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咨詢?nèi)绾纬蔀榇河鹱髡哒?qǐng)聯(lián)系：鳥哥筆記小羽毛（ngbjxym）
這兩年，接受HR三支柱理念的企業(yè)越來越多。
三支柱是尤里奇關(guān)于HR服務(wù)分工的一個(gè)概念模型，通過把HR職能業(yè)務(wù)用HRSSC、HRBP和COE的三個(gè)支柱機(jī)構(gòu)來分別承擔(dān)相應(yīng)的職能，讓HR的工作更貼近所服務(wù)的業(yè)務(wù)部門，在“戰(zhàn)略導(dǎo)向、改革引領(lǐng)”方面起到更好效果。
這是一個(gè)非常美好的愿景。
但轉(zhuǎn)型道路上，不少企業(yè)最終失敗了，回到了傳統(tǒng)專業(yè)型的管理模式。
HR的職業(yè)發(fā)展似乎也被圈進(jìn)了COE、HRBP和SSC三個(gè)角色，一些HR的職業(yè)發(fā)展甚至成為了轉(zhuǎn)型之路的犧牲品。
基于一些經(jīng)驗(yàn)和感悟，筆者想談?wù)勅еD(zhuǎn)型的過程中，企業(yè)還需要注意什么，才能為企業(yè)的改革和HR的職業(yè)發(fā)展保駕護(hù)航。
01/
還需重視第三條人才出路，借助外腦
任何變革首要的基礎(chǔ)是有合適的人。
傳統(tǒng)人才來源的3B模型即招聘（buy）、培養(yǎng)（build）和外包（borrow），很多企業(yè)往往過分地把招聘作為了HRBP人才來源的單一渠道。
筆者曾在公眾號(hào)文章內(nèi)做過關(guān)于HRBP的調(diào)查，調(diào)查結(jié)果也如此：
1）超過一半的被調(diào)查企業(yè)存在HRBP缺口。
2）HRBP的人才里有71.43%來源于外部招聘。
3）企業(yè)幾乎沒有一家能給HRBP待遇達(dá)到同類專業(yè)咨詢師的相當(dāng)水平。
4）沒有企業(yè)愿意把HRBP外包。
但招聘并非是理想的渠道。
一個(gè)優(yōu)秀的三支柱HR人才，門檻明顯比HR傳統(tǒng)人員高出許多。尤其是HRBP或COE崗位，不但要了解HR專業(yè)、深諳人性，還要懂得生意和商業(yè)的邏輯。
但能夠勝任這些的人才，在市場上非常稀缺。即使有那么一些，不少還自己做合伙人，成了咨詢專家和顧問。
另外在招聘過程中，很多企業(yè)還在用傳統(tǒng)架構(gòu)的HR待遇和招聘識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)、面試提問，來吸引和選拔人才。這樣，幾乎不可能有效地找到合適候選人。
而由不足以勝任的人來引導(dǎo)和落實(shí)改革，風(fēng)險(xiǎn)很大。
而且，三支柱模型需要各支柱相互協(xié)同，才能產(chǎn)生效果。但很多企業(yè)雖說都在向三支柱轉(zhuǎn)型，但其實(shí)根本就沒有能力或意愿落實(shí)COE和SSC，而HRBP就成為了每家企業(yè)轉(zhuǎn)型后唯一的必備角色。
以HRBP為例，我們來看看眾多企業(yè)三支柱HR人才的現(xiàn)狀：
1）公司內(nèi)部往往對(duì)于HRBP授權(quán)不夠、待遇不佳，且缺乏培養(yǎng)。
2）BP人才隊(duì)伍整體過于年輕化、在組織內(nèi)部級(jí)別也較低。
3）不少BP是力不能及，只能湊合著用。
吊詭的是，這些只能湊合用BP到了人才市場上，又成了香餑餑，最后會(huì)造成一定的人才泡沫。
從企業(yè)的反饋來看，外招三支柱人才的ROI因?yàn)橐陨戏N種原因其實(shí)并不高，企業(yè)可能更需要重視內(nèi)部的人才培養(yǎng)。
我也曾建議COE可以從內(nèi)部優(yōu)秀的BP、SSC群體中選拔，但問題是優(yōu)秀的BP和SSC人才又從哪里來？
阿里曾嘗試讓部分一線部門的優(yōu)秀骨干轉(zhuǎn)型為政委，這是一個(gè)很好的想法。畢竟，讓一名業(yè)務(wù)干部懂HR，比培養(yǎng)一位HR懂業(yè)務(wù)，要簡單且未來有用得多。
問題是，業(yè)務(wù)工作和HR工作的特征不一樣，物質(zhì)激勵(lì)程度也不同，愿意轉(zhuǎn)HR的優(yōu)秀業(yè)人員員畢竟少數(shù)，遠(yuǎn)不能滿足需求。
