最近時常在產(chǎn)品論壇中回復(fù)一些產(chǎn)品人的問題貼，把其中幾個我參與回復(fù)的且關(guān)注度較高的問題整理了一下，可能是很多產(chǎn)品朋友會日常也會遇到的問題（從0基礎(chǔ)到5年經(jīng)驗做了個歸類）。問題如下：

1. PM的入門問題：產(chǎn)品初學(xué)者多做原型有用嗎？

2. PM的工作職責(zé)：產(chǎn)品和運營具體的落地區(qū)別？

3. PM的行當(dāng)區(qū)別：toB和 toC 產(chǎn)品是如何定義的？

4. PM的底層邏輯：怎么闡述你做過的最復(fù)雜的系統(tǒng)？

5. PM的日常困境：作為產(chǎn)品經(jīng)理，你覺得最難的階段是什么時候？

6. PM的成長瓶頸：作為4年以上的產(chǎn)品經(jīng)理你最慌的是什么？

問題一：產(chǎn)品初學(xué)者多做原型有用嗎？

問題描述：對于產(chǎn)品初學(xué)者。多做原型有用嗎？

我的回答：

對于產(chǎn)品初學(xué)者的話，原型工具會用就行，做原型是一種實踐方式，如果是初學(xué)者那第一步不應(yīng)該是這個，最好從基礎(chǔ)做起建立自己的產(chǎn)品方法論。這種事對于初學(xué)者來說比干了四五年的人好做多了。不過就是費事費力。因為干了四五年的產(chǎn)品大多做事邏輯固定，如果沒有自我更新的動力是挺難突出瓶頸的。比如我自己，明知道怎么能突破，但真干起來，那真的很難（時間不夠，也無法放棄自己原本的邏輯習(xí)慣）。

如何建立產(chǎn)品的方法論。這個模型應(yīng)該挺多人都見過。

俗話說：100條數(shù)據(jù)能得到1條信息，100條信息得到1條知識。25條知識學(xué)會一種技能，25個技能明白一個智慧。

絕大多數(shù)人，包括產(chǎn)品人，都有一種懶病，所以很少有人會從數(shù)據(jù)層開始向上學(xué)習(xí)，而大多都是從知識層向上學(xué)習(xí)。所以就會存在，當(dāng)被問及你的產(chǎn)品方法論是什么的時候，答出來的幾乎都是書上寫的，網(wǎng)上傳的，或者別人家做的。

正常大多數(shù)產(chǎn)品新人接到的第一份工作都是“競品分析”報告，那新人是否會考慮什么是競品分析，為什么要做競品分析，到底如何才能做一份好的競品分析？

其實競品分析報告作為第一個任務(wù)的目的，就是提高新人的產(chǎn)品方面的辨識能力。這個能力不夸張的說是80%產(chǎn)品人缺失或明顯待提高的重要能力。這根據(jù)他們開始學(xué)產(chǎn)品時的思維模式和基礎(chǔ)有直接關(guān)系。

那我簡單說一下什么是辨識能力，以及它的用處。這里就涉及了上面的模型。從數(shù)據(jù)到信息，就是辨識能力的提高。做某一方向的產(chǎn)品調(diào)研時，你是否看過足夠多的案例，一百個案例中，你如何辨別出他們的差異性？這里可能有人沒理解（我語文不咋地）可以參照問題五這個case，我與題主的思維問題的區(qū)別，就是我們之間的辨識度存在差異，所以思考問題的維度和深度就有區(qū)別，這并不是我比他智商高多少，只能說踩過的坑多，思考就多了。

所以新人第一步該做的是，在你從事的賽道或行業(yè)中，收集足夠多的產(chǎn)品case，比如醫(yī)療，那就是市面上但凡聽說過的醫(yī)療APP全看一邊，把所有的頁面截圖。然后通過每個APP的自己的產(chǎn)品特點和迭代路徑，辨識出他們都是什么樣的商業(yè)重心和用戶特點。這是一個浩瀚的工程。但是這個直接收益，就是當(dāng)你整理完成后，不管任何人說出任何一個功能，你都能立刻對應(yīng)出競品是誰，對方怎么做的，怎么迭代的，你要模仿之路大概是個什么樣。而不是道聽途說，人云亦云，天馬行空的想象。這個工作就好比要學(xué)絕世武功，那都得從蹲馬步開始。

