1-7 跟隨者的定位

對領導者有效的方法對跟隨者不一定有效。領導者往往可以通過攔截對手的競爭行動來維護自己的領導地位。

跟隨者卻不具備在攔截戰(zhàn)略中獲利的地位。跟隨者如果效仿領導者的做法，那根本不是攔截，而是跟風行為（人們通常更加委婉地稱其為“追趕時代潮流”）。

跟風反應有時對跟隨者也會管用，但是這只有在領導者沒有及時建立定位的情況下才會發(fā)生。

1-7-1 跟風的危險

跟風產(chǎn)品不能達到理想的銷售目標，因為其重點放在“更好”而不是“速度”上面。就是說，位居第二的公司認為，通往成功之路就是推出跟風產(chǎn)品，只要更好就可以了。

僅僅比競爭對手好是不夠的。你必須趁局勢不明發(fā)起進攻。趁領導者還沒來得及建立領導地位，發(fā)起規(guī)模更大的廣告促銷行動，并且起一個更好的名字（這一點將在下文中詳述）。

但是，事實恰恰相反。跟風公司在改進產(chǎn)品的過程中浪費了時間，廣告宣傳的投入少于領導者，新產(chǎn)品又用公司名作為品牌名，因為這樣便于迅速獲取市場份額。這些做法全都是我們這個傳播過度的社會里的致命陷阱。

DEC花了好長時間企圖“在個人電腦上超過IBM”，結果錯過了開發(fā)臺式計算機的機會，最后被康柏公司收購。

如何在潛在客戶心智中尋找到一個空位呢？

與切斯特·鮑爾斯一起創(chuàng)立本頓與鮑爾斯廣告公司的威廉·本頓是這樣說的：“我會在大公司的業(yè)務結構里尋找薄弱環(huán)節(jié)?！?/p>

1-7-2 尋找空位

法國人的一個營銷詞匯很好地歸納了這一戰(zhàn)略，尋找空位。

找出空位，然后填補上去。

這個說法與美國精神中根深蒂固的“更大、更好”的理念恰恰相反。

美國人還有一種態(tài)度也使定位思維難以展開，因為從小接受的教育就是用一種固定的方式進行思考。

在潛在客戶的心智中“找空位”是營銷領域中的最佳戰(zhàn)略之一。空位有用與否，不一定非得看它是否令人振奮、引人矚目甚至對顧客十分有利。勞力士是第一塊價值昂貴的手表，奧威爾·雷登巴赫是第一種最貴的爆米花，米獅龍是頭一份高價國產(chǎn)啤酒。價格高了，顧客的利益又在哪里？然而，這些品牌都是第一個填補了潛在客戶心智中的這些“空位”，而且個個都取得了很大的成功。

諾曼·文森特·皮爾所說的“積極思考的力量”就代表這種態(tài)度，也許這種態(tài)度會成就很多暢銷書，卻摧毀了人們尋找空位的能力。

要想找到空位，你必須具有逆向思考的能力，反其道而行之，如果人人都朝東走，那就看你能不能找到一個空位往西走，對克里斯托弗·哥倫布管用的戰(zhàn)略對你同樣也適用。

讓我們一起來探討一些尋找空位的戰(zhàn)略。

1-7-3 尺寸空間

多年來，底特律的汽車制造商們一直熱衷于加長和降低車身，使車形一年比一年流暢、美觀。

大眾甲殼蟲進入市場，車身又短又寬，丑陋不堪。

傳統(tǒng)的宣傳方**弱化甲殼蟲的弱點，突出其優(yōu)點。

你通常會采用的戰(zhàn)略是請一位能使它看上去漂亮一些的時裝攝影師，從更好看的角度拍攝。

往小里想？這有什么好處？任何一次正規(guī)的市場調(diào)查都會表明，大多數(shù)人想要比鄰居大的汽車。但是，在廣告宣傳中更重要的是，要使?jié)撛诳蛻糁滥阆胩钛a什么樣的空位，而不是宣傳買該產(chǎn)品有哪些好處。大眾公司所做的頭一件事就是，抓住了人們頭腦里“小”的概念的空位。

