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作 者丨孟慶豐，GHR環(huán)球人力資源智庫(kù)簽約作者，北大縱橫管理咨詢集團(tuán)合伙人

前不久，我在咨詢工作過程中體驗(yàn)了一件有趣的事情，

甲方的一個(gè)對(duì)接人非常認(rèn)可我們提供的解決方案，

并對(duì)我們的方案就其專業(yè)性和落地性贊不絕口；

而與另一位對(duì)接人確認(rèn)此方案時(shí)卻對(duì)我們的方案痛批得一無是處，

與其確認(rèn)具體修改點(diǎn)，卻語焉不詳，

但大致意思好像在說“就兩點(diǎn)不對(duì)：這也不對(duì)，那也不對(duì)”。

如此大相徑庭的反饋，令我們震驚又百思不得其解。

后來還是甲方的一個(gè)旁觀者給我們解了密：

認(rèn)可我們的對(duì)接人是入職企業(yè)才兩年多的“空降兵”，

不認(rèn)可我們的另一個(gè)對(duì)接人是公司跟隨老板創(chuàng)業(yè)十年的元老；

元老瞧不上空降兵，處處對(duì)著干。

原來如此，我們恍然大悟。

這不就是傳說中的“空降兵”和“老人精”之爭(zhēng)么？

兩者相遇，分外眼紅，明爭(zhēng)暗斗往往是其主旋律。

到底誰是誰非？有需要說道說道。

本是雌雄兩朵花，相逢何必成冤家？

企業(yè)在發(fā)展的過程中，

特別是在新業(yè)務(wù)突然出現(xiàn)或職能管理轉(zhuǎn)型升級(jí)的情境下，

現(xiàn)有組織和人才結(jié)構(gòu)經(jīng)過盤點(diǎn)，難有勝任者，

往往會(huì)通過外部引進(jìn)的方式較快速地解決這個(gè)高級(jí)人才的需求難題。

這樣就出現(xiàn)了“空降兵”的情況，一般來講，

這對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來說無疑是有利的。

但“空降兵”與企業(yè)元老們之間產(chǎn)生沖突的情況，在企業(yè)中也比較常見。

當(dāng)然沖突的發(fā)生多是由于“空降兵”的突然降臨，打破了組織先前的寧?kù)o，

“老人精”以先入為主的心態(tài)覺得不爽，往往率先發(fā)難，讓“空降兵”感受到被排斥的不爽。

企業(yè)元老們總認(rèn)為：

“我的地盤我做主，你們這些外來人能力不咋地，還跑過來搶食吃，轟出你去！”

這個(gè)情況很像發(fā)達(dá)的一線城市抱怨排擠外來打工者一樣的“排外思維”習(xí)慣。

這時(shí)，如何平衡“空降兵”與“元老們”的關(guān)系就變得尤為重要了。

首先認(rèn)可了“空降兵”的價(jià)值，

有時(shí)候通過“內(nèi)部提拔”短期內(nèi)確實(shí)難以實(shí)現(xiàn)組織的人才要求，

畢竟人才培養(yǎng)是需要一個(gè)長(zhǎng)周期的；

而合適的“空降兵”若能有效契合組織的需要，可以起到事半功倍的效果。

而“空降兵”的突然出現(xiàn)，是銜著市場(chǎng)化定價(jià)的“高薪”這個(gè)誘餌，

否則人家不來，因?yàn)槎贾朗且淮蚊黠@的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)賭；

另一方面，“空降兵”的“高薪”往往會(huì)沖擊到組織的現(xiàn)有薪酬體系，打破了組織既定的薪酬激勵(lì)平衡。

因此，平衡“空降兵”與“元老們”的關(guān)系，優(yōu)先平衡的是大家的薪酬激勵(lì)水平。

所謂“不患寡而患不均”。

常見的做法是構(gòu)建合理薪酬體系，包括如下幾個(gè)步驟：

• 劃分崗位序列：清晰界定與劃分不同的崗位序列，采取差異化管理措施。

• 評(píng)估崗位價(jià)值：依據(jù)科學(xué)的方法對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行測(cè)定并排序，依據(jù)排序結(jié)果確定崗位薪酬序列。

