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學(xué)習(xí)型組織并不是一個新穎的名詞，自1990年彼得圣吉在《第五項修煉》提出學(xué)習(xí)型組織的概念開始，從未淡出人們的視野。

20年過去了，它依然活躍于我們關(guān)于組織管理的探索中，并成為現(xiàn)在大多數(shù)科技企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等高新技術(shù)企業(yè)想要建設(shè)的組織，也成為一些傳統(tǒng)企業(yè)激活組織的一個選項。不過，對于大多數(shù)企業(yè)而言，「學(xué)習(xí)型組織」依舊只是各自理想中的概念。

在不少的演講場合，常常聽到有人提及“學(xué)習(xí)型組織”，但很少提及它的內(nèi)涵，有時甚至根據(jù)上下文的意思理解，似乎一個組織能夠組織培訓(xùn)，安排員工學(xué)習(xí)就是學(xué)習(xí)型組織了。

顯然這是不正確的理解，帶著這種理解我們可能永遠也無法抵達「學(xué)習(xí)型組織」的終點。

學(xué)習(xí)型組織的英文是 Learning Organization，直譯的話就是“學(xué)習(xí)的組織”，這種學(xué)習(xí)應(yīng)該是主動的。因此，關(guān)于學(xué)習(xí)型組織正確的理解應(yīng)該是「一個會主動學(xué)習(xí)的組織」，用更時髦地說法是「一個會自我迭代，自我更新的組織」。

在五項修煉一書中，彼得圣吉把「學(xué)習(xí)型組織」與「控制型組織」進行了對比：兩者的根本區(qū)別在于它對某幾項基本訓(xùn)練功夫的熟練掌握。

而這幾項基本訓(xùn)練就是自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學(xué)習(xí)以及系統(tǒng)思考。也就是說，當(dāng)一個組織具備了這5項基本功，才有可能成為一個學(xué)習(xí)型組織。

01/

系統(tǒng)性思考

系統(tǒng)性思考被彼得圣吉排在第五項，但是卻是最重要的一項，其他4項的修煉都應(yīng)建立在它的基礎(chǔ)上。

系統(tǒng)思考和反饋讓我們知道，任何一個系統(tǒng)出現(xiàn)問題，都無法線性地歸咎于一個人或者一件事，系統(tǒng)中的每個人甚至是每個要素可能都對最后的結(jié)果產(chǎn)生了影響，都有一定的責(zé)任。

如果不承認普通員工對整體組織的影響，只相信組織的發(fā)展是依靠高層幾個人的決策，那么組織就無法從“控制型”向“學(xué)習(xí)型”轉(zhuǎn)變。這也是為什么學(xué)習(xí)型組織中要使用“群策群力”、“共創(chuàng)”、“workshop”等工具和方法。

但究竟什么是系統(tǒng)性思考？我們可以通過下面的故事來感受一下系統(tǒng)性思考的魅力。

這里描述的是傳統(tǒng)的線下分銷系統(tǒng)。便利店主只是系統(tǒng)中的一部分，和他同時存在于系統(tǒng)中的有：網(wǎng)紅、顧客、其他的銷售終端（便利店、超市等）、經(jīng)銷商、廠商。

如果你能盡早地在前期就意識到這個系統(tǒng)的存在，同時能夠去預(yù)測其他參與者的行為變化的話，下單的情況就應(yīng)該是第一次追加較多的訂單，然后逐漸減少，這樣就不至于有太多的庫存積壓。

系統(tǒng)性思考同時也是學(xué)習(xí)型組織如何看到世界的基石。

換言之，要構(gòu)建一個學(xué)習(xí)型組織，首先要做的是幫助組織學(xué)會系統(tǒng)性思考而且作為學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建者，我們必須比組織更早、更快地系統(tǒng)性思考起來：

1、 要觀察整體，不要只觀察局部，看清關(guān)聯(lián)結(jié)構(gòu)而不是線性因果鏈。這件事情（這個現(xiàn)象）還有哪些相關(guān)方？有哪些歷史因素嗎？每個相關(guān)方是如何看到這個事件的？

2、 看清各種變化的過程模式，而不是靜態(tài)的“快照圖像”。我的這個決策會引起相關(guān)方的哪些反應(yīng)，他們會怎么做？這個方案的執(zhí)行，對現(xiàn)有平衡的影響是什么？

3、 學(xué)會尋找系統(tǒng)中的“反饋”。系統(tǒng)中會存在兩種反饋，一種是“正反饋”，可以理解為加速器的作用；一種是“負反饋”可以理解為剎車的作用。

正負反饋和正面反饋以及負面反饋，不是一個概念。

02/

自我超越

我一直負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方案的設(shè)計和實施，在過程中接觸了各種職能、各種性格、不同成熟度的管理者。有意思的是，當(dāng)我問他們“目前對你們來說最重要的管理課題是什么”的時候，他們的回答卻驚人的一致——員工激勵，即如何才能讓員工具有自驅(qū)力，直白的說就是如何讓員工自動、自覺、自發(fā)地努力工作。

