勝任力模型是時下人力資源管理領域最炙手可熱的模型，也是最尋常的話題，基本上稍有規(guī)模的企業(yè)都已經(jīng)建立或準備建立本組織的勝任力模型，幾乎所有人力資源咨詢機構都開展勝任力相關業(yè)務。

但是勝任力模型在企業(yè)中構建和推廣過程并不一帆風順。

有的企業(yè)建模是高層領導者的“自嗨”，既沒有接地氣的分析調(diào)研，也無法贏得群眾的認可；有的企業(yè)投入大量成本建好模型、“上了墻”，似乎完成了任務，再不談應用；還有的企業(yè)倉促建模，卻在使用的過程中發(fā)現(xiàn)困難重重，再回頭整改，勞民傷財不說，還留給用人部門滿頭的問號。

在一系列挑戰(zhàn)和潮流之中，關于勝任力存在著很多認識上的分歧和爭論，反映在討論中，是VUCA時代還需要構建勝任力模型嗎；反映在實踐中，就是在勝任力建模和應用的誤讀和使用。

本文結合筆者在勝任力模型構建的實踐，嘗試對勝任力概念中和構建的基本邏輯闡釋和澄清，并就一些重要問題談談看法和觀點，與大家交流探討。

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勝任力的起源：美國國務院選不出合適的外交官

勝任力，又叫能力素質(zhì)，是指在特定企業(yè)的環(huán)境中，驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的、可預測、可測量的各種個性特征的集合。

最早關于勝任力模型的運用，可能要從20世紀初說起。

“科學管理之父”泰勒（Taylor，F(xiàn). W.）所進行的“時間動作研究”（time and motion study）被譽為“管理勝任力運動”。泰勒認識到優(yōu)秀工人與較差工人在完成他們工作時的差異，希望助力于企業(yè)的高效之旅。

之后，美國哈佛大學心理學家戴維·麥克利蘭，以及羅伯特·懷特（Robert White）等一系列心理學家發(fā)表的研究都提及到“勝任力”的概念。

直到1973年，美國麥克利蘭博士首次公開提出在判斷個人能力（與崗位的匹配度）時，應該以勝任力測評取代單一的智力測評。

這項研究與美國國務院選人相關。

事實上，美國國務院遇到的難題跟我們今天很多HR工作者遇到的問題是相似的，那就是：如果傳統(tǒng)的知識考試或能力測驗無法有效預測工作績效，那么到底有什么方法可以替代？

麥克利蘭和同事采取了一種全新的思路來進行研究，并發(fā)表了《測量勝任力而非智力》文章，對以往智力和能力傾向測驗進行了批評，提出用測量勝任力來替代傳統(tǒng)智力測驗的觀點。

在麥克利蘭最初的分析框架中，勝任力是一個統(tǒng)合的概念，是“與工作績效或生活中其他重要成果直接相似或相聯(lián)系的知識、技能、能力、特質(zhì)或動機”(McClelland, 1973)。

這很容易便讓我們想到今天的冰山模型。

之后大量研究表明，除了知識和技能這些外顯因素外，諸如“成就動機”、“人際理解”、“團隊領導”、“影響能力”等一些可稱為能力素質(zhì)的內(nèi)在因素，對做出優(yōu)秀業(yè)績起著更為重要的作用。

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3種常見的建模理論

勝任力的概念和模型發(fā)展至今，我們知道或是看見的遠遠不止冰山模型了，各派學者或是咨詢公司都在創(chuàng)造自己的模型，已經(jīng)到了眼花繚亂的地步。

現(xiàn)在的問題是，如何理解、選擇和利用好它們？本文中筆者僅就企業(yè)常用的3種進行解讀。

1）按經(jīng)典理論建模

第一種是根據(jù)勝任力模型的經(jīng)典理論而構建的勝任力模型。按照經(jīng)典理論，勝任力（個性特征而不是能力）具體包括知識、技能、自我概念（態(tài)度、價值觀、自我形象等）、人格特質(zhì)（性格特征）、動機（內(nèi)驅(qū)力）等。

2）簡化模型

有的企業(yè)對經(jīng)典的勝任力模型進行簡化或概括，將上述個性特征劃分為知識、能力/技能、職業(yè)素養(yǎng)（自我概念、人格特質(zhì)、動機）。這種簡化模型，其實只是簡化了模型的框架，其實質(zhì)內(nèi)容依然很豐富。

3）根據(jù)適用范圍建模

通常，企業(yè)根據(jù)實踐需要，會按照適用范圍，將能力素質(zhì)劃分為核心勝任力、通用勝任力和專業(yè)勝任力。從本質(zhì)上講，核心勝任力也屬于通用勝任力的范疇。