• 確定科學(xué)的薪酬結(jié)構(gòu)：靈活有效的薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)吸引、保留、激勵(lì)員工具有重要的作用。

• 確定合理年功工資比例：既鼓勵(lì)和穩(wěn)定員工忠誠(chéng)于企業(yè)，承認(rèn)員工的年功價(jià)值，又控制年資的合適比例，避免占比過高，適得其反。

“空降兵”與“元老們”本來是組織盛開的兩朵雌雄之花，缺一不可，相輔相成，

通過薪酬激勵(lì)的有效平衡，盡力避免雙方成為非此即彼的“生死冤家”。

團(tuán)隊(duì)里熙熙攘攘，誰能不利來利往？

對(duì)“空降兵”與“元老們”來說，薪酬的平衡，只是基本平衡，

屬于“將相和”的初步動(dòng)作和必要條件。

我們見多了這樣的反例，特別是在民營(yíng)企業(yè)，引進(jìn)了“空降兵”之后，

老板沒有進(jìn)行相應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化和平衡，導(dǎo)致兩種不良后果出現(xiàn)：

要么元老結(jié)隊(duì)出走，要么團(tuán)隊(duì)面和心不和，組織關(guān)系惡化危及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

但是，只做到了薪酬的平衡還是不夠的。

因?yàn)椤翱战当迸c“元老們”關(guān)系失衡是由于高薪空降兵空降條件下的（元老們）心理失衡引發(fā)的全面失衡，薪酬是最直接的利益形式。

空降兵與元老們的沖突，實(shí)為在企業(yè)有限資源條件下的“爭(zhēng)權(quán)奪利”。

蛋糕就那么大嘛，你外來的空降兵多搶了一塊，我們?cè)蟼兙鸵俪粤恕?/p>

即使我們?cè)铣圆恢?，也不允許你們空降兵過來搶。

這是一種合理的人性訴求。

我曾作為一枚“空降兵”突降在某消費(fèi)品企業(yè)，

以HR管理者的職位入職兩個(gè)月后，

當(dāng)時(shí)一個(gè)很資深的元老就直接指著我的鼻子說：

小孟啊，如果我是老板，我一定不會(huì)招你進(jìn)來的，這里不需要你這樣的人。

可以想象，如此挑釁的下馬威確實(shí)嚇了我一大跳。

可能我不是一個(gè)好斗的選手，接下來的日子整體上還相安無事。

也可能是我早知道了“優(yōu)先次序”這一理論，避開了他的鋒芒。

國(guó)際組織系統(tǒng)排列大師Klaus P. Horn認(rèn)為組織內(nèi)存在3種優(yōu)先次序：

先來的人優(yōu)先、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)越大的人越優(yōu)先、有專業(yè)能力的人優(yōu)先。