第二步，當(dāng)你能堅持完成第一步之后，就進入了從信息到知識的階段。這一步就兩個關(guān)鍵字，區(qū)分和歸類。這里重點在于區(qū)分，因為絕大多數(shù)人由于開始的懶惰和想走捷徑。都是在做歸類。而真正的建立自己的產(chǎn)品模型，是從區(qū)分開始。區(qū)分是自下而上（信息->知識），歸類是自上而下（知識-信息）。如果開始你用的歸類，最大的問題是你用的是別人的知識，不是自己總結(jié)的。差距就是不夠立體和缺失細(xì)節(jié)。這也是大佬和普通人的區(qū)別，成敗在于對細(xì)節(jié)的把控。當(dāng)你自己去執(zhí)行從信息到知識階段的區(qū)分工作時，你一定會發(fā)現(xiàn)一些你無法從別人（書，網(wǎng)文，他人）學(xué)到的細(xì)節(jié)，而這些細(xì)節(jié)會覺得你未來天花板的高度。比如上一段，當(dāng)你區(qū)分出競品每次迭代的區(qū)別，并且結(jié)合他們的業(yè)務(wù)，找到迭代優(yōu)化的原因時，你就知道自己在產(chǎn)品不同階段該干嘛了。

第三步，從知識點到技能，關(guān)鍵字就三個：試錯，實踐，總結(jié)。可能有人會問，試錯和實踐不是一個意思嘛？這里的區(qū)別就是，試錯是自己私下做的，得到知識點后，他們各種方式組合到一起，看是否合理（這個步驟，在腦子里或者自己動筆畫畫就可以完成）。將自己試錯的結(jié)果在實際工作中實踐，并在針對每次實踐的結(jié)果進行總結(jié)。循環(huán)執(zhí)行，就能培養(yǎng)一種能力。切記試錯的價值，在于你在第二步獲得了多少細(xì)節(jié)的知識點，也可以叫做維度。如果你沒有經(jīng)過第一步第二步，只是單純從第三步開始，其實試不試錯的沒有意義。因為你拿的都是別人成熟的解決方案。價值不大。因為“失敗是成功他媽！”你都沒有失敗的經(jīng)驗，拿腦門子談成功啊！

第四步，從技能到智慧，關(guān)鍵字：執(zhí)行，復(fù)盤，審查，檢視。這塊就不說了，貪多嚼不爛（得開會去了），只能說每一個大佬都是復(fù)盤高手。而后兩個詞一般人就更難做到了。所以說不說也就那么回事了。

問題二：產(chǎn)品和運營具體的落地區(qū)別？

問題描述：現(xiàn)在有個困擾，按以往經(jīng)驗來說產(chǎn)品是界定長期價值，創(chuàng)造和規(guī)劃，運營是維護，那么在維護過程中發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造的產(chǎn)品與實際用戶需求有偏差，那么就需要重新梳理和判斷價值，所以產(chǎn)品運營不分家。既然是上面說的這樣，是不是產(chǎn)品調(diào)研時運營去參加，運營維護時產(chǎn)品去參加，都去達(dá)成一個共識，就算這樣也會慢慢形成一種，運營越來越懂用戶，產(chǎn)品一直跟著運營跑，而且運營關(guān)注的指標(biāo)，比如停留，轉(zhuǎn)化，拉新和產(chǎn)品關(guān)注的使用率，使用體驗，是不完全重合的，那是不是未來市場更趨向于去找又懂產(chǎn)品又懂運營的人呢？分部門，不管配合有多默契，還是會對業(yè)務(wù)或者用戶理解有偏差啊。

我的回答：

看到題主的內(nèi)容主要是圍繞C端產(chǎn)品與運營的區(qū)別在思考。都知道作為C端產(chǎn)品人，可以不干運營，但要懂運營。

因為C端所有東西就是：拉新，促活，留存，拉活躍，轉(zhuǎn)單。轉(zhuǎn)單不管是外賣還是社交，以結(jié)果為主。所有的運營手段都是為了某個目標(biāo)事件來執(zhí)行的。所以不管哪個運營手段，就像拉新這個事情，會有不同的運營方法。每種目標(biāo)都是特定的方法來針對性的解決某項任務(wù)。知道了這些后，設(shè)計產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)如果不利于運營，那產(chǎn)品就廢了。

C端要為了用戶而用戶。如何獲得用戶感知，一部分產(chǎn)品數(shù)據(jù)為主，另一部分運營為主。運營會告訴我們怎么帶著C端用戶，數(shù)據(jù)告訴我，C端拿我給運營設(shè)計的產(chǎn)品玩的好不好。相互印證。

