又一份一口氣干了三年半的商業(yè)化運營工作暫時畫上休止符，進入休假調(diào)整期。感覺這三年半像過了有六七年那么長。除了每天披星戴月地工作強度大工時長，客觀說確實也收獲了更多的成長。

成長速度=信息高度*汲取能力，隨著越往上成長雖然挑戰(zhàn)越大、但獲得的信息越多、學習總結(jié)能力也越強，成長是加速度的。一旦選擇茍住躺平，或者拒絕信息寬度拓寬，那成長也就停止了。

這是我個人公眾號，就不提具體工作信息了，幾條運營工作的建議分享給大家，包括做什么、怎么做、誰來做。

一、做什么

首先，不管用戶運營、內(nèi)容運營、客戶運營、產(chǎn)品運營……底層的核心使命是一個——資源效率最大化。

資源可以是你的用戶、你的流量位、你的賬號等等，更重要的是你和你牽動的公司資源（人力、財力、物力）。因此決定做什么事，比如何做什么事更重要，無腦運營會浪費自己的時間和公司的資源。運營有自己的判斷，即使沒有決策權(quán)，至少輸出了合理化建議，也是對公司的貢獻和職業(yè)專業(yè)態(tài)度。

「不喊口號，基于數(shù)據(jù)做判斷」

喊口號有兩種，一種叫空喊，比如「辦法總比困難多」，就不說有啥辦法。一種叫瞎喊，比如「效果能達成、預算無上限」，問題是客戶看效果就只能花這么多錢、再多預算沒那么多可轉(zhuǎn)化的人有啥用……

這兩種都很好識別，如果是參與決策者迅速收集數(shù)據(jù)、如果是執(zhí)行者迅速提供數(shù)據(jù)，在決策執(zhí)行方案之前糾偏，避免用更多錯誤去圓第一個錯誤。

在提供數(shù)據(jù)時最重要的就是置信原則，比如個案數(shù)據(jù)不代表全局數(shù)據(jù)，只能做定性參考。小樣本數(shù)據(jù)要警惕「幸存者偏差」，抽了100個樣本驗證了一個結(jié)果，但是這100個樣本并不代表全局的正態(tài)分布而是有顯著共性特征，那推全就會出現(xiàn)不一樣的結(jié)果。比如基于某個客戶的轉(zhuǎn)化樣本分析特征，基于某條內(nèi)容的互動用戶分析特征，這些本身就是帶有偏差性的，代表不了全量用戶甚至代表不了行業(yè)。

如果來不及做大樣本收集或測試，可以用公式推算的方法。盡可能細地拆數(shù)據(jù)漏斗。比如達成這個目標我們有N個可用的流量場景，每個場景的轉(zhuǎn)化路徑共分幾步，每個流量場景的理論分發(fā)上限和每個轉(zhuǎn)化路徑每一步的轉(zhuǎn)化率理論上限是多少，所以理論上的天花板是多高，但是這些有哪些會產(chǎn)生互斥、哪些會有外部依賴因素，同時需要多少資源投入（還是前面說的人力物力財力）都列出來，科學決策。

有些新場景、新解決方案可能連歷史數(shù)據(jù)都沒的參考，這就是考驗運營經(jīng)驗了，基本能基于其他場景和解決方案的經(jīng)驗數(shù)據(jù)給出一個參考值，如果給不出來或者無法共識就基于這些數(shù)據(jù)先做MVP測試，數(shù)據(jù)理想的話再推全做全場景驗證。

「走進市場，基于輸入做決策」

運營是后端產(chǎn)研和前端業(yè)務的橋梁，所以必須和市場保持接觸，不能成為井底之蛙。對于媒體平臺運營尤其如此，因為內(nèi)部工作已經(jīng)很繁雜，特別容易固步自封，看不見外部世界，時間一長就溫水煮青蛙了。

走進市場看什么呢？我覺得兩個視角，看大勢、學招數(shù)。

看大勢是因為運營要順勢而為，做從1到10、從10到100的事兒，很少見靠運營從0到1或者逆勢翻盤的。1是產(chǎn)品價值，運營放大的是后面的0。

所以要先看大勢這個1是否成立，比如過去一兩年做新消費的引流電商，借年輕人群線上消費成長的大勢、借阿里被PDD擠壓釋放紅利的大勢（比如淘聯(lián)鏈接恢復站內(nèi)搜索權(quán)重）、借快抖電商閉環(huán)的大勢……大勢醞釀大機會，拼的就是執(zhí)行速度，這是靠運營和渠道的。坐在屋里左顧右盼瞻前顧后，別人家都做差不多了，就錯過了紅利期。