這種我們習(xí)慣上理解為“先來后到”的次序規(guī)則約定俗成，不能僭越，否則便會(huì)引發(fā)沖突。

空降兵和企業(yè)元老在次序上經(jīng)常忽略的是先來后到的既定事實(shí)。

眾所周知，企業(yè)都經(jīng)歷過初創(chuàng)、成長(zhǎng)、發(fā)展的過程，

不同的職業(yè)人在不同的階段加入到組織中。

空降兵只是企業(yè)這輛車開到中途上車的人，作為后來者，

沒參與過歷史的創(chuàng)造，沒體會(huì)過以前的心路歷程，沒有過往共同戰(zhàn)斗的情誼，

在組織系統(tǒng)里處于末端次序，應(yīng)該尊重之前工作的“前輩們”，

是他們因?yàn)橐粋€(gè)信念聚在一起才有了這家企業(yè)存續(xù)至今的可能。

空降兵在面對(duì)公司創(chuàng)業(yè)元老的時(shí)候，有必要說出：

你是公司創(chuàng)立的重要功臣，沒有你當(dāng)年的付出，就沒有公司的現(xiàn)在，也沒有我加入公司的機(jī)會(huì)。

“空降兵”與“元老們”拆臺(tái)補(bǔ)臺(tái)，皆為利來；好勝爭(zhēng)強(qiáng)，必為利往。

看著元老們的奶酪，空降兵重在創(chuàng)造

據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)民企在引進(jìn)空降高管中，失敗率有超過85%。

這里的失敗可以理解為“企業(yè)通過引進(jìn)空降兵人才沒有達(dá)成預(yù)期目標(biāo)，

并且在度過短暫的蜜月期后雙方不歡而散”的情況。

至于為什么失敗不是本文重點(diǎn)研究的內(nèi)容，但必須強(qiáng)調(diào)的是，

空降兵進(jìn)入企業(yè)絕不是為了“貪便宜、占地盤”，若是如此必是死路一條。

基于“優(yōu)先次序”理論，即使有便宜占，也輪不到外來的空降兵，

因?yàn)檫@些“奶酪”早已被元老們劃分的清清爽爽，

可能還不夠那些“老人精們”分的，怎么會(huì)有空降兵的份兒。

由于某種緣分，

企業(yè)和空降兵能夠相互欣賞、走到一起全然是為了公司的積極發(fā)展，

或者是為了解決其中的某個(gè)棘手的業(yè)務(wù)問題，

或者是為了提升整個(gè)公司的管理水平。

空降兵初來乍到難免勢(shì)單力薄，面臨獨(dú)木難支的困境，

既然選擇了“甲方”，便沒有了詩(shī)和遠(yuǎn)方，這時(shí)必須全面而有效地運(yùn)用自己的：

• 腦力：專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰?/p>

• 心力：人情練達(dá)與系統(tǒng)歸屬

• 體力：斗智斗勇且努力拼搏

抱持一種堅(jiān)定的“信念”：

靠專業(yè)積淀和職業(yè)能力吃飯，在新東家成就一番事業(yè)。

看著元老們先前創(chuàng)造的奶酪，循跡做成大蛋糕，

然后一起分享，方為空降兵的上上策。

顯著的案例包括阿里的CEO張勇、騰訊的高級(jí)副總裁張小龍，

哪一個(gè)不是空降兵進(jìn)入新東家之后，

通過個(gè)人的價(jià)值創(chuàng)造從而開辟了一番新天地，

才有了我們看到的一年一度的“雙十一”盛大購(gòu)物節(jié)活動(dòng)，

以及現(xiàn)在人人深陷其中不能自拔的微信“朋友圈”？

當(dāng)然，這并不容易。

由于中國(guó)文化的特點(diǎn)，空降兵要想做成事，先要在組織里活下來，

團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量，各個(gè)擊破，逐步建立自己的政治基礎(chǔ)，才有機(jī)會(huì)施展自己的抱負(fù)。

其中，信任的建立，系統(tǒng)的融入是一個(gè)雙向的過程，

尤其要求空降兵有一個(gè)柔軟的身段，低姿態(tài)適應(yīng)、甚至妥協(xié)。

忍小才能謀大嘛。

如果能熬得住，空降兵經(jīng)過若干年就是新的“老人精”，

當(dāng)面對(duì)新的空降兵時(shí)，是否也有當(dāng)年老人精的反應(yīng)？

而企業(yè)的“老人精”若發(fā)生了跳槽，就是新東家的空降兵，

也要面對(duì)新東家的“老人精”。

角色不同，行為迥異。

角色有輪回，蒼天饒過誰？

注：上圖來源于胡智豐《空降兵存活難，不妨看此“2-3-4”！》，HR轉(zhuǎn)型突破