可是，空位就是尺寸，大眾汽車公司迄今所做的最有效的廣告明確無誤地陳述了其定位意圖：

“往小里想”。

標題就這么幾個字，卻同時完成了兩件事，一是說明了大眾的定位，二是向潛在客戶心智中越大必然就越好的假定提出了挑戰(zhàn)。

這種方法的效果如何，當然要取決于潛在客戶心智里是否存在這樣一個空位。當時市場上不是沒有其他微型汽車，但誰也沒有搶先建立起微型汽車的定位。

大眾公司的做法是在尺寸上占據(jù)空位的典型案例。索尼公司在電視機上也采取了同樣的做法（微型電視機）。

集成電路和其他電子設備從技術上使“小型化”這個空位在許多品類中成為可能。只有時間才能告訴我們，今后哪些公司能夠利用電子技術在小型化方面建立極具價值的定位。

反過來也同樣有效。Advent公司正在大型投影式電視機上建立定位，盡管Advent電視機容易和相同品牌的高保真揚聲器混淆，有可能影響其成功。

Advent公司發(fā)明了投影式電視機。當然，屏幕為40~60英寸的投影式電視機在電視機市場上一向占據(jù)著有利可圖的一小部分份額。但是，對公司干勁十足的首席執(zhí)行官伯尼·米歇爾（此人是該公司從生產(chǎn)高保真設備的先鋒公司成功地挖過來的）來說，投影電視機的銷售狀況還不夠令人滿意。米歇爾先生做出決定說：“讓我們把Advent及其分支業(yè)務從老路上帶出來，打進家庭娛樂中心行業(yè)。”不出所料，Advent最后上了破產(chǎn)法院，從某種意義上說，家庭娛樂中心也落得同樣的下場。這又是一個品牌延伸過度的例子。

1-7-4 高價空位

這方面的典型例子是米獅龍啤酒。安海斯?布希為一種高價國產(chǎn)啤酒找到了一個尚未開發(fā)的市場，于是便用米獅龍這個名字打入了人們的心智。

米獅龍憑借著有史以來最出色的定位廣告而成功。但是他們很快放棄了這一廣告，采用了像“周末是為米獅龍創(chuàng)造的”之類毫無意義的概念。

米獅龍的故事里具有諷刺意味的是，至少從理論上來說，當時市場上有不少高價品牌，施利茨、百威和藍帶就是其中的三個。（實際上，這三個品牌的標簽上至今還至今還帶有“高檔”兩字。）但是，時間銷蝕了他們的高價定位。

當年，在地方品牌大行其道的日子里，全國性或“外來”品牌被迫賣高價。但是，在啤酒業(yè)分散經(jīng)營后，這種狀況不復存在了。因此，時間創(chuàng)造了一個空位，使米獅龍趁虛而入。

在許多品類里，高價空位都很可行。我們這個一次性社會看到了保護資源的緊迫性，人們重新關注起那些持久耐用的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品了。

這就是售價30000美元的奔馳450SL和寶馬633CSi型轎車暢銷的原因之一。

還有都彭（S.T.Dupont，這名字起得好）打火機，廣告上說：“每只不超過1500美元。”這些售價30000美元的轎車如今賣到了75000美元，銷量依然不減當年。價格是一種優(yōu)勢，如果你是該品類中第一個建立高價定位的品牌，情況尤其如此。

只要能創(chuàng)立一個你就是第一的認知，你不是第一也能成功?；始抑トA士仍然在高價威士忌當中維持著領導地位。

皇家芝華士威士忌就是個很好的例子。市場上盡管也有其他高價威士忌，可是，第二次世界大戰(zhàn)后，這些品牌聽任其高價地位逐漸敗落。于是，當皇家芝華士用一句直白的“我們是高價品牌”的口號打入市場時，便大獲成功。

當然，如今皇家芝華士也受到了來自尊尼獲加的“黑牌”和順風12年陳釀（Cutty12）的進攻。但是，皇家芝華士作為第一個進入人們心智的品牌，地位依然強大，特別是在進攻方的品牌名稱容易和生產(chǎn)商的原有產(chǎn)品名稱——尊尼獲加和順風（CuttySark）混淆的情況下。

有些品牌幾乎把全部產(chǎn)品信息都集中在高價概念上。

“僅有一種快樂——世界上最貴的香水。”

“為什么不收藏一款伯爵——世上最昂貴的手表？”

高價戰(zhàn)略不僅對奢侈品如轎車、威士忌、香水和手表有效，在爆米花之類的平常物品上也同樣管用。奧維爾·雷登巴赫公司售價89美分一筒的“美食家爆米花”從售價只及其一半的品牌那里奪走了相當大一塊市場。