作為一個高等級C端產(chǎn)品人，是一定要懂運營的。產(chǎn)品崗位是一個復(fù)合能力要求極高的崗位。但懂產(chǎn)品很難成長。換句人艱必拆的大實話，隨便拎一個大廠的C端產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，你聊上幾句或者看看對方的規(guī)劃。你會發(fā)現(xiàn)對方的其實都是站在大運營角度去思考問題和規(guī)劃布局。

問題三：toB和 toC 產(chǎn)品是如何定義的？

問題描述：toB和toC產(chǎn)品的區(qū)別我是知道的，比如從目標(biāo)用戶及使用場景上、決策使用上、PM調(diào)研及產(chǎn)品設(shè)計上、不同端產(chǎn)品受限因素上、盈利模式上、對PM能力要求異同點上等等我是知道這些差異的！但是比如淘寶APP，大家把歸之為toC產(chǎn)品，我就有點好奇，它為什么是toC：

首先說下我理解的toC：toC就是產(chǎn)品的前臺頁面中只用戶一個角色就可以完成所有操作，比如我們手電筒的使用，鬧鐘的使用，不需要其他角色的人來參與才能完成的產(chǎn)品叫做toC產(chǎn)品！

這里討論產(chǎn)品是toB還是toC說的只是產(chǎn)品前臺，不包括后臺管理系統(tǒng)，應(yīng)該沒錯吧？但淘寶我就覺得很疑問：用戶下單后，還需要有店鋪人員在訂單上操作才能將訂單流轉(zhuǎn)到配貨、發(fā)貨狀態(tài)，這就涉及兩個角色才能將訂單運轉(zhuǎn)下去了，而不是只用戶一個角色了，這怎么還能是toC產(chǎn)品呢！

入行不久的產(chǎn)品新人的疑問，大家對此處所有想法，誠邀各位一起加入討論，謝謝大家！

我的回答：

• B端是定制化業(yè)務(wù)，解決專業(yè)性，垂直的行業(yè)問題。

• C端是定向化業(yè)務(wù)，解決大眾問題，

C端的鏈路跟B端的鏈路不同，定制是我有什么，我給什么。定向是他要什么，我就給他什么。

所以淘寶的用戶端產(chǎn)品是定向還是定制呢？整個淘寶分為很多的部門及產(chǎn)品，像1688就主要是B端產(chǎn)品為主。

B端與C端的產(chǎn)品人思維區(qū)別。

• C端：做產(chǎn)品的人可以不干運營，但要懂運營。

• B端：做產(chǎn)品的人可以不干銷售，但要懂業(yè)務(wù)。

B端：如果沒有跟銷售深度的了解過具體業(yè)務(wù)，那不管產(chǎn)品設(shè)計還是項目管理，都會有偏頗。

C端：因為C端所有東西就是：拉新，促活，留存，拉活躍，轉(zhuǎn)單。轉(zhuǎn)單不管是外賣還是社交，以結(jié)果件為主。所有的運營手段都是為了某件目的事情來走的。所以不管哪個運營手段，就像拉新這個事情，會有不同的運營方法。每種目標(biāo)都是特定的方法來針對性的解決某項任務(wù)。

B端強調(diào)效率和簡單。C端主要圍繞留存。

C端要為了用戶而用戶。如何獲得用戶感知，一部分產(chǎn)品數(shù)據(jù)為主，另一部分運營為主。運營會告訴我們怎么帶著C端用戶，數(shù)據(jù)告訴我C端拿我給運營設(shè)計的產(chǎn)品玩的好不好。相互印證。

問題四：怎么闡述你做過的最復(fù)雜的系統(tǒng)？

問題描述：最近面試?yán)鲜潜粏柕侥阕鲞^最復(fù)雜的系統(tǒng)是什么。我就不明白了，什么樣的系統(tǒng)才算復(fù)雜系統(tǒng)？

日常做的都是業(yè)務(wù)型的系統(tǒng)，談不上多復(fù)雜，能理解業(yè)務(wù)就行，那這種情況下怎么把讓自己的回答有亮點？

我的回答：

在回答這個問題前，要確定兩個事情：

• 誰問的？

• 站在什么樣的角度問的？

面試?yán)锟赡芟氲降慕巧?個，產(chǎn)品面試官，老板，人事面試官。

先說老板和人事：老板大概率不是專業(yè)做產(chǎn)品出身的，很多都是業(yè)務(wù)向或者管理向。人事的話，更多是了解業(yè)務(wù)，非產(chǎn)品，不關(guān)心你用什么方法論解決問題，而是關(guān)心你會不會針對不同的復(fù)雜業(yè)務(wù)場景解決問題。所以他們問這個的問題的出發(fā)點是什么？是詢問你專業(yè)的產(chǎn)品拆解和抽象能力嗎？我認(rèn)為是在問你的業(yè)務(wù)理解能力以及你過往是否有解決過高復(fù)雜業(yè)務(wù)需求的案例。所以你這里可能要向老板闡述的側(cè)重的是在什么樣的復(fù)雜業(yè)務(wù)場景下，我基于什么樣的考慮設(shè)計了一個系統(tǒng)的。如何把一個復(fù)雜的業(yè)務(wù)場景，通過產(chǎn)品手段簡化了（可能是流程鏈長，也可能是異常case多）。