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建一個有用的勝任力模型，先做好這6步

1）選定建模對象—職位

根據(jù)行業(yè)、企業(yè)的特點和需要，選定需構建勝任力模型的目標職位（崗位），有針對性地構建勝任力模型。

企業(yè)在選定目標崗位時，不必追求一步到位，可根據(jù)建模工作的緊迫性和實際需要，先對部分重要或關鍵崗位構建勝任力模型，然后分階段逐步覆蓋其他崗位。

企業(yè)構建勝任力模型時也不必覆蓋所有崗位，對有些從事簡單重復性工作的崗位建模的價值并不大。企業(yè)企圖一勞永逸，往往會浪費時間，提高成本，有時甚至可能導致勝任力模型項目中途夭折。

2）選擇績優(yōu)人員

選擇每類崗位績效考核結果優(yōu)秀的人員作為勝任力模型建模的重點研究對象，通過識別績優(yōu)人員所具備的知識、技能、職業(yè)素養(yǎng)，構建勝任力模型。

完善、有效且運作良好的績效管理體系，是企業(yè)選擇績優(yōu)人員的重要基礎。

我們構建勝任力模型，就是為了探究產(chǎn)生優(yōu)秀績效所需要的能力素質(zhì)。如果我們不能對何為優(yōu)秀績效、誰是績優(yōu)人員做出準確判斷，就無法構建有實用價值的勝任力模型。企業(yè)績效管理體系可以幫助我們建立績優(yōu)標準，從而選擇績優(yōu)人員。

如果企業(yè)的績效管理體系并不完善，至少應該開發(fā)出一套針對目標崗位的績效評估工具，對目標崗位的任職人員進行績效評估，以便建立績優(yōu)標準。

3）收集、整理數(shù)據(jù)信息

收集、整理數(shù)據(jù)信息是構建勝任素質(zhì)模型的核心工作。

一般通過行為事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、標桿借鑒、資料研讀等方式來獲取樣本組有關勝任特征的數(shù)據(jù)資料，并將獲得的信息與資料進行歸類和整理。企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況，選擇采用何種方式獲取有關勝任特征的基本信息。

收集、整理信息的工作量較大，專業(yè)性要求也很強。

這一步非常關鍵，充分的信息收集與整理直接決定能否有效提煉出勝任力特質(zhì)。

財力雄厚的企業(yè)可以外聘咨詢顧問介入勝任力模型構建工作，咨詢顧問一般既有很強的專業(yè)能力，也具備豐富的實踐經(jīng)驗，這會大大提高項目的成功率，讓企業(yè)少走很多彎路。

如果企業(yè)不愿請咨詢顧問，可以成立由高管主導的勝任力項目推進小組和內(nèi)部專家小組。

在項目初期做足工作，明確項目目的、召開項目動員會、開展項目宣導，從而統(tǒng)一思想，統(tǒng)一認識。在項目實施過程中，多召開項目討論會、培訓學習會，通過專家小組頭腦風暴、推導演繹等，或開展行為事件訪談、問卷調(diào)查等工作，充分收集信息。

4）提煉并定義崗位勝任力

首先，我們需要提煉并定義目標崗位的勝任力

根據(jù)歸納整理的目標崗位數(shù)據(jù)資料，對實際工作中員工的關鍵行為、特征、思想和感受有顯著影響的行為過程或片斷進行重點分析，發(fā)掘績效優(yōu)秀員工與績效一般員工在處理類似事件時的反應及行為表現(xiàn)之間的差異，識別導致關鍵行為及其結果的具有顯著區(qū)分性的能力素質(zhì)，并對識別出的能力素質(zhì)作出規(guī)范定義。

定義了目標崗位勝任素質(zhì)的所有項目后，應對各個素質(zhì)項目進行等級劃分，并對不同的素質(zhì)等級作出行為描述。

其次，在提煉和定義崗位勝任力時，需注意對核心勝任力和通用勝任力的提煉和定義。

核心勝任力的定義和描述是適用于所有崗位的，通用勝任力的定義和描述是適用于某類崗位或崗位序列的。

——核心勝任力的提煉與定義

企業(yè)可根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化，提煉出屬于本企業(yè)的核心勝任力，以實現(xiàn)在人才管理方面對企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化建設的支撐。

核心勝任力提煉需滿足兩個基本條件：1、基于企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化，與企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化高度相關；2、具有普遍適用性，是企業(yè)中每位員工都必須具備的能力。

核心勝任力的數(shù)量不宜過多，應不超過10個，過多則容易喪失普遍適用性。

企業(yè)可對核心勝任力的行為表現(xiàn)進行分級描述，以體現(xiàn)企業(yè)文化對不同層級、不同崗位所需具備的核心勝任力的要求。核心勝任力分級建議分為三到五級進行描述，例如：