美孚賣得并不太好。它的營銷概念（即第一種發(fā)動機合成潤滑油）很出色，但名字起得太差。新概念需要有一個新名稱，而不是一個合成的延伸名稱。奇怪的是，發(fā)動機合成油在歐洲賣得很好，在美國卻不行。其中一個原因是：沒有一家美國公司用一個新的只代表合成油的品牌名稱來推出一種主要品牌的發(fā)動機合成油。這個品類依然在等待領導者來承擔起這個任務。

售價為3.95美元的美孚牌發(fā)動機合成潤滑油也是其中的一個例子。就連價格向來低廉的產(chǎn)品如面粉、糖和鹽也都有定位的機遇。

然而，人們往往把貪婪和定位思維混為一談。賣高價不是致富之路。成功的秘訣是：你必須是第一個，用有效的品牌故事，在一個顧客能夠接受高價的品類里建立高價地位。否則，賣高價只會把潛在客戶給嚇跑。

進一步來說，要在廣告中建立高價的定位，而不是在商店里。價格（無論高低）只是產(chǎn)品的諸多特點中的一個。

必須用真正的差異化支撐高價。即使沒有別的用處，它也能為讓人多花錢做出合理的解釋。

如果定位工作做得正確，就不會在商店里使顧客感到意外。你的廣告不必說出具體價格，盡管有時這樣做也不錯。廣告的真正作用應該是，把你的品牌明確地定位在某個價格類別中。

1-7-5 低價空位

除了高價之外，相反的策略也有利可圖。

目前銷量最大的傳真機品牌是由?？松镜囊患易庸旧a(chǎn)的Qwip牌傳真機的租金是每月29美元，與每月租金45美元的施樂牌復印機競爭?，F(xiàn)在，Qwip出租的傳真機數(shù)量是其他所有同類品牌的總和。

Qwip后來怎樣了？該公司決定用埃克森這個名字推出全套辦公設備。此舉最終被證明大錯特錯。辦公系統(tǒng)分部在創(chuàng)造了源源不斷的赤字之后只好關門大吉。一家汽油公司怎么會懂得辦公用品呢？

在評估價格空位時，要記住的是，對傳真機、錄像機之類的新產(chǎn)品來說，低價位空位往往是個好的選擇。購買這類產(chǎn)品的顧客認為自己是在碰運氣（如果它不好用，我也沒賠多少錢）。

對于汽車、手表和電視機之類的老產(chǎn)品特別是那些顧客對其現(xiàn)有維修服務不滿意的產(chǎn)品來說，高價位空位往往是個好選擇。

最近推出的通用名稱（“無名”）食品品牌，就是在超市里利用低價位空位的一種嘗試（盡管多年來一直重視銷量和低價位的零售商已經(jīng)把這方面的空位填補得差不多了）。

如果把這三種價格戰(zhàn)略（高、中、低）結合在一起，一般說來，你就有了一個強大的營銷戰(zhàn)略，就像百威英博公司銷售米獅龍、百威和安海斯-布希三種價格的啤酒那樣。

當然，其中地位較弱的品牌是安海斯-布希，因為它一是名稱起得不好，二是缺少一個強有力的定位概念。企業(yè)為何要把自己的名字只是用在價格最低的產(chǎn)品上？名字問題也困擾著福特汽車公司。它的高、中、低三種價格的品牌分別是水星和福特。

1-7-6 其他有效空位

性別也是一個空位。萬寶路是第一個在香煙領域里建立男性定位的全國性品牌，這也是菲利普·莫里斯公司的萬寶路品牌銷量穩(wěn)步上升的一個原因，它在10年內(nèi)從第五位升到了第一位。“卡爾文·克萊恩”牌牛仔褲也是一個用性別成功定位的案例。

從過去的香煙廣告中很難發(fā)現(xiàn)不出現(xiàn)女人的例外。這很令人吃驚，因為當時抽煙的主要是男人。結果，所有的香煙品牌為了拓寬市場，都變成了男女皆宜的品牌。菲利普·莫里斯公司則反其道而行之。他們拋開女人，只用男性形象，后來又決定只用牛仔，因為牛仔是男人中的男人。這一定位戰(zhàn)略最終使萬寶路成為世界上銷量最大的香煙。