所以，企業(yè)還需要重視第三條人才出路——借助外腦。
這里既包括優(yōu)秀的顧問專家，還包括優(yōu)質(zhì)的服務(wù)機(jī)構(gòu)。新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，應(yīng)該具有“人才不為我所有，但為我所用”的理念。
能干的個(gè)體往往無法安心呆在企業(yè)內(nèi)部，因?yàn)槿绻粸橐患曳?wù)，即使組織再大，HR變革的內(nèi)部需求也是不足的。況且，與一家企業(yè)深度捆綁，本身也意味著風(fēng)險(xiǎn)，無法實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀專家的個(gè)人價(jià)值最大化。
02/
支持三支柱之間的人才流動(dòng)
正如前文所言，企業(yè)內(nèi)部沉淀三支柱的HR人才并不容易，而且外部還存在一定的人才價(jià)值泡沫。
那么，留下HR成熟人才，就尤為重要。重點(diǎn)方法有兩個(gè)，一是內(nèi)部流通，二是保護(hù)機(jī)制。
一方面，HR三支柱從業(yè)人員相互之間存在著鄙視鏈，具體為COE>HRBP>SSC。這其實(shí)很正常，因?yàn)椴煌膷徫宦毮軟Q定了他的市場價(jià)值，“人往高處走”是一種需要鼓勵(lì)的正向能量。
企業(yè)如果把三支柱搭建完整的，必然也達(dá)到一定的人員規(guī)模，完全有條件在內(nèi)部形成HR從業(yè)人員的成長職業(yè)通道。形成制度，SSC的優(yōu)秀人員有機(jī)會(huì)流向BP崗位，而優(yōu)秀BP可以做COE專家。
當(dāng)然，很多人質(zhì)疑這個(gè)建議的效果，理由是三支柱崗位對(duì)HR的專業(yè)性要求重點(diǎn)不一樣，這種流通是否容易造成新的不勝任現(xiàn)象？我們的實(shí)踐表明這種方法效果出奇地好，萬不能低估企業(yè)內(nèi)部HR人際熟練和學(xué)習(xí)能力。
另一方面，三支柱會(huì)模糊“HR為誰服務(wù)”與“HR對(duì)誰負(fù)責(zé)”的區(qū)分問題。張?zhí)K寧老師曾經(jīng)在2018年《人力資源開發(fā)》撰文提出，三支柱模型是從“為誰服務(wù)”的角度而思考和設(shè)計(jì)的，三支柱的核心理念就是“從機(jī)制設(shè)計(jì)上，真正讓業(yè)務(wù)部門成為HR的客戶”。
但問題是，在實(shí)操中我們不能回避的是，HR的活動(dòng)始終是為股東和管理層負(fù)責(zé)的。而服務(wù)對(duì)象和負(fù)責(zé)對(duì)象的利益和決策經(jīng)常是會(huì)產(chǎn)生沖突的。
三支柱把這種矛盾擱置和模糊的做法，并不能解決HRBP崗位天生的雙重性服務(wù)矛盾。
這種矛盾體系在企業(yè)實(shí)務(wù)操作中就是：HRBP傷亡慘重。
當(dāng)公司把HR沉到事業(yè)部一級(jí)的同時(shí)，其實(shí)也同時(shí)決定了他的思維視角、對(duì)利益考量的優(yōu)先序，這兩者幾乎就像“量子糾纏”一樣，是瞬時(shí)發(fā)生的。
更現(xiàn)實(shí)的是，HRBP將要直面業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的壓力。
當(dāng)業(yè)務(wù)部門措施與組織戰(zhàn)略失恰、短期利益沖突的時(shí)候，HRBP很容易一下子就會(huì)成為矛盾的焦點(diǎn)，很多企業(yè)因此流失了很多優(yōu)秀的HR人才。
因?yàn)槟撤N天然矛盾情境而導(dǎo)致的人才流失就太可惜了。企業(yè)需要考慮在內(nèi)部，為這些HR提供二次上崗的條件：建立BP在事業(yè)部之間或者在三支柱職能間輪崗，能夠一定程度上緩解這種矛盾。
03/
管理好HR的工作期望
一方面，三支柱模型過分強(qiáng)調(diào)了新HR在組織變革和戰(zhàn)略服從方面的職能，但一個(gè)企業(yè)卻不可能總處于戰(zhàn)略設(shè)計(jì)或變革之中。