學招數(shù)是因為平臺運營，其實距離實戰(zhàn)還有差距，更多是靠上帝視角的信息優(yōu)勢。說白了就是能看大盤、能看所有賬號、賬戶、內(nèi)容的數(shù)據(jù)。所以真正的操盤手，對平臺運營表面也是畢恭畢敬的，畢竟可以獲取競對信息、案例、數(shù)據(jù)之類的參考能提高很多效率。但同時操盤手自己的秘籍又會防著平臺運營，以免被分享給其他競對學去就失去了優(yōu)勢。而真正的干貨是面對面掏出來的，搭個臺子叫他們上去分享都不會講，能拿出來講的通常只是皮毛或引子，進一步就不是免費能看的了。比如之前做保險、做淘客等細分行業(yè)攻堅，都是下去找已經(jīng)玩得好的玩家拜碼頭，放下媒體架子一頓彩虹屁聽人家吹NB，別回來自己研究快得多。

有這些一線實戰(zhàn)操盤手的信息反饋，內(nèi)部決策的背書作用也很強，畢竟存在即合理，人家就這么干的，我們要做的就是復制、提效、規(guī)?；?。

「發(fā)現(xiàn)需求，比創(chuàng)造需求確定性高」

陽光之下無新事，如果一個需求本身不以某種形式存在著、去創(chuàng)造出來是很難的。這個其實更像是從0到1的事兒，是產(chǎn)品經(jīng)理使命，畢竟像喬布斯這樣的產(chǎn)品經(jīng)理已經(jīng)是超越普通人類的存在了。多去場景場景里逛，發(fā)現(xiàn)用戶價值或者商業(yè)價值。

我總結(jié)了一套運營必勝法則：

1、發(fā)現(xiàn)一個確實存在的需求（要有一定規(guī)模，不能是個案）
2、找到這個需求合理的場景（要能實現(xiàn)，沒有不可突破的卡點）
3、調(diào)研和嘗試適合的行業(yè)客戶（并做優(yōu)先級排序）
4、基于客戶訴求優(yōu)化產(chǎn)品提效
5、讓會玩的客戶先跑成Showcase（Showcase要降低個案特殊性，不能是不可復制的）
6、沉淀Know How快速復制（要降低復制門檻，工具化、SOP化）

比如過去運營的某+：

1、場外很多寫知乎內(nèi)容賺錢的（而且規(guī)模相當大）
2、原生回答、文章的推薦、搜索（內(nèi)容營銷大勢所趨，硬廣沒人看）
3、大眾消費品（電商）、謹慎消費品（教育）（其實這倆名字我也是抄的……）
4、生產(chǎn)工具、投放工具、交付工具（場外有工具的可以借鑒，沒工具化的先人工做，比如我原來的運營團隊基本全員會寫SQL……）
5、從*禾「*魯」到「***7」（從依賴人設的長期運營到可快速起量的體驗）
6、從帶貨五步法到商業(yè)內(nèi)容實戰(zhàn)手冊（實現(xiàn)了模板化、像素級拆解、可復制）

我是從ToB的商業(yè)業(yè)務驗證的，感覺ToC業(yè)務也通。

二、怎么做

不同運營工種、不同項目的運營方法不一樣，底層邏輯無非都是基于目標盤資源需求、定實現(xiàn)路徑和節(jié)奏、拆分子項目目標+節(jié)奏+資源+分工、落地推進執(zhí)行盯數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)未達成序時進度倒查問題點排查解決或調(diào)整計劃……這里補充幾點額外的建議。

「深入體驗，精細化運營解決方案」

不同場景一定存在最優(yōu)的解決方案。

就像我們之前做信息流廣告優(yōu)化，不同行業(yè)、不同客單價、不同場景、不同時段、針對不同人群，要測出最優(yōu)的創(chuàng)意方向、創(chuàng)意樣式和模板、人群定向、落地頁、轉(zhuǎn)化路徑、出價策略……做內(nèi)容也一樣，不同場景選題就不同，不同選題適配不同的行文風格、適配不同人設類型、采用不同轉(zhuǎn)化路徑。