時機是關鍵。1973年，羅瑞拉德公司企圖推出自己的男性化品牌，起名為Luke。名字起得棒極了，包裝十分漂亮，廣告也做得出色：“從坎卡基到科克莫，Luke自由自在、緩緩而來。”

唯一的不足的是選錯了時機，晚了大約20年。Luke的確來得太緩慢，羅瑞拉德公司只好放棄了它。

在給一項產(chǎn)品定位時，什么也比不上成為第一。

就像男性化使萬寶路獲得成功那樣，女性化使維珍妮（Virginiaslim）牌香煙取得成功，該品牌采用相反的路子奪走了好大一塊市場?？墒?，Eve這個跟風品牌雖然也試圖走女性化路子，卻以失敗而告終。

當你在性別細分出的新品類中建立定位時，顯而易見的方法并非總是最好的。

以香水為例。你會覺得香水品牌名稱起得越溫柔、越女性化，成功的可能性就越大。那么，世界上銷量最大的香水是什么牌子的？

不是Arpege，也不是“香奈兒五號”，而是露華濃公司的查利，它是第一個試圖用男性化名字與穿套裝的女人廣告爭高低的香水品牌。

萬物之中沒有與世長存的，尤其是那些具有“時尚”特征的品類，如香水、服飾、烈酒等。查利已經(jīng)被一大批更新的香水品牌所取代。又如，在服裝方面，卡爾文·克萊恩（CarlvinKlein）已經(jīng)被拉爾夫·勞倫（RalphLauren）所取代，而后者也正在湯米·希爾菲格（TommyHilfiger）面前節(jié)節(jié)敗退。公司如果采用多品牌戰(zhàn)略，就能通過適時推出新品牌來維持自己在市場上的領先地位。年輕人正在放棄李維斯，垂青于更時髦的品牌，如FUBU和迪塞爾（Diesel）。他們不想和父母穿同一個牌子的衣服。李維斯公司應當專門為其當前顧客的下一代推出藍色牛仔品牌。

而模仿它的品牌“就叫我馬克西”（JustCallMeMaxi）不僅效果不好，據(jù)說還讓公司總裁馬克斯·法克特（MaxFactor）丟了飯碗。

查利的成功案例提示了人們在香水之類的品類中建立定位所面臨的悖論。同行業(yè)的人大都朝一個方向發(fā)展（女性化品牌名稱），機遇卻在相反的方向上（一個男性化傾向的品牌名稱）。

年齡是另一個可供運用的定位戰(zhàn)略。Geritol牌營養(yǎng)液是以老年人為對象的成功產(chǎn)品中的一個正面例子。

Aim牌牙膏則是定位于孩子的產(chǎn)品中的一個正面例子，它在牙膏市場上開辟出了10%的份額。在一個被佳潔士和高露潔兩大品牌割據(jù)的市場上，此舉不啻是一大成就。

“喂！媽媽，孩子刷牙的時間會更長，因為他們喜歡這種口味?！盇im公司放棄了這個定位于孩子的戰(zhàn)略后，其10%的市場份額也落到了0.8%。我們早就說過，好東西不用就會失去。

一天當中的時段也有可能成為定位目標。第一個夜間感冒藥Nyquil就是其中的一例。

經(jīng)銷方式則有可能成為另一個定位戰(zhàn)略。蛋襪（L’eggs）是第一個在超市和大宗商品批發(fā)店里經(jīng)銷的襪類品牌，它現(xiàn)在成了頭號品牌，銷量數(shù)以億計。

再有一個途徑是針對重度飲用者的定位。“唯一一種喝了還想喝的啤酒”（把Schaefer定位成重度飲用者的啤酒品牌。Schaefer的宣傳活動在大約20年前推出時，紐約市有五家啤酒廠，如今只剩下了一家，那就是Schaefer公司。