如果是產(chǎn)品面試官，那這個問題就得看你去面對的是什么業(yè)務(wù)。這個“復(fù)雜”那真是因人而異了。比如舉些大家可能涉及的業(yè)務(wù)：電商系統(tǒng)，支付系統(tǒng)，小貸/保險系統(tǒng)，知識圖譜（AI）。就這幾個系統(tǒng)而已。都很大。極少有人說能做個整個系統(tǒng)的每個模塊的產(chǎn)品落地。所以你要去思考和闡述的就是你做過，或者你涉及過（非你實際做的，但你見過別人做，而且你自己復(fù)盤過的）的部分。

比如：

• 電商系統(tǒng)中，涉及供應(yīng)鏈的三方賬戶打通，如何保證老數(shù)據(jù)遷移和三方賬戶數(shù)據(jù)互通?；蛘邔嶓w商品和虛擬商品你是如何做商品管理和訂單管理的。

• 支付系統(tǒng)中，清結(jié)算系統(tǒng)如何跟銀聯(lián)和客戶通信的，一共多少個流程，異常流程多少個。

• 保險系統(tǒng)中，如何管理不同的保險售賣方案（理賠規(guī)則和條件字段完全不同的情況下）。如何進行醫(yī)保自動化理賠的。

• 知識圖譜中，如何通過三元組實現(xiàn)30萬+元概念的邏輯關(guān)系，層級關(guān)系，邏輯關(guān)系的建立的。單說邏輯關(guān)系一共有多少種（不同業(yè)務(wù)定義不同，單說醫(yī)療場景，邏輯關(guān)系定義就有100+種）

當(dāng)然如果你做的可能確實沒涉及到特別復(fù)雜的業(yè)務(wù)情況?？赡軆H是一個內(nèi)容運營平臺那種的。那你可以說明你為什么選擇列表管理而非選擇郵件式或者文件夾式管理方式。這些都是在解釋你的產(chǎn)品邏輯。越簡單的產(chǎn)品設(shè)計背后的思考就越要深入。

一個內(nèi)容運營平臺，我的粗略分類如下：

結(jié)合具體的場景及客戶訴求，確定系統(tǒng)設(shè)計的核心是什么（操作人員的降本提效）。

• 比如客戶是內(nèi)容生產(chǎn)方，那內(nèi)容管理的核心是如何提高生產(chǎn)效率。此時我更偏重于通過文件夾式的單一工作臺樣式來設(shè)計管理頁面。

• 
  

• 比如客戶是內(nèi)容審核方，那內(nèi)容管理的核心是如何提高審核效率。此時我更偏重于通過左列表右詳情的郵箱產(chǎn)品的交互方式來設(shè)計管理頁面。

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• 比如客戶是內(nèi)容運營方，那內(nèi)容管理的核心是如何快速打標(biāo)和精準(zhǔn)查詢內(nèi)容，此時我更偏重于通過傳統(tǒng)列表式的交互方式來設(shè)計管理頁面。

• 
  

綜上所述，如何闡述你做的最復(fù)雜的系統(tǒng)？

不是闡述你做的系統(tǒng)多復(fù)雜，而是闡述你做產(chǎn)品的經(jīng)歷中，思考維度最多，思考深度最深的一個產(chǎn)品，你是如何結(jié)合業(yè)務(wù)去設(shè)計產(chǎn)品的思路。

問題五：作為產(chǎn)品經(jīng)理，你覺得最難的階段是什么時候？

問題描述：現(xiàn)在開始接手帶團隊，但因為提需求跟開發(fā)鬧得不太愉快，提需求也不是我能掌控的，老板有他的想法，跟老板溝通過，也沒用，現(xiàn)在我兩頭受氣，太難了?。?！

我的回答：

看到題主的問題，是工作中其實較為常見的問題，尤其在從純執(zhí)行到leader過程中一個必然路徑。我大概分享一下這部分的經(jīng)驗。首先要問題主一個問題：