本質(zhì)上，自驅(qū)力也僅僅是一個外在表現(xiàn)，而它的核心在于“自我超越”這項修煉。也就是當(dāng)一個人具備了“自我超越”的要求、理念和底層假設(shè)時，自然地會表現(xiàn)出“自驅(qū)力”。

我們要修煉“自我超越”，首先需要探索自己的“個人愿景”。

這是指引我們超越方向，維持我們不斷自我超越的動力所在。在探索自我愿景的過程中，要找到自己真正熱愛的，避免被次要的表面的目標所迷惑，這是自我超越的基石”。

其次，我們需要識別自我超越過程中的“創(chuàng)造性張力”和“情緒性張力”。

創(chuàng)造性張力是指在愿景和現(xiàn)實之間天然存在的差距，這樣的差距會催促人們想方設(shè)法去做一些事來縮短這樣的差距。而情緒性張力，則是由于這個差距帶來的情緒上的焦慮、退縮等等。

情緒張力往往會成為達成愿景的絆腳石，因為為了緩解這樣的情緒張力，我們往往會選擇走捷徑來讓自己舒服一些，最直接的就是降低或者改變愿景。所以過程中，識別出情緒性張力并且穩(wěn)妥地處理它是非常重要的。

在“創(chuàng)造性張力”下，人們還會認識到“失敗是一次學(xué)習(xí)的機會，是一次不足，創(chuàng)新的行為或者項目難免伴隨著失敗，它展現(xiàn)了愿景和現(xiàn)實之間的差距，停下來向失敗學(xué)習(xí)，是達成愿景的途徑之一。失敗同時還揭示了策略的有效性不足，能夠提升愿景的清晰度。”

在現(xiàn)實場景中，“向失敗學(xué)習(xí)”往往通過一次次的復(fù)盤來實現(xiàn)。由此可以看出，學(xué)習(xí)型組織”并不是一個“天天只知道搞培訓(xùn)”的組織，建立并維持良好的復(fù)盤機制，也是一個學(xué)習(xí)型組織重要的特征。

最后，“自我超越”是一個持續(xù)改進的過程。

“自我超越”本質(zhì)上是一種改變，不過，人們往往對改變或者變革有一種誤解，認為如果沒有到生死攸關(guān)的盡頭，變化是無從發(fā)生的。

但事實上，人確實有某種惰性，不到最后一刻不愿意改變，但同時人也有一種自驅(qū)和進取，總是希望可以變得更好。因此鼓勵員工逐步開展點滴地自我成長之旅是一個很不錯的開端。

作為組織來說，推行“自我超越”的實踐方式有很多，比如鼓勵大家談?wù)搨€人的愿景、傾聽他人的愿景、幫助員工學(xué)會反觀自己的“隱性假設(shè)”、讓員工感受到組織真的非常關(guān)心“個人成長”；作為領(lǐng)導(dǎo)者，最佳的實踐策略，就是“以身作則”。

要實現(xiàn)這樣的實踐，Workshop也是很好的工具，創(chuàng)造一個舒適不尷尬的環(huán)境，引導(dǎo)大家來闡述和交流各自的愿景，組織的愿景，相互之間的關(guān)系等等?！?/p>

03/

心智模式

隨著VUCA時代的到來，組織外部的經(jīng)濟環(huán)境變得風(fēng)云詭譎，組織變革的需求越來越大，遺憾的是，90%的組織變革都不了了之，剩下10%也只能在短期內(nèi)產(chǎn)生影響和效果。這樣的情況，讓OD從業(yè)者們很不是滋味。

做人才發(fā)展和培訓(xùn)的同學(xué)或許有同樣的感受。很多時候，學(xué)員在課堂上表現(xiàn)踴躍，反饋也很好，結(jié)果回到工作崗位又恢復(fù)原樣。每每這種情況，就會讓決策者更加堅定地認為培訓(xùn)沒用。

以上說的情況，其實都是由于改變只發(fā)生在表面，而沒有觸達到「心智模式」的層面，“新觀點和知識未能得以實踐的原因是：它們和人們內(nèi)心深處有關(guān)世界運行模式的圖像發(fā)生了沖突，而這些圖像（心智模式）則把人們局限在自己習(xí)以為常的思考方法和行為方式中”。

那什么是心智模式？通過一道題大家體會一下：

聽到公安局長，大家第一個想法是不是覺得他一定是一位男性，這就是我們說的心智模式，于是上面的問題就會變得很難。

心智模式之所以會對我們行動有如此大的影響，部分原因是由于它影響了我們觀察。

認知心理學(xué)認為我們在認知過程中，獲取什么信息是有一個篩選過程的，而這個篩選過程快到連我們自己都無法察覺，而這里我們認為這個篩選過程的發(fā)生有我們的認知模式的功勞。

因此，如果我們要打造一個學(xué)習(xí)型組織，就需要充分了解心智模式，并且想辦法讓它與“學(xué)習(xí)型組織”相互契合。在組織中，對心智模式的管理和修煉可以包含以下的幾個方面“浮現(xiàn)、觀察、測試和改善”，如果某一個組織能做到這些或者努力去實踐這些步驟，對建設(shè)學(xué)習(xí)型組織將是一個重大的突破，對業(yè)務(wù)也有重要意義。

