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70年中外運(yùn)，組織能力新要求

“運(yùn)萬(wàn)物，連世界，創(chuàng)生態(tài)，以物流成功推動(dòng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)步”，這是中外運(yùn)引以為傲的企業(yè)使命。

你看那公路里穿梭的貨車(chē)、江海中行駛的船舶、鐵軌上呼嘯而過(guò)的中歐班列、天空間翱翔的飛機(jī)，一條條穿行的物流線(xiàn)路，將世界連接，將產(chǎn)業(yè)上下游連接，將“人-貨-場(chǎng)”連接。在這個(gè)萬(wàn)物互聯(lián)的時(shí)代，物流顯得尤為重要，物流方式也在發(fā)生著巨變。

中外運(yùn)（全稱(chēng)“中國(guó)外運(yùn)股份有限公司”）是招商局集團(tuán)物流業(yè)務(wù)統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)平臺(tái)和統(tǒng)一品牌。作為一家有著70載歷史的大型央企，中外運(yùn)載譽(yù)滿(mǎn)滿(mǎn)：5A級(jí)綜合性物流企業(yè)、2019中國(guó)智慧物流創(chuàng)新引領(lǐng)企業(yè)十強(qiáng)、中國(guó)物流企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力100強(qiáng)第一名、中國(guó)最大的貨運(yùn)代理公司之一……

在疫情黑天鵝沖擊中，中外運(yùn)依然實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)逆勢(shì)上升：2020年實(shí)現(xiàn)全年?duì)I收850億，同比增長(zhǎng)8.86%。2021年一季度，營(yíng)收更是同比增長(zhǎng)76.42%。

蓬勃生長(zhǎng)的喜悅背后，也孕育著更新更大的挑戰(zhàn)。

一方面，日益VUCA的外部環(huán)境帶來(lái)了“向內(nèi)的壓力”：“接下來(lái)的日子，我們會(huì)看到一個(gè)陌生的世界，經(jīng)過(guò)一段充滿(mǎn)不確定性和不安定因素的時(shí)期，需要我們進(jìn)一步增強(qiáng)機(jī)遇意識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，在危機(jī)中育新機(jī)，在變局中開(kāi)新局成為我們唯一的選擇“，2021年2月9日，中國(guó)外運(yùn)董事長(zhǎng)李關(guān)鵬在2021新春致辭中這樣說(shuō)。

另一方面，業(yè)務(wù)的快速發(fā)展也帶來(lái)了“向外的張力”：截至目前，中外運(yùn)員工規(guī)模已達(dá)3.8萬(wàn)人，網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國(guó)32個(gè)省、自治區(qū)、直轄市，境內(nèi)企業(yè)超過(guò)1000家。全球有77個(gè)經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)，分布在39個(gè)國(guó)家和地區(qū)。70年歷史的中外運(yùn)，業(yè)務(wù)豐富、網(wǎng)點(diǎn)諸多、組織架構(gòu)也非常復(fù)雜——在中外運(yùn)的組織架構(gòu)中，既有各類(lèi)職能部門(mén)，又有各類(lèi)事業(yè)群、事業(yè)部；既有境內(nèi)的各大專(zhuān)業(yè)子公司、各層區(qū)域子公司，還有諸多境外子公司。

兩者交織牽引，對(duì)中外運(yùn)的組織能力提出了新要求：

這樣一家組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)單元復(fù)雜的大型央企，如何保證既能集中平臺(tái)資源辦大事，又能保障不同層級(jí)、不同專(zhuān)業(yè)的業(yè)務(wù)單元能靈活應(yīng)對(duì)客戶(hù)和市場(chǎng)，讓“聽(tīng)見(jiàn)炮火的人來(lái)呼喚炮火”呢？

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人力資源部的“創(chuàng)變”實(shí)驗(yàn)