1-7-7 滿足所有人的陷阱

有些營銷人反對“找空位”概念。他們不想被固定在某個明確的定位上，因為他們認為這樣會限制銷售規(guī)模，或者失去更多的機會。

他們想什么都能做，滿足所有人的需求。

在過去的年代，品牌和廣告都比現(xiàn)在少得多，滿足所有人需求是可以做得到的。

在政界，過去哪個政客若想在任何事情上都采取強硬立場無疑是自殺，不要得罪任何一個人。

可是如今無論是在產(chǎn)品領域還是在政界，你都得要有自己的定位。參與競爭的公司太多了。要想不樹敵，通過滿足所有人的需求去贏得勝利，根本辦不到。

要想在當今的競爭環(huán)境里取勝，你必須走出去結交朋友，在市場上開辟出一個明確的市場定位，即使有所損失也在所不惜。

公司犯的最大的錯誤就是試圖滿足所有人的需求，即人人滿意陷阱。如果公司自問“我們要滿足誰的需求”，還不如問“誰不用我們的品牌？”大部分公司發(fā)現(xiàn)，它們的戰(zhàn)略考慮了所有人的需求。如果不做出取舍，在激烈的市場營銷戰(zhàn)爭中將不會取勝。

如今，如果你已經(jīng)有一定的職位或者擁有可觀的市場份額，滿足所有人需求也許能使你維持下去。但是，如果你從無到有地建立一個定位，這個陷阱會置你于死地。

二、案例：一個階段里的某個時刻屬于你就夠了

這里我拿自己的經(jīng)歷舉個例子。

有段時間我沉迷在皮衣的物質(zhì)世界里瘋狂搖曳。男士皮衣的種類很多，大致分為：

機車類（老美騎摩托車的時候穿的，比如J100、豬奶、穆赫蘭道等）。

牛仔工裝類（Levis在早期制造了三款牛仔布夾克，后來被做成了皮制品，比如type1、type2、type3）

軍裝類（二戰(zhàn)時期盟軍穿來作戰(zhàn)用的，比如空軍的A1和A2，B3等）

因為款式基本上都是固定的（基本上），所以各大品牌都會在皮的原料上下功夫。當然越好的皮料價格也就越高。

而頂級的皮料生產(chǎn)商全球也就那么屈指可數(shù)的幾家，最后大家比啥呢？比做工。

大概是這么個環(huán)境，是一種很小眾很小眾的細分市場。一件頂級皮衣的售價是完全不低于大牌奢侈品的，又因為產(chǎn)量少、銷量差（喜歡的人少），導致在這個細分市場的競爭額外的激烈。殘忍程度不比美妝類產(chǎn)品差。

而因為皮料的選擇、手藝的高低，一件皮衣的售價大致分為這幾個區(qū)間：800-1500、2000-5000、5000-8000、8000以上。

畢竟這類服裝更多的是牽扯到文化（即便中國有5000千文化，但是文化輸出還是差了很多），大家都會變的“崇洋媚外”。所以國產(chǎn)貨大部分都聚集在前兩個檔位：800-5000。

國產(chǎn)如果賣的再貴一點，大家就會存在即然這么貴了，我干嘛不直接去買進口貨的心里。

這就導致了國內(nèi)的這個細分市場競爭基本等于殘忍。

有次有機會在一個品牌的買家群里和商家聊了幾句，給我的感觸很大。老板認為自己的皮料和做工絕對值2000以上的價位，但只賣1200。確實如此，不然群里的大家也不會接近達到復購率100%。

但老板有一個核心要點沒想明白，一個皮衣玩家都是有一條心智之路要走。大眾心里都是從買一件試試的心態(tài)“入坑”的。最后一點一點的成為發(fā)燒友，不僅是皮衣，包括任何牽扯文化消費相關的產(chǎn)品都是如此。比如耳機發(fā)燒友、樂高發(fā)燒友、機械鍵盤發(fā)燒友等。

但一個品牌的聲音不能是從800一件的主打廉價的性價比的皮衣到幾萬的進口貨。有這種企圖并想嘗試盡可能覆蓋更長鏈路的生意都注定是失敗的。LVMH奢侈品大財團拼命的并購其他品牌，也是希望收購的品牌可以占據(jù)消費者的某個消費區(qū)間的心智。而不是嘗試用一個品牌占據(jù)消費者的全部錢包。強如LVMH也不可能解決這個問題，淘寶小本生意的賣家真的是一種自不量力。連嘗試的意義都沒有。

你看小米為了升級，只能做個紅米襯托核心系列。結果即便是現(xiàn)在紅米系列用的和小米系列一樣的物理配置，大家還是覺得紅米相比小米更廉價。

但已經(jīng)鎖定了靠下心智人群的商家就不能好好活著嗎？我的觀點恰恰相反。

不用做到全鏈路，只用做到在心智的某個階段不可被逾越就行了。買了800塊皮衣的人覺得體驗不錯，下次他就想知道1500的皮衣和800的區(qū)別到底在哪（比如我）。