以學習能力為例，通過閱讀、聽講、研究、實踐等獲得知識或技能的能力。

——通用勝任力的提煉和定義

企業(yè)可針對某類崗位或崗位序列提煉出通用勝任力，以便于各崗位構建勝任力模型時可以直接使用，同時也可避免企業(yè)內(nèi)對同一能力素質(zhì)出現(xiàn)不同的定義和描述。

通用勝任力的數(shù)量可不做嚴格限制，但也不宜過多。通用勝任力的提煉難以一次性完成，可在針對具體崗位構建勝任力模型時不斷加以補充。

通用勝任力也應分為3～5級進行描述，以“溝通表達力”為例：

5）確立勝任力模型

結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營環(huán)境及目標崗位在企業(yè)中的地位，將初步構建的勝任素質(zhì)模型與企業(yè)、崗位、員工三者進行匹配與平衡，構建并不斷完善勝任素質(zhì)模型。

企業(yè)可從知識、能力/技能、職業(yè)素養(yǎng)三大方面構建目標崗位的勝任力模型，例如：

最終，我們需要根據(jù)勝任力模型的特征再次確認勝任力模型是否真的“勝任”？勝任力模型的4個特征包括：

（1）與崗位績效有密切關系；

（2）與任務情景相聯(lián)系，具有動態(tài)性；

（3）是個體潛在的深層次特征；

（4）能夠區(qū)分業(yè)績優(yōu)秀者和一般者。

只有同時滿足這四個重要特征的，才認為是勝任力。企業(yè)在初步完成勝任力模型建模后，應依據(jù)這四個重要特征，對崗位勝任力模型進行檢視，從而確立勝任力模型。

通過對崗位勝任力模型進行檢視，企業(yè)可對某些大而全的勝任力模型進行適度瘦身，剔除重要性偏低和不符合四大特征的能力素質(zhì)，以免今后應用勝任力模型時工作量和難度過大。

需要注意的是，崗位勝任力模型的側重點在于內(nèi)在的能力和素質(zhì)，對于知識和技能這類外顯因素不可忽視，但也不能比重過大。

6）勝任力模型驗證

對勝任力模型的驗證，有助于企業(yè)不斷完善勝任力模型。勝任力模型的驗證主要是效度驗證，效度驗證主要通過如下幾個方面

有很多企業(yè)在構建勝任力模型時，做到第五步就草草收工了，以為勝任力模型構建工作已經(jīng)圓滿結束了。待到在以后的工作中實際應用勝任力模型時，遇到問題（坑）了——勝任力模型的效度不高，甚至被質(zhì)疑了，才發(fā)現(xiàn)第六步“勝任力模型驗證”工作是大有必要的。

除了要重視勝任力模型驗證以外，企業(yè)還應明白一個問題。

就是勝任力模型的構建實際上是一個持續(xù)性的工作。實踐是檢驗真理的唯一標準，企業(yè)通過實際應用勝任力模型，不斷發(fā)現(xiàn)問題，不斷修正勝任力模型，才能讓勝任力模型不斷臻于完善。

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勝任力模型的應用

自20世紀70年代至今，勝任力模型已經(jīng)風靡了半個世紀，目前仍然方興未艾。

這是因為勝任力模型在人力資源管理中的應用非常廣泛，幾乎各個模塊都會用到勝任力模型。勝任力模型可謂是人力資源管理的基石，它在崗位與人才之間有效地搭建了一座橋梁。

基于勝任力模型進行人才招聘，可明確目標崗位需要什么樣的人才，使招聘甄選有的放矢，極大地提高了招聘工作的信度，降低了招聘失敗率。

基于勝任力模型構建員工的學習地圖，可使培訓工作開展得更加有效，更加體系化。通過基于勝任素質(zhì)模型的培訓系統(tǒng)，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)員工的不足，強化其優(yōu)勢并激發(fā)其潛能，進而有針對性地培養(yǎng)他們的核心技能。

基于勝任力模型制定員工的績效改進計劃，通過對比績優(yōu)人員的能力素質(zhì)，有助于員工有針對性地進行績效改進，有針對性地補足短板。

基于勝任素質(zhì)模型進行薪酬體系設計，有利于員工提升自己的知識、技能/能力，有利于企業(yè)提升自身人力資源的素質(zhì)。它能為員工職業(yè)生涯鋪設多條通道，如技術型通道、管理類通道等，可以幫助員工提升核心專長和技能。

基于勝任力模型開展人才管理工作，有助于企業(yè)實現(xiàn)人才的內(nèi)部復制和持續(xù)供應。

例如，基于勝任力模型進行人才盤點。通過勝任力測評，結合績效等評價維度，可以形成企業(yè)的人才九宮格，從而構建企業(yè)的人才地圖。

再例如，基于勝任力模型進行晉升選拔或開展繼任計劃。晉升人選的選拔標準、培養(yǎng)計劃等都需要用到勝任力模型，干部繼任人選從入模到出模也需要用到勝任力模型