上文提出的問(wèn)題，也是諸多發(fā)展到一定階段的企業(yè)面臨的共同挑戰(zhàn)。

“平臺(tái)型組織”是近些年頻繁躍然紙端的答案，甚至有聲音呼吁“組織模式已經(jīng)進(jìn)入平臺(tái)紀(jì)元”。這也是中外運(yùn)人力資源部自2019年初，開(kāi)始在人力資源業(yè)務(wù)領(lǐng)域變革實(shí)踐的方向，目前已經(jīng)取得了有效成效。

2021年5月14日，蓋雅學(xué)苑走進(jìn)位于北京的中國(guó)外運(yùn)總部大樓，與中外運(yùn)人力資源副總經(jīng)理李灝源先生深度訪(fǎng)談，探索中外運(yùn)人力資源部的自我革新實(shí)驗(yàn)。

▎轉(zhuǎn)型前的癥結(jié)

如此復(fù)雜的業(yè)務(wù)單元和組織架構(gòu)背景下，中外運(yùn)的人力資源部架構(gòu)也很復(fù)雜：

原本在中外運(yùn)，從總部到各類(lèi)子公司，都會(huì)設(shè)置相應(yīng)的人力資源部；即便沒(méi)有設(shè)置，也會(huì)在綜合管理部設(shè)置人力資源職能。且這些不同層級(jí)公司的人力資源部，主要是按照傳統(tǒng)的人力資源六大模塊運(yùn)轉(zhuǎn)。

“比如在北京，我們有十幾家公司，每個(gè)公司的HR同事都要辦社保，安排發(fā)工資和做員工關(guān)系。這樣會(huì)導(dǎo)致事務(wù)性工作沒(méi)有規(guī)模效益，專(zhuān)業(yè)性工作又缺少對(duì)于業(yè)務(wù)一線(xiàn)的高效賦能?！崩顬凑f(shuō)。

這種運(yùn)營(yíng)方式，還會(huì)導(dǎo)致很多其他問(wèn)題，比如：

1. 原本可以共享的資源，被重復(fù)建設(shè)了；

2. 很難形成規(guī)?；?yīng)，集中力量干大事；

3. 人力資源部的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)無(wú)法統(tǒng)一；

4. 部門(mén)墻造成了縱向和橫向的協(xié)作壁壘；

5. 人員陷于事務(wù)性工作，專(zhuān)業(yè)能力難以提升；

6. 人力資源的數(shù)據(jù)質(zhì)量參差不齊、無(wú)法保障 。

▎如何進(jìn)行轉(zhuǎn)型？

著名組織變革專(zhuān)家盧因（Lewin），把變革分為三個(gè)步驟：“解凍—變革—再凍結(jié)”。在中外運(yùn)的人力資源組織轉(zhuǎn)型中，也需要先打破原有的總部和各子公司人力資源部各自運(yùn)營(yíng)的邊界，再重新設(shè)計(jì)人員的工作內(nèi)容和職責(zé)要求，最后重塑為“人力資源三支柱”的結(jié)構(gòu)。

中外運(yùn)是按照“平臺(tái)型組織”的邏輯，去建構(gòu)和運(yùn)營(yíng)人力資源的三支柱：將總部及各級(jí)公司人力資源部可以共同的“共用件”抽離出來(lái)整合成中臺(tái)，一個(gè)個(gè)前端可以根據(jù)業(yè)務(wù)需求，獨(dú)立、靈活、快速地調(diào)用這些“共用件”資源、甚至可以進(jìn)行本地化塑造。

中外運(yùn)將專(zhuān)家中心（COE）和共享服務(wù)中心（SSC）打造成精簡(jiǎn)而強(qiáng)大的“強(qiáng)中臺(tái)”，將HRBP定位成深入扎根到業(yè)務(wù)一線(xiàn)的大量“小前端”。其中COE聚焦專(zhuān)業(yè)化解決方案的提供，SSC聚焦人力資源事務(wù)性業(yè)務(wù)的規(guī)?；?/strong>處理；HRBP聚焦根據(jù)業(yè)務(wù)需求，對(duì)COE提供的解決方案進(jìn)行積木化抓取。