這就是我之前說的（已經(jīng)寫到內(nèi)容實戰(zhàn)手冊了）做內(nèi)容要策略先行（道）、然后是寫作SOP（術(shù)）。就像炒菜，正確的配菜+正確的加工流程，哪個條件不對都變味。同樣的內(nèi)容，只靠定向去調(diào)整分發(fā)場景，大概率是不行的，因為用戶在不同場景的訴求和心智都不一樣。

但是要摸清每個場景甚至每次請求的最佳解決方案，除了數(shù)據(jù)是運營之眼，體驗也是必要的。說白了就是多用，把自己作為用戶、商戶、創(chuàng)作者去體驗。運營什么產(chǎn)品，就要成為這個產(chǎn)品的深度用戶，這不僅是對產(chǎn)品的要求、對運營我認為更應該如是。

雖然不一定要成為也不一定能成為核心用戶比如大V（那工作有點不飽和），但至少能通過使用和核心用戶對話、讓對方感覺到你是懂的（不是表明奉承關上門罵SB的媒體運營），這樣能獲得更多信息。比如我去品牌場有高大上的聊法，去效果場有接地氣的聊法，一個人撐著「場外路演隊」的使命四處布道不被踢出來，不能只靠講通案，還是得跟用戶交朋友、用他們的語言體系。

但落執(zhí)行，精細化運營的前提是規(guī)模效應。如果拆分到細分場景的解決方案，效率很低，投入產(chǎn)出比不合適，特別是人效不合適，那就不適合個性化投入，先用普適方案覆蓋。

還拿前面分場景內(nèi)容這個舉例，比如搜索場景的內(nèi)容，長尾低頻，適合鋪量，但不容易出爆款。所以即使找到生產(chǎn)模板，也不適合代產(chǎn)，因為人效低，不如做推薦場景打爆款效率高。搜索更適合把方法論+工具交給客戶自產(chǎn)，因為同一個客戶有了模板和選詞工具可以高效二創(chuàng)，一個人一天可以產(chǎn)十篇不需要不斷消化產(chǎn)品資料和Brief。所以摸出精細化解決方案，也要匹配最合適的落地方案。

「充分開放，基于輸出推落地」

在驅(qū)動項目上，好運營和差運營的一個顯著區(qū)別是會不會調(diào)動資源，也就是有沒有Owner意識和能力。前面說了合格的運營就是做資源效率最大化，所以如果只會自己悶頭干不會調(diào)動資源聯(lián)動，是肯定做不到效率最大化的。最后自己很辛苦項目進展還不順利，搞得很委屈說別人不配合。只能說事在人為，三個建議：向上管理、橫向共識、向下向外PR。

向上管理好理解，一個項目能否順利推進離不開老板的支持。項目挑戰(zhàn)越大、尤其涉及的跨部門協(xié)同越多，就要判斷需要到哪級老板參與決策以便順利推進。老板都很忙，要卷入老板必須匯報出項目價值，因此閱讀BU和老板OKR、知道現(xiàn)階段最需要什么就很重要，要把你的目標掛靠到老板的目標下。

匯報時要先切中某個關鍵KR（最好是有挑戰(zhàn)的）引發(fā)興趣、然后快速結(jié)論前置（核心方案一句話+預期結(jié)果能搞定）、再展開方案（要有目錄、要分層清晰、要有數(shù)據(jù)測算、要有roadmap）、最后是資源需求和風險預案。

這和我們寫長內(nèi)容是一樣的，總分總結(jié)構(gòu)，我記得之前我們培訓怎么寫知乎干貨文時有句話就是「像給領導寫匯報郵件一樣」，一個意思。

不過卷入老板是雙刃劍，被重視意味著更大的壓力，而且如果中途進展不及預期隨時可能被喊停沒有緩沖機會。所以一方面要控制預期，要有風險報備，同時如果過程出現(xiàn)問題我建議一定不要瞞報，報喜不報憂是很多垃圾中層的臭毛病，會毀了公司，所以被發(fā)現(xiàn)就該被干掉。

出現(xiàn)問題第一時間舉手匯報，格式是「什么項目原計劃如何當前進展如何發(fā)現(xiàn)什么主要問題What--經(jīng)過定位鎖定問題原因是什么Why—我們的建議方案是什么How—預期解決的時間和成本W(wǎng)hen—責任人和分工Who--如果解決方案不奏效的PlanB—請領導決策」。