他一定會嘗試買個稍貴的試試看值不值得，這個就是這些年大火的營銷概念叫消費升級。其實就是在條件允許的情況下，每個人都有追求更好生活的向往和權利（看五月天演唱會500一張的票，等你大學畢業(yè)上學了2000塊錢一張的票也想感受一下）。

至今我沒有見到過“夠用就行”的人，一個也沒有。他如果不喜歡買貴的衣服，不妨看看他的球鞋是不是聯(lián)名款。如果他不喜歡球鞋、吃的也簡單、也沒有其他任何額外的開銷。保不齊他的“妲己”有500多個皮膚……

而我們要做的就是在一個消費升級的路徑里，扮演好自己的角色。而判斷你的定價是否合理，是不是扮演好了應有的身份。

標準就是：你的品牌是否在這趟心路提升的過程中不能被替代。

也不要嘗試阻止消費者升級，比如告訴消費者10000的跟我這3000的沒區(qū)別。即便是真沒區(qū)別，你也賣不過10000的。如果真有完全理性的消費，他不應該買一件800塊錢又重又味兒又不怎么保暖的動物皮。他應該趁GAP打折花300買件又輕顏色又鮮艷的羽絨服。

而怎么不能被替代呢？簡單的說就是在這個價格區(qū)間里，你的產(chǎn)品真的值的一試。且擁有其他品牌完全的不可替代性。任何想買這個價位皮衣的人繞不開你的品牌。

當然如果某些消費者想一步到位，我們也不能攔著，并送上真誠的祝福。

回到皮衣的這個案例，不少國貨品牌**，硬想找到更貴的皮料和更厲害的手藝人把售價提升到8000-10000這個區(qū)間。無一例外的都死相難看。

不如再加2000買進口貨，大家都會這么想吧。而這種想法已經(jīng)無關皮料和品牌，而是一種純粹的成年人在成長期受到的影響。這是一代人的烙印，跟種族和民族自信無關。

喜歡M65風衣是因為1985年史泰龍就穿著他在叢林里以一敵百了。

喜歡哈雷摩托是因為1991年阿諾施瓦辛格就已經(jīng)騎著它對抗天眼，并拯救人類了。

你再看看1991年中國文化在輸出什么，這跟民粹主義無關，這是在年幼時根深蒂固的營銷植入。更不要嘗試去修改一代人的底層文化邏輯。

幾年前有人采訪姜文說為什么你的電影里沒有中國樂器都是西洋樂器，姜文回答：

我從小接觸的就是這些樂器，并不是我有意排斥某個形式。而是我打小兒聽到的就是這些，我小時候沒有得到中國樂器的影響。我必須要先忠于我自己的感受，再將這種感受傳遞給我的作品，再嘗試用作品去影響他人。

我不能贊同的更多。

三、思考

讓所有維度都滿意的賬戶是永遠不存在的，所以稍微略有量級的客戶至少都有幾個同媒體的賬戶，更有體積龐大的客戶擁有數(shù)百個賬戶都不足為奇。

而賬戶之間雖然存在一定的競爭關系，并增加投放成本。但核心的目的還是為補充未能覆蓋到的人群。有一些賬戶可能就是為了撿漏（有不少的人群就認為長尾理論只是撿漏的一種方式，但其實并不能完全解釋長尾理論的實際意義）。最終的目的都是為了獲得更多的轉化和訂單。

而選擇尋找賬戶的投放的紕漏而填空則是優(yōu)化人員的一節(jié)大課，大部分情況我們的優(yōu)化內(nèi)容和優(yōu)化根基都是在鉆空子，鉆媒體孔子，鉆平臺空子等等。

如果只是針對媒體最核心的資源出個非常有競爭力的價格，像定期給汽車做保養(yǎng)一樣，定期更換物料素材，那我們就失去了工作的意義。嘗試尋找內(nèi)在規(guī)律，并在別人沒有發(fā)現(xiàn)之前發(fā)現(xiàn)這些規(guī)律，并加以利用。為賬戶獲得更多優(yōu)質(zhì)的流量才是核心價值。

無論如何，即便是再精細的細分領域，你也不可能占滿整個沙灘。扮演好自己的身份，并且制造出在某個心智階段不可被逾越的產(chǎn)品，就贏了。穩(wěn)贏！

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