如此一來(lái)，就可以去除前后臺(tái)重輪子的浪費(fèi)，鼓勵(lì)大家去中臺(tái)根據(jù)需求靈活篩選武器、呼喚炮火。

03/

用三支柱，踐行HR的品牌主張

中外運(yùn)目前擁有3.8萬(wàn)名員工，他們分布在世界和全國(guó)各地，分布寫(xiě)字樓、倉(cāng)庫(kù)、港口、碼頭，分布在公路里穿梭的貨車(chē)、江海中行駛的船舶、鐵軌上呼嘯而過(guò)的中歐班列、天空間翱翔的飛機(jī)，他們串聯(lián)起了物流的每一個(gè)端點(diǎn)，撐起來(lái)了中外運(yùn)的偉大使命。

“讓所有員工都享受同樣的、專(zhuān)業(yè)的、高效的、有溫度的人力資源服務(wù)“李灝源用這句話(huà)解釋人力資源系列變革的出發(fā)點(diǎn)，并將這句話(huà)提煉為人力資源部的品牌主張。

而變革的HR三支柱，彼此協(xié)作，正好踐行了中外運(yùn)人力資源部的品牌主張：COE輸出“同樣、專(zhuān)業(yè)”的人力資源解決方案；SSC提供高效的人力資源服務(wù)；HRBP和業(yè)務(wù)緊密連接，感知業(yè)務(wù)的脈搏，同時(shí)向業(yè)務(wù)傳遞人力資源的溫度。

▎HRBP：在“強(qiáng)中臺(tái)”賦能下，深入連接業(yè)務(wù)

HRBP好比人力資源部的前線(xiàn)尖兵，也像組織的毛細(xì)血管。他們?cè)两跇I(yè)務(wù)中，感知業(yè)務(wù)的脈動(dòng)，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)的需求，并在與中臺(tái)的強(qiáng)連接中，將業(yè)務(wù)視角的感知、洞察和思考傳遞給組織。

作為人力資源部的業(yè)務(wù)觸角，HRBP非常重要，但轉(zhuǎn)型難度也很大——“轉(zhuǎn)型最大的難度，或許就是HRBP的新角色勝任”李灝源說(shuō)。

COE專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)主要來(lái)自總部，在中外運(yùn)人力資源管理的扎實(shí)的體系化基礎(chǔ)支撐下，難度并不大。HRSSC團(tuán)隊(duì)以總部為主，也有部分分布在子公司單元，但擁有完善的流程梳理和工具支持下，也不會(huì)有太大勝任難度。

HRBP卻完全不同：他們?nèi)藬?shù)最多，且完全分布在各大業(yè)務(wù)前線(xiàn)，且主要由各大子公司原本的人力資源部門(mén)的單一模塊的HR轉(zhuǎn)型而來(lái)——需要從過(guò)往的人力資源單一模塊的工作內(nèi)容，轉(zhuǎn)型為全模塊的人力資源業(yè)務(wù)伙伴。如何解決賦能HRBP應(yīng)對(duì)新角色的挑戰(zhàn)？傳統(tǒng)的思路一般是通過(guò)培訓(xùn)提升能力，但李灝源更多是從角色的責(zé)權(quán)設(shè)計(jì)去思考——“如果COE和SSC能夠給予足夠強(qiáng)的支持，HRBP的工作難度就會(huì)小很多?！?/strong>

“強(qiáng)中臺(tái)，小前臺(tái)”的平臺(tái)化思路就在這里體現(xiàn)：在三支柱的協(xié)作中，COE提供的解決方案，不僅要做到專(zhuān)業(yè)化，還要做到積木化。比如中外運(yùn)有自己的職位體系，那COE需要將所有的招聘工具、績(jī)效考核工具，全部拆解到每個(gè)序列的不同層級(jí)。HRBP只需要根據(jù)所有業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀，進(jìn)行選擇組合即可。而HRSSC，則會(huì)去幫助HRBP將其所選擇組合好的方案，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；瘓?zhí)行。