橫向共識也很重要，尤其大公司要做成一個事靠自己是肯定不行的，一定是協(xié)同配合。所以還得繼續(xù)把你的目標和大家的目標結(jié)合起來，先共識目標和路徑，畢竟大家都很忙，要為這件事投入資源各自能獲得什么，這個要講清楚，否則即使各部門老板格局夠大、向下落地的時候也會遇到配合阻力推不動，然后反復拉會共識。

比如之前跟一個有潛在利益沖突的業(yè)務聯(lián)動，對方運營負責人非常冷淡，感覺對他們可能費力不討好。我先去找第三方拼接我們兩方資源斡旋到雙方的共同利益點，然后見面講這個事如果促成對他們業(yè)務可以雙記躺贏一大筆KPI，大哥立馬從靠著的椅背上彈射起來前傾溝通笑逐顏開，雖然最后執(zhí)行上沒有完全按我的藍圖實現(xiàn)，但最起碼兩個潛在利益對立的項目組通過三贏故事打通了。

共識要確保關鍵人在場參與、要落紙面，并抄送前面說的老板相當于蓋章存檔并在執(zhí)行過程中及時感謝兄弟團隊的配合尤其是讓老板看到、為協(xié)作關系持續(xù)鞏固。

共識不下來的時候也一樣，先回去盤盤各方利益和成本，看有沒有的聊，如果注定某方就是要犧牲至少短期利益，那就上升決策，注意上升前跟人家打個招呼，別顯得用老板壓人家不爽（雖然就是這么回事兒）。

向下向外PR，前兩點大部分運營還能想到，可能只是執(zhí)行程度問題。PR這件事，我發(fā)現(xiàn)真的是大部分基層運營沒這個意識。老話講「光說不練假把式，光練不說傻把式」，傻把式特別多（可能也和我選人風格有關，偏老實巴交的比較多）。

我就總是很生氣，你們干了事不能只有我知道?。ㄉ踔劣袝r候都不跟我講），得有聲音啊。這不是秀不是內(nèi)卷，是信息開放，是為了項目推進順利和爭取更多配合。

比如做了個測試，效果不錯，第一時間包Showcase宣講、沒宣講條件也要發(fā)群發(fā)郵件啊，讓大家知道這事兒能成。比如做了很多散碎的方法論探索，體系化整理成冊啊，至少做個索引，不然誰有時間去翻那么多wiki，后人可能還重復做已經(jīng)做過的驗證。向外也一樣，要包裝要輸出要賦能，但是賦能叫不醒一個裝睡的人，首先還得是先包裝輸出，大家提起興趣，再賦能就事半功倍。

「長短結(jié)合，面子和里子都得要」

長短結(jié)合這個點可以說是對帶團隊的運營Leader的進階要求了，一線員工能顧好自己的事兒就不容易。但是中基層Leader帶著團隊要對上對下負責，所有老板都是「既要又要還要」（不要罵老板，你是老板你也一樣）。

只顧短期的長期容易被挑戰(zhàn)價值觀和格局被干掉、只顧長期的可能還沒到收獲的時候短期就被干掉了。所以要想活得久，就得辛苦點長短結(jié)合，有面子有里子要啥有啥。

比如在規(guī)劃季度重點項目結(jié)構(gòu)時，要有長期的能力型、探索型項目指向下個Q甚至明年，也要有完成本季度目標的短期項目，分別對應到OKR里的長短期O和KR（如果拆OKR時都沒有長短期結(jié)合那就是管理水平問題了）。

甚至落到一個具體項目，如果是預期長期要做的，也應該有長短期打法。比如我搞內(nèi)容生產(chǎn)，要有短期的編輯量產(chǎn)支持消耗、要有中期的方法論沉淀提生產(chǎn)效率、要有長期的服務商體系搭建規(guī)劃化。搞內(nèi)容非引流（現(xiàn)在不講種草了先瞎起個代號）價值，要有短期的內(nèi)容組合資源包先落地讓銷售有動力賣，要有中期的內(nèi)容非引流價值量化驗證包Showcase做PR，要有長期的非引流型內(nèi)容生產(chǎn)體系（先做賬號培育和方法論探索）。

諸如此類吧，短期交數(shù)字，中期交能力，長期交故事（未來可預估的數(shù)）。

要實現(xiàn)項目的長短結(jié)合，就要搭配長短能力兼具的團隊結(jié)構(gòu)。從分工來說，鉆研精神、沉得住氣、自驅(qū)力強、穩(wěn)定性高的人適合做長期攻堅，對于進展要要多給精神鼓勵；結(jié)果導向、需要刺激、穩(wěn)定性弱的人適合做短期項目，快速見效，對于結(jié)果要多給物質(zhì)激勵。這也涉及到招人的順序，后面講。