比如，號稱“以用戶為第一”的電商公司，用戶研究非常重要，但是如果負責(zé)用戶研究的同事無法秉持客觀的空杯的心智模式來分析用戶，那么最終的結(jié)論就一定是有失偏頗的。最常見的就是在問卷里提問“給你多少獎勵/打幾折，你愿意購買這個產(chǎn)品”，這個問題背后便存在一個心智模式——只要夠便宜或者是獎勵夠多，人們就愿意購買”，事實上并非如此。

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共同愿景

在“自我超越”的部分，我們了解了“個人愿景”的重要性。對于組織而言，無論做什么樣的決策，都是為了發(fā)展和業(yè)務(wù)擴張，也可以理解為組織的“自我超越”。那么按照“自我超越”的邏輯，就需要找到“愿景”。

這么一來，組織的愿景和個人的愿景就有可能出現(xiàn)差異，如果出現(xiàn)差異，員工與組織的“合作”就很容易出現(xiàn)裂痕。

那么，如何進行“共同愿景的修煉”呢？

首先，要鼓勵“個人愿景”的浮現(xiàn)。

只有鼓勵員工個人進行長期思考，那么在他們思考組織問題的時候才會有長期思維的習(xí)慣。而且，共同愿景是個人愿景的結(jié)晶，只有多鼓勵個人愿景的浮現(xiàn)，才能真正構(gòu)建一個大家都人同的共同愿景，否則，共同愿景就是創(chuàng)始人的個人愿景，甚至更有甚者，共同愿景與別家雷同。

第二、反復(fù)持續(xù)地表達，是建立共同愿景的重要方式

傳統(tǒng)上對愿景的理解，大多是自上而下的，高層們關(guān)起門來宣誓愿景，然后往下傳達。這種方式有助于解決士氣低落或者是缺乏戰(zhàn)略的問題，但是這種方式的弊端在于通常無法產(chǎn)生持續(xù)的效果。

常見的情況是，宣誓那幾天大家士氣激揚，但是日子一長，往往連高層自己都不一定記得清楚愿景是什么；并且這樣的愿景“不是植根于個人愿景”，也就是說“志同”的這個環(huán)節(jié)也沒有達成，更別說是達成堅固的合作聯(lián)盟了，員工的歸屬感和認同感也會很弱。

組織愿景如果無法和組織中成員的個人愿景進行聯(lián)系和分享，那它就無法成為“共同愿景”。

想要建立共同愿景，領(lǐng)導(dǎo)者就必須不斷地分享自己的個人愿景，并且準備好一個問題：你是否愿意跟隨我？”。

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團隊學(xué)習(xí)

創(chuàng)新組織在發(fā)展業(yè)務(wù)的過程中，往往只有一個大概的目標，并且對未來究竟會發(fā)生什么并沒有十足的把握，這與球隊類似：球隊的目標簡單概括就是要贏，在比賽過程中到底什么時候會出現(xiàn)機會，哪里可能會變成失誤誰也不知道。

而在這個走向成功的過程中，往往無法單一地依靠某一個人的力量。這就需要團隊能夠很好的做到“協(xié)同校正”。

在新興的行業(yè)中，由于行業(yè)文化強調(diào)自由、平等、尊重個人意志，組織的搭建常常是扁平的，這么做很好的避免了官僚主義。可是由于新興組織的建設(shè)缺少了協(xié)同校正，往往內(nèi)部呈現(xiàn)出“混亂”的轉(zhuǎn)態(tài)，比如邊界不清晰、目標不清晰、流程不完善等等。

在組織成立初期，團隊規(guī)模不大，“任何不清晰”都可以依靠足夠多的溝通來解決，可是當(dāng)組織規(guī)模發(fā)展到一定程度時候，溝通本身變成了一件困難的事情，而這些不清晰依然存在，于是組織就陷入混亂。

要解決這個問題，組織必須想辦法快速進入規(guī)范期。

在傳統(tǒng)的管理理念下，規(guī)范期的重點任務(wù)是制定一些列的規(guī)則、流程、獎懲機制等來規(guī)范和約束員工的行為，而在學(xué)習(xí)型組織下，“規(guī)范期”可以做的是開始進行“協(xié)同校正”。

組織可以開始宣傳“系統(tǒng)思考”、“自我超越”的理念，鼓勵大家發(fā)現(xiàn)、呈現(xiàn)自己的“心智模式”，并且嘗試去調(diào)整，利用好每一次“風(fēng)暴”的機會，不回避沖突，建立“團隊復(fù)盤和團隊學(xué)習(xí)”的機制。

建立“團隊學(xué)習(xí)機制”，我們需要關(guān)注三個方面：

但是在這個過程中容易存在風(fēng)險，有一個心智模式會影響深度匯談和商討，那就是“習(xí)慣性防御”。因此，在任何一場workshop開始前，引導(dǎo)師都會花一點時間對這樣的心智模式做一些調(diào)整，比如公布一些討論規(guī)則及獎懲措施等。

最后，團隊學(xué)習(xí)和任何一項其他修煉一樣，需要實踐和練習(xí)。