“可以這樣理解，COE的角色相當(dāng)于買(mǎi)菜，HRBP的角色相當(dāng)于點(diǎn)菜，而HRSSC的角色相當(dāng)于做菜”，有了COE和HRSSC提供的足夠強(qiáng)大的中臺(tái)支撐，HRBP的專(zhuān)業(yè)難度和工作繁雜性，都會(huì)大幅度降低——他們可以將更多的精力，投入在深入業(yè)務(wù)感知脈搏、了解需求、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并及時(shí)反饋給COE和HRSSC所組成的中臺(tái)團(tuán)隊(duì)。

▎SSC：借助數(shù)字化，有效提升運(yùn)營(yíng)效能

在中外運(yùn)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型先于HR的組織變革，它甚至是牽引HR進(jìn)行組織變革的關(guān)鍵因素。數(shù)字化轉(zhuǎn)型也是HRSSC規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化操作的重要工具基礎(chǔ)。經(jīng)過(guò)一年半的運(yùn)作，中外運(yùn)人力資源共享服務(wù)中心的運(yùn)轉(zhuǎn)，已經(jīng)取得不錯(cuò)的成果：

1. HR效率提升：HR服務(wù)的運(yùn)作效率明顯提升，其中入職效率提升30%，HR服務(wù)支持比提升30%，發(fā)薪流轉(zhuǎn)率提升30%。并且，這是建立在單名HR支撐服務(wù)的員工人數(shù)明顯增多的基礎(chǔ)上——原來(lái)一位HR服務(wù)125名員工，現(xiàn)在這個(gè)范圍提升至了200名。

2. 數(shù)據(jù)質(zhì)量提升：通過(guò)將數(shù)據(jù)的操作層級(jí)上移，以及重塑HR業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程和專(zhuān)業(yè)分工，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率目前可以達(dá)到98%以上。

中外運(yùn)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型分為線(xiàn)上化、數(shù)字化、智能化三個(gè)階段，這三個(gè)階段是交叉前行，分別都取得了一些成果。目前部分關(guān)鍵成果包括：

實(shí)時(shí)考勤：與蓋雅工場(chǎng)合作，實(shí)現(xiàn)考勤數(shù)據(jù)的統(tǒng)一、實(shí)時(shí)呈現(xiàn)和員工的自主管理?！翱记诳赡茉谡麄€(gè)HR里看起來(lái)沒(méi)那么起眼，但對(duì)于共享中心非常重要，一方面它能收集很多員工行為的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)積累對(duì)于下一步優(yōu)化勞動(dòng)力的結(jié)構(gòu)和配置非常重要；一方面考勤數(shù)據(jù)會(huì)支撐到算薪，薪資是員工最敏感的因素，一旦有問(wèn)題，就會(huì)非常麻煩?！崩顬唇榻B。

員工自助服務(wù)終端機(jī)：?jiǎn)T工可以通過(guò)分布在各個(gè)辦工網(wǎng)點(diǎn)的終端機(jī)，自助開(kāi)具證明、自助查詢(xún)政策、自助投遞文件、自助領(lǐng)取物品、自助辦理入職手續(xù)、自助印制工卡等。

員工智能客服：智能問(wèn)答機(jī)器人可以為員工提供各種人力資源管理政策、制度的查詢(xún)，比如休假、五險(xiǎn)二金、員工關(guān)系等，同時(shí)根據(jù)所在地區(qū)、公司的政策差異，提供定制化的問(wèn)答服務(wù)。