三、誰來做

最后說誰來做，坦白講我作為管理者一直自認為有很大的提升空間，之前也有寫過一些反思。雖然我能深入業(yè)務、帶頭鉆研、和員工打成一片，但在培育中層、溝通感情、激勵人心等方面存在短板。這里就不分享管理經(jīng)驗了，只分享我選人的標準：價值觀＞習慣可塑性＞能力經(jīng)驗（多樣化）。

「價值觀第一」

價值觀第一不是喊口號，是見行動，喊沒用。

比如對待工作的態(tài)度，我不是鼓勵加班、內(nèi)卷，但是要把事兒當成自己的事兒，不是應付我。是在做事（哪怕沒做好）還是在應付，一眼就看得出來的。

比如運營工作很雜，經(jīng)常會有一些模糊邊界切割不清，如果時間都用來切割邊界就每天別干別的光扯皮了。我恰恰認為模糊地帶出亮點，是能打出這個團隊和別的團隊不一樣、讓其他團隊刮目相看的地方。如果老板交代模糊地帶的事兒，理論上應該把背景講清楚，我也會盡量講清楚。但有時來不及、或者有苦衷，如果說「這不是我的事兒」，那就是執(zhí)行力問題，反過來我要挑戰(zhàn)「那你的事兒是否做完美了」。請放心，運營工作沒有完美的時候，我也一樣，只要想挑戰(zhàn)，一定有很多瑕疵甚至漏洞。

這點可能年輕員工不愛聽，覺得有點PUA，但真的擦亮眼睛看看你老板是在做什么，如果他自己也親自在做業(yè)務、在研究、在比你還努力，這時候安排的事兒還有什么可說的呢，幫他就是幫你自己。

「習慣可培養(yǎng)」

我認為習慣的可塑性比一些具體的能力經(jīng)驗重要，或者說就是能力的一部分。比如我說團隊要有文檔文化，要沉淀wiki，這是個工作習慣，不是強制性的，但是誰適應快、輸出的有價值信息多、整理文檔有條理性，就加分了。

一個好團隊應該容納每個人的個性，但也要有一致的習慣，才能形成合力。比如大家不喜歡寫日報、不喜歡填表、不喜歡開例會，我都能接受，那反過來我希望大家學會信息開放、學會在群里溝通而不是都單獨私聊我、學會彼此信任有問題走到工位當面說而不是文字話趕話，這些也要做到，效率自然就高了。否則有人做到有人做不到，時間長了總是會劣幣驅(qū)逐良幣。

「團隊多樣化」

前面說到團隊能力要能長短結(jié)合，所以團隊人員要一專多能。我在組隊的時候，會傾向于先找適合短期項目的標準化人才，快速實現(xiàn)KPI保團隊生存穩(wěn)定。當確保團隊和項目能活下來，我會嘗試補一些特殊型人才。

比如之前帶客戶運營時招了幾個媒體成熟的客戶運營、也帶了個擅長數(shù)據(jù)和工具的輔助型法師提團隊效率；后來帶行業(yè)運營先提升客戶運營能力、后來又招了幾個電商、大健康等行業(yè)有實戰(zhàn)經(jīng)驗的補行業(yè)深度；后來做內(nèi)容運營先找現(xiàn)成的商業(yè)文案編輯、后來招野路子的、MCN的補團隊上限下限……

我以前喜歡看日漫（這幾年沒時間了），日漫很強調(diào)團隊精神，主人公團隊也不是個人英雄主義，一般是幾個人打配合，每個人都不是全面地強但每個人的能力各具特色、優(yōu)勢互補、價值觀統(tǒng)一。反觀反面或者龍?zhí)?，雖然也是團隊，而且出場一個比一個強，但基本能力趨同（一般服裝都一樣），就很容易被找到弱點打爆。

以上是我最近這份三年半的工作的一些經(jīng)驗分享，有說得不對的地方歡迎交流。我還在路上，我還會繼續(xù)成長。

-END-

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一、做什么

「不喊口號，基于數(shù)據(jù)做判斷」

「走進市場，基于輸入做決策」

「發(fā)現(xiàn)需求，比創(chuàng)造需求確定性高」

二、怎么做

「深入體驗，精細化運營解決方案」

「充分開放，基于輸出推落地」

「長短結(jié)合，面子和里子都得要」