型的一系列迭代。  

這也是公司評估產(chǎn)品發(fā)布準(zhǔn)備情況階段，重點(diǎn)領(lǐng)域包括產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品性能、獲得最佳功能集以及展示客戶支持能力。 

要退出這個階段進(jìn)入銷售階段，管理層需要批準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)的營銷支出和產(chǎn)品上市計劃。

團(tuán)隊(duì)還可以通過確定他們將在未來幾代產(chǎn)品中實(shí)現(xiàn)的功能來規(guī)劃未來。團(tuán)隊(duì)必須證明 MVP 按計劃工作，并且市場和銷售計劃已準(zhǔn)備就緒。

將每個階段或步驟的最終結(jié)果都視為一次產(chǎn)品發(fā)布，在這個三階段中，每一步都是更大發(fā)布計劃中的一個元素。

• 概念契合階段以向團(tuán)隊(duì)發(fā)布的版本結(jié)束；

• 產(chǎn)品/市場匹配階段在向組織發(fā)布時結(jié)束；

• 開發(fā)階段向真實(shí)市場發(fā)布產(chǎn)品 。

有了這種思維方式，敏捷方法與這個三步最小可行流程相吻合，以創(chuàng)建一種混合方法。

該方法結(jié)合了老式基于里程碑、階段和評審流程的最佳元素，以及更靈活、精益的方法。 

例如，對于每個項(xiàng)目，開發(fā)團(tuán)隊(duì)和管理層應(yīng)為三個階段制定一套退出標(biāo)準(zhǔn)，即團(tuán)隊(duì)繼續(xù)下一階段所需的“必備條件”，與他們建立的邊界條件保持一致。

總結(jié) 

老式的、連續(xù)的階段和評審流程往往對新產(chǎn)品開發(fā)采取一刀切的方法，他們讓項(xiàng)目通過一組嚴(yán)格的里程碑，無論這些里程碑是否適用于手頭的項(xiàng)目。

在最小可行過程中，項(xiàng)目只有它需要的里程碑，根據(jù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)和管理層為項(xiàng)目定義的一組總體邊界條件，定義每次核對的退出標(biāo)準(zhǔn)。

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