自動(dòng)流程機(jī)器人：?jiǎn)T工關(guān)系、薪酬、社保模塊的統(tǒng)一操作，實(shí)現(xiàn)入離調(diào)轉(zhuǎn)、薪酬變動(dòng)等流程的線(xiàn)上化及移動(dòng)審批。

移動(dòng)招聘、移動(dòng)績(jī)效：實(shí)現(xiàn)了招聘及績(jī)效工作全流程移動(dòng)端管理。

“運(yùn)智匯”移動(dòng)學(xué)習(xí)平臺(tái)：目前，中外運(yùn)的移動(dòng)學(xué)習(xí)平臺(tái)已經(jīng)儲(chǔ)備了3000多門(mén)課程，其中80%來(lái)自?xún)?nèi)部講師貢獻(xiàn)；平臺(tái)日活3000+，約覆蓋8%的員工。移動(dòng)學(xué)習(xí)平臺(tái)采用積分制，員工還可以通過(guò)分布在各個(gè)辦公點(diǎn)的終端機(jī)，用積分兌換各種小禮品。

人力資源BI平臺(tái)“運(yùn)才報(bào)”：中外運(yùn)將自己的人才畫(huà)像及數(shù)據(jù)庫(kù)，通過(guò)BI平臺(tái)“運(yùn)才報(bào)”進(jìn)行呈現(xiàn)，方便高管通覽人才全貌。

智能流程看板：通過(guò)視覺(jué)化的展現(xiàn)形式清晰直觀(guān)地呈現(xiàn)出核心運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)的分析結(jié)果與趨勢(shì)，管理者借助服務(wù)看板能夠?qū)崟r(shí)監(jiān)控全國(guó)各區(qū)域公司數(shù)據(jù)系統(tǒng)處理的情況。

在這個(gè)技術(shù)快速顛覆的時(shí)代，工具的想象空間越來(lái)越大，對(duì)組織形態(tài)、工作方式、思考方式的影響也越來(lái)越大了。在中外運(yùn)，數(shù)字化工具在前期牽引著組織轉(zhuǎn)型，中期支撐著新結(jié)構(gòu)的運(yùn)轉(zhuǎn)，后期依然會(huì)繼續(xù)繼續(xù)引領(lǐng)著組織前往新的方向發(fā)展。

“也許在未來(lái)，HRSSC的大量操作可以實(shí)現(xiàn)完全自動(dòng)化，SSC可能會(huì)轉(zhuǎn)型為數(shù)據(jù)中心，聚焦于數(shù)據(jù)的洞察和使用”，李灝源說(shuō)。

▎COE：既抓“員工個(gè)體發(fā)展”，又要“轉(zhuǎn)為組織能量”

COE專(zhuān)家中心重點(diǎn)聚焦人力資源解決方案的設(shè)計(jì)和輸出，包括招聘、績(jī)效、人才發(fā)展、知識(shí)管理等等。COE的職責(zé)設(shè)計(jì)中，即會(huì)根據(jù)組織戰(zhàn)略需求，去設(shè)計(jì)員工個(gè)體層面的激勵(lì)和發(fā)展，還會(huì)思考如何將將員工的能力提升、轉(zhuǎn)化為組織層面的知識(shí)能量。

重點(diǎn)介紹中外運(yùn)COE在任職資格體系和知識(shí)管理兩大方面的特色實(shí)踐。

1. 清晰透明、以結(jié)果為導(dǎo)向的任職資格體系。

在為校招準(zhǔn)備的企業(yè)介紹視頻中，李灝源非常自信地表示在中外運(yùn)，任何人的晉升發(fā)展都是清晰透明的。之所以敢這么說(shuō)，是基于中外運(yùn)清晰透明的任職資格體系設(shè)計(jì)。

清晰體現(xiàn)在：中外運(yùn)將任職資格體系，細(xì)分為12個(gè)具體的維度。這些維度考慮是盡量量化，即使必須定性評(píng)分，也會(huì)吧評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)描述得非常細(xì)致，減少考評(píng)模糊點(diǎn)。“以結(jié)果為導(dǎo)向”是這一體系的重要特點(diǎn)——“我們只看你輸出的客觀(guān)結(jié)果，不看你會(huì)做什么”。中外運(yùn)也會(huì)根據(jù)組織的需求變化，不斷迭代任職資格體系的設(shè)計(jì)。

透明體現(xiàn)在：中外運(yùn)的人資資格體系是面向全員公開(kāi)的。而且每年盤(pán)點(diǎn)時(shí)都會(huì)告訴每一個(gè)員工，他在這個(gè)崗位的現(xiàn)狀是什么，崗位對(duì)人才的要求是什么，即將晉升的崗位要求是什么。這樣不但能保障足夠透明，還可以牽引員工向組織期望的方向發(fā)展。

2. 強(qiáng)學(xué)習(xí)的文化，做好組織知識(shí)管理。

從企業(yè)的整體持續(xù)發(fā)展需求看，不僅需要員工成長(zhǎng)，更需要將員工的能力提升、轉(zhuǎn)化為組織的能量，知識(shí)管理就變得非常重要。

在前文提及的中外運(yùn)任職資格體系12個(gè)維度中，知識(shí)便是其中之一，且占據(jù)了30%的績(jī)效比例。

中外運(yùn)的“運(yùn)智匯”學(xué)習(xí)平臺(tái)，運(yùn)作非常成功，它很好得實(shí)現(xiàn)了組織內(nèi)部知識(shí)的分享、沉淀和管理。

推動(dòng)符合需求內(nèi)部課程生產(chǎn)：平臺(tái)目前積累了3000多門(mén)課，其中80%來(lái)自?xún)?nèi)部講師自制。為了推動(dòng)內(nèi)部知識(shí)生產(chǎn)，人力資源不僅發(fā)起了微課大賽、內(nèi)訓(xùn)師大賽等各類(lèi)活動(dòng)，還將知識(shí)分享與組織內(nèi)高級(jí)別員工的任職資格要求串聯(lián)起來(lái)。

這樣帶來(lái)的自然結(jié)果是，平臺(tái)的課程內(nèi)容體系，可以和任職資格想要牽引的人員成長(zhǎng)、組織發(fā)展的方向?qū)崿F(xiàn)掛鉤。

鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)：課程學(xué)習(xí)同樣與員工的任職資格要求掛鉤，同時(shí)學(xué)習(xí)行為還能沉淀為平臺(tái)上的個(gè)人積分，積分可以和智能終的禮品兌換打通。目前，平臺(tái)的日活保持在3000以上，約占員工人數(shù)的8%，特定的活動(dòng)期間，日活可達(dá)到7000-8000。

文章開(kāi)篇提及了中外運(yùn)董事長(zhǎng)李關(guān)鵬先生的2021新春致辭，復(fù)盤(pán)極不平凡的2020時(shí)，董事長(zhǎng)尤其點(diǎn)名了人力資源部：

“用‘以?shī)^斗者為本、以?xún)r(jià)值創(chuàng)造者為本’的人力資源體系和‘客戶(hù)為天、價(jià)值為根、創(chuàng)變?yōu)榛?、奮斗為本’的創(chuàng)變文化，進(jìn)一步凝聚了發(fā)展的內(nèi)生動(dòng)力?！?/p>

人力資源部自我改造的出發(fā)點(diǎn)是“為所有員工提供同樣的、專(zhuān)業(yè)的、高效的、有溫度的人力資源服務(wù)”，帶來(lái)的自然結(jié)果是為前線(xiàn)精兵提供足夠的炮火、賦能“奮斗者、價(jià)值創(chuàng)造者”。其最終要前往的終點(diǎn)則是，通過(guò)創(chuàng)變，為這家緊隨新中國(guó)成立的組織，提供可持續(xù)的“發(fā)展的內(nèi)生動(dòng)力”。