產(chǎn)品人在公司扮演的是一個什么的角色？

你想要想明白這個問題，其實你就解決了一半的難題。

產(chǎn)品人在公司僅是一個載體，一個業(yè)務(wù)流程的中間環(huán)節(jié)。你是負(fù)責(zé)把上游的戰(zhàn)略方案拆分細(xì)化，通過一定的規(guī)則和流程篩選后，經(jīng)過產(chǎn)品獨特技藝的加工后，輸出給下游的生產(chǎn)執(zhí)行方。所以作為一個中間環(huán)節(jié)，你最難掌控的就是人（...因為提需求跟開發(fā)鬧得不太愉快，提需求也不是我能掌控的，老板有他的想法，跟老板溝通過，也沒用...）。

所以這種情況下，你第一個要做的事情就是制定標(biāo)準(zhǔn)和流程。需求收集的標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品設(shè)計的流程。通過標(biāo)準(zhǔn)，所有上游進來的人都能受到你的約束。所有從你這輸出的東西也能讓接收方感受到價值。

在制定標(biāo)準(zhǔn)和流程的時候，你要考慮的問題要比別人深，但不要去得罪人。當(dāng)你現(xiàn)在這個情況，老板比你更有話語權(quán)。那你此時要做的就是要授權(quán)！并且要留檔（郵件及一切書面話的東西）。要授權(quán)的含義是：當(dāng)你做的東西不夠牛逼，那么你做的東西必須要得到話語人的許可。這個環(huán)節(jié)叫做摘人，把自己從可能遇到的紛爭中摘出去。

問題六：作為4年以上的產(chǎn)品經(jīng)理你最慌的是什么？

問題描述：本人做5年產(chǎn)品經(jīng)理了最近越來越感覺，自己好像啥都會點，但是會的又不深。感覺在市場上沒有核心競爭力。

我的回答：

首先要思考一個問題：

• 
  

• 對于一個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品人來講，什么是核心競爭力？

是你經(jīng)歷過多大的平臺？是你經(jīng)歷了多少成功的項目嗎？是你知道多少種產(chǎn)運方法論嗎？我認(rèn)為產(chǎn)運人的核心競爭力就是解決問題的能力。我們提出的解決方案是否可以解決公司業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)及用戶痛點需求，方案的應(yīng)變能力和效果評估是否能達(dá)到對方的期望。

那解決問題的能力高低由什么來決定呢？我認(rèn)為就是個人的思維邏輯力。可能有朋友看到這里就樂了：“邏輯力不就是智商嗎？天賦選手那就是強，我這普通人能咋辦?！贝颂幬蚁胝堊x者朋友思考兩個眾所周知的案例：

• 
  

• 阿爾法圍棋（為什么人工智能可以打敗圍棋高手）

• 
  

• 家有一老，如有一寶。（為什么人老了，解決問題的能力就變強了）

在我理解邏輯力就是通過收集大量真實數(shù)據(jù)案例，再不斷的：辨識->區(qū)分->歸類->試錯->實踐->總結(jié)->執(zhí)行->復(fù)盤->審查->檢視，得到的智慧模型。

而人與人之前的邏輯力的天花板，通俗點說產(chǎn)品能力差距不是在于你從書本，網(wǎng)絡(luò)，他人那學(xué)了多少知識，干過了多少項目。而是基礎(chǔ)打了多牢固（辨識力差距）。辨識力用白話講，就是你發(fā)現(xiàn)細(xì)節(jié)的能力。發(fā)現(xiàn)的細(xì)節(jié)越多，你的思考廣度和深度就越大，你的解決方案的失敗概率就越小。

回歸到核心競爭力不足的問題上：

• 
  

• 因為你個人辨識度不夠，

• ->  導(dǎo)致在某些產(chǎn)品問題的解決思路中，細(xì)節(jié)把控不足；

• ->  導(dǎo)致對于解決方案的適應(yīng)場景及應(yīng)對措施思考不全面；

• ->  導(dǎo)致解決方案的落地性和成功概率打折扣；

• ->  導(dǎo)致核心競爭力在同層面中不足；

• ->  導(dǎo)致對于至關(guān)重要的機遇時把控力不足；

• ->  最終導(dǎo)致個人成就在同層面市場中不理想。

如果說不理解辨識度差異，可以參照問題五這個case，我與題主的思維問題的區(qū)別，就是我們的辨識度存在差異，所以思考問題的維度和深度就有區(qū)別，這并不是我比他智商高多少，只能說踩過的坑多，思考就多了。如何提高辨識度可以參考問題一。

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