總是在變革中折騰，沒病也會(huì)折騰出病來，有病則會(huì)折騰成重病。
在實(shí)際工作中，前者只不過占很小的一部分，即使機(jī)構(gòu)換了個(gè)新名字，日常主要工作還是HR常規(guī)服務(wù)工作、甚至是行政工作。
兩者就好比婚姻中愛情與柴米油鹽的關(guān)系，哪個(gè)才是主流？
現(xiàn)實(shí)工作中，由于企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)前者，已經(jīng)讓不少HR新部門和員工心里產(chǎn)生了期望偏差，并讓他們的工作失去了真正的焦點(diǎn)。導(dǎo)致很多常規(guī)實(shí)務(wù)的效果和效率越來越低，而大家都去關(guān)心如何改造企業(yè)了。
針對(duì)于此，企業(yè)和HR的負(fù)責(zé)人有義務(wù)通過思想建設(shè)和績效指標(biāo)調(diào)整，進(jìn)行正確的引導(dǎo)。
另一方面，對(duì)公司內(nèi)部傳統(tǒng)HR轉(zhuǎn)型BP的員工，要建設(shè)好心理預(yù)期——轉(zhuǎn)型會(huì)讓你的工作變困難，但是正常的。
從傳統(tǒng)HR轉(zhuǎn)崗HRBP的人往往會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己的整體影響力和建議權(quán)威性下降。
為什么會(huì)下降，我們首先需要思考，為什么傳統(tǒng)崗位的HR說話管用？
1）HR的個(gè)人光環(huán)，其專業(yè)能力、業(yè)界口碑、在公司的沉淀等都能讓一個(gè)HR說話變得有分量。
2）來自HR部門的組織權(quán)威。業(yè)務(wù)部門愿意配合HR的政策和建議，很多是因?yàn)樗麄兦逦孛靼走@些政策代表了公司的戰(zhàn)略、老板的意圖。
3）而且，財(cái)務(wù)和HR是最靠近權(quán)利核心的部門，有關(guān)鍵事件環(huán)節(jié)的建議權(quán)，這也是一種權(quán)利來源。
這些往往鑄造了HR與業(yè)務(wù)部門的親密關(guān)系、戰(zhàn)斗友誼。
但因?yàn)镠R三支柱變革，HRBP突然被動(dòng)地從事務(wù)型HR被老板“下放”到事業(yè)部，以前算算工資、發(fā)發(fā)招聘啟事的活現(xiàn)在不讓干了，而人才盤點(diǎn)、績效激勵(lì)、文化建設(shè)又干不了。原來在HR部門，遇事好歹還有人可以商量，而現(xiàn)在雖然頂著HRBP的光環(huán)，但基本上成了孤軍奮戰(zhàn)。
所以，三支柱理論之下的HRBP轉(zhuǎn)型，事實(shí)上會(huì)讓HR失去了集團(tuán)高層、HR職能條線的“娘家”，間接弱化了HR建議的權(quán)威性。
這種微妙的權(quán)利平衡，或許是尤里奇作為一名企業(yè)外部顧問不能體會(huì)到的，但又是我們現(xiàn)實(shí)工作中所必須面對(duì)的。
04/
從“成本中心”到“利潤中心”
三支柱的轉(zhuǎn)型，本質(zhì)上其實(shí)并沒有改變HR作為業(yè)務(wù)附庸的現(xiàn)實(shí)，但它為HR的部分業(yè)務(wù)從成本中心轉(zhuǎn)型到利潤中心提供了一些出路。
在三支柱的轉(zhuǎn)型中，其中一個(gè)主要思路就是，把業(yè)務(wù)盡量標(biāo)準(zhǔn)化，通過產(chǎn)生批量處理的規(guī)模效應(yīng)來提升人效。尤其是HRSSC里面的一些服務(wù)，標(biāo)準(zhǔn)化的空間非常大。
常見的SSC服務(wù)包括招聘服務(wù)、薪酬服務(wù)、勞動(dòng)關(guān)系和外事手續(xù)等門類中，諸如發(fā)布招聘信息、計(jì)算工資、打印在職證明、遞交居住證積分的個(gè)人材料等是可以批量化、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的。HRSSC中心可以嘗試把這些可以形成標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)和產(chǎn)品進(jìn)行科技化，用軟件或者機(jī)器人的方式走向外部市場。
騰訊顯然早就意識(shí)到了這個(gè)問題，從2018年起在內(nèi)部提出要從傳統(tǒng)SSC轉(zhuǎn)型到SDC（Shared Deliver Center）。
其中“D”是關(guān)鍵，即強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化的交付方案和產(chǎn)品。
SDC提出了 “五個(gè)新”的概念（新組織、新屬性、新模式、新工具、新能力），其實(shí)是在強(qiáng)調(diào)用技術(shù)手段把部分產(chǎn)品從交付的角度進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并且在為外拓市場做準(zhǔn)備。三年時(shí)間過去了，騰訊也確實(shí)在這方面走在了最前端。
在騰訊和阿里的眾多旗下的共享辦公空間里，我經(jīng)常看到類似的服務(wù)，比如能自助打印在職證明的機(jī)器人。
HR三支柱這么些年風(fēng)風(fēng)雨雨，終于開始在企業(yè)心中生根發(fā)芽，所謂“戶樞不蠹流水不腐”，這對(duì)于HR傳統(tǒng)管理的變革無疑是好事。但實(shí)際操作中，更需要企業(yè)盡早關(guān)注機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型過程中必然產(chǎn)生的矛盾。
及早應(yīng)對(duì)，才能真正為企業(yè)轉(zhuǎn)型保駕護(hù)航。
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1)多次發(fā)布包含售賣產(chǎn)品、提供服務(wù)、宣傳推廣內(nèi)容的垃圾廣告。包括但不限于以下幾種形式：
2)單個(gè)帳號(hào)多次發(fā)布包含垃圾廣告的內(nèi)容；
3)多個(gè)廣告帳號(hào)互相配合發(fā)布、傳播包含垃圾廣告的內(nèi)容；
4)多次發(fā)布包含欺騙性外鏈的內(nèi)容，如未注明的淘寶客鏈接、跳轉(zhuǎn)網(wǎng)站等，誘騙用戶點(diǎn)擊鏈接
5)發(fā)布大量包含推廣鏈接、產(chǎn)品、品牌等內(nèi)容獲取搜索引擎中的不正當(dāng)曝光；
6)購買或出售帳號(hào)之間虛假地互動(dòng)，發(fā)布干擾網(wǎng)站秩序的推廣內(nèi)容及相關(guān)交易。
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2)涉及色情段子、兩性笑話的低俗內(nèi)容；
3)配圖、頭圖中包含庸俗或挑逗性圖片的內(nèi)容；
4)帶有性暗示、性挑逗等易使人產(chǎn)生性聯(lián)想；
5)展現(xiàn)血腥、驚悚、殘忍等致人身心不適；
6)炒作緋聞、丑聞、劣跡等；
7)宣揚(yáng)低俗、庸俗、媚俗內(nèi)容。
5. 不實(shí)信息，主要表現(xiàn)為：
1)可能存在事實(shí)性錯(cuò)誤或者造謠等內(nèi)容；
2)存在事實(shí)夸大、偽造虛假經(jīng)歷等誤導(dǎo)他人的內(nèi)容；
3)偽造身份、冒充他人，通過頭像、用戶名等個(gè)人信息暗示自己具有特定身份，或與特定機(jī)構(gòu)或個(gè)人存在關(guān)聯(lián)。
6. 傳播封建迷信，主要表現(xiàn)為：
1)找人算命、測字、占卜、解夢(mèng)、化解厄運(yùn)、使用迷信方式治?。?br /> 2)求推薦算命看相大師；
3)針對(duì)具體風(fēng)水等問題進(jìn)行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運(yùn)勢(shì)，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
7. 文章標(biāo)題黨，主要表現(xiàn)為：
1)以各種夸張、獵奇、不合常理的表現(xiàn)手法等行為來誘導(dǎo)用戶；
2)內(nèi)容與標(biāo)題之間存在嚴(yán)重不實(shí)或者原意扭曲；
3)使用夸張標(biāo)題，內(nèi)容與標(biāo)題嚴(yