寫在前面

最近接觸了很多經(jīng)銷商，雖然說各行各業(yè)不一樣，但經(jīng)銷商角色，大同小異，有一些共通點。

今天，我們看到很多品牌面臨增長困難，其實經(jīng)銷商這個群體也面臨著變革。只是不像品牌那樣受大眾關注。

今天我想專門講講，在數(shù)字經(jīng)濟時代，經(jīng)銷商未來出路的思考。

01.品牌的發(fā)展趨勢

這里我講的經(jīng)銷商，主要是兩種：

第一種是配送型經(jīng)銷商，就是從品牌（廠家）拿貨，分發(fā)給下面的小經(jīng)銷商或渠道售賣；

第二種是從品牌（廠家）拿貨，在自己的直營門店銷售，成為門店型經(jīng)銷商；

當然還有一些復合型的，這里就忽略不談了。

我在談經(jīng)銷商的出路前，很有必要先談一談品牌未來的發(fā)展趨勢。因為經(jīng)銷商的命運跟品牌是分不開的，經(jīng)銷商是基于品牌的存在而存在。

那品牌未來的趨勢是什么呢？

當然有很多，但其中最重要的，今天被提及很多次的，叫DTC（Direct To Customer）。甚至有專門的DTC品牌一說。DTC，簡單理解，它就是直面消費者的營銷模式，就是說品牌能從最終端接觸到消費者。

今天，你千萬不要以為它還只是概念，它已經(jīng)開始被落實到企業(yè)戰(zhàn)略之中。

今年 3 月 10 日，adidas 在「投資人&媒體日」上，宣布下一個五年（2021-2025）戰(zhàn)略重中之重，就是「Direct-To-Consumer（DTC）直面消費者策略」，它們內(nèi)部稱為「Own The Game掌控全場」。

并且預期在 2025 年，adidas 的 DTC 部分業(yè)務將預計貢獻全集團 50%左右的營業(yè)額，并引領超過 80%的營收增長。

為什么連Adidas都如此重視DTC？

根本原因是，只有DTC模式才能直接接觸消費者，拿到消費者數(shù)據(jù)。而只有實時獲得消費者的數(shù)據(jù)，才能做出正確決策。這些決策涉及到新品研發(fā)，價格調(diào)整，活動策劃，品牌傳播，消費者運營等方方面面。

掌握數(shù)據(jù)，才能在數(shù)字經(jīng)濟時代掌握競爭的主動權。消費者的數(shù)據(jù)就是企業(yè)未來發(fā)展的新能源。無疑，DTC模式是品牌企業(yè)發(fā)展壯大的必然趨勢。

02.經(jīng)銷商的矛盾

上面我們講到消費者數(shù)據(jù)對品牌如此重要，而恰恰一直以來，經(jīng)銷商是不愿意讓品牌接觸消費者，把消費者數(shù)據(jù)給到品牌的。

經(jīng)銷商與品牌方，常常處于相互博弈，相互防備，互不信任，更不可能共享消費者數(shù)據(jù)。這一局面在各行各業(yè)長期存在。

2016年，我給一個全國知名的家具品牌做培訓，想做一些消費者電話訪談。結(jié)果品牌方對接人建議我把這個環(huán)節(jié)取消，因為他們沒有直接的消費者信息，需要找當?shù)亟?jīng)銷商拿，而經(jīng)銷商也不愿意提供，這樣一來操作起來很麻煩。

你看，這還僅僅是一場培訓，就可以看出經(jīng)銷商與品牌商之間的關系。我知道在其它行業(yè)也都有類似的情況。明明是品牌的用戶，消費者數(shù)據(jù)卻在經(jīng)銷商手里，品牌與消費者長期屬于失聯(lián)狀態(tài)。

不過即便數(shù)據(jù)在經(jīng)銷商手里，它們很多時候也用不起來，只是一堆數(shù)字罷了。

品牌迫切需要消費者數(shù)據(jù)，而經(jīng)銷商為自保，不共享數(shù)據(jù)，它們之間的矛盾未來勢必愈演愈烈。最后結(jié)果，自然是要么雙方分手，要么品牌方被困死，經(jīng)銷商也需要再選擇品牌。

從認識，篩選到建立信任合作，品牌方與經(jīng)銷商都付出精力和成本。一旦破裂，都需要重新投入成本。

搞清楚矛盾點，我們再來看經(jīng)銷商的未來出路就清晰了。

03.經(jīng)銷商持續(xù)發(fā)展的出路

談出路，經(jīng)銷商先來看自己的優(yōu)勢有什么？

作為配送型經(jīng)銷商，通常是有渠道資源，或拓展渠道的能力，或再有一些本地化服務的能力。這種渠道資源如果是市場化的，其實也面臨被競爭替換的風險。如果是特殊的社會資源，那就更牢靠一些。

作為門店型經(jīng)銷商，有自己的門店銷售網(wǎng)絡，自有品牌，直接消費者群體，本地運營的團隊。這些都是優(yōu)勢。

配送型經(jīng)銷商，不實質(zhì)掌握消費者，它的未來出路就是，強化自己的商務能力，拓展更多渠道網(wǎng)絡，形成規(guī)?；?。我覺得未來被邊緣化或市場替代的風險很大。除非是保有特殊的社會資源，這就另當別論。

擁有直營銷售渠道的門店型經(jīng)銷商，在未來中國品牌化的時代，是有很大的生存發(fā)展機會。這一類經(jīng)銷商的發(fā)展，我認為有兩條路。

第一、打造渠道品牌，構建用戶運營能力

這條路有2個關鍵詞，品牌和用戶運營，不過用戶運營的目的也是為建立和強化品牌。

品牌是一個企業(yè)最有效的競爭壁壘。

品牌力的強弱，決定著你在當?shù)叵M者心中的影響力和話語權。如果經(jīng)銷商只把自己當做賣貨的渠道，而且消費者也認為只是賣貨渠道，那經(jīng)銷商的生命力和話語權就弱了。消費者就很難記住和忠誠你。

舉個例子。我們曾經(jīng)在城市或鄉(xiāng)鎮(zhèn)里經(jīng)?？吹揭恍?0元雜貨店，門口的喇叭天天喊，“買不了吃虧，買不了上當，樣樣都10塊”。大家應該都有印象，但試問，今天你還記得它們的名字嗎？

相信沒幾人還記得，那些店都是換了一茬又一茶。但我問大家，名創(chuàng)優(yōu)品你知道嗎？估計很多人立刻就有印象。在城市繁華商業(yè)街，干凈整潔的陳列，高顏值的商品。

但是，最開始名創(chuàng)優(yōu)品不也是像那些“10元店”賣小東西嗎？但是今天它成為了一個市值200多億的品牌，他可以賣別人的貨，也可以賣自有品牌。

這就是區(qū)別，同樣賣貨，那些10元特賣店就只是在賣貨，而名創(chuàng)優(yōu)品不僅賣貨，還在打造品牌，有了品牌，你就有更強的生命力。

但是，品牌的影響力和話語權是用戶賦予的。要成為品牌，你就要學會經(jīng)營用戶的能力。所以選擇走這條路，經(jīng)銷商就需要補齊用戶運營的能力。

這很難，但有一句話說的很好，今天很難，明天更難，但后天很美好。

你不做，就永遠難在今天。所以不破不立，經(jīng)銷商們必須想清楚，慎重做出選擇。

第二、跟品牌深度合作，開放消費數(shù)據(jù)，變成服務商

如果不愿走第一條路，那還可以選擇共生共贏這條路。就是跟品牌深度合作，開放消費數(shù)據(jù)，把自己作為品牌方在本地服務的重要一環(huán)，由經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型經(jīng)銷服務商。

未來品牌的發(fā)展，不論是高頻產(chǎn)品，還是低頻產(chǎn)品，都需要做好消費者的本地化服務和體驗。

比如，像衣服，零食，飲料等快消品，品牌需要建立本地化零售網(wǎng)點，同時還可以提供本地超級會員的服務。而像汽車，廚電，家具，衛(wèi)浴等低頻產(chǎn)品，它更需要經(jīng)銷服務商在本地提供售后、安裝、消費者運營的服務。

從需求上講，品牌必然需要本地化團隊服務。至于不同品牌，最后到底是自建團隊還是選擇經(jīng)銷商合作，這取決于雙方的合作模式，成本產(chǎn)出，這需要探索。

如果能夠選擇優(yōu)秀品牌，綁定長期合作，作為經(jīng)銷商也是不錯的出路。

04.寫在最后

除了這兩條路，經(jīng)銷商也可以選擇維持現(xiàn)狀，我想未來必定越來越艱難。

古語云，窮則思變，變則通，通則久。

在當下這個變革時刻，經(jīng)銷商需要認清未來的發(fā)展趨勢，主動擁抱變化，重塑自身價值，才會在新一輪商業(yè)競爭中贏得生存發(fā)展。

競爭，同相為競，相向為爭。

今天不必你死我活，共生共贏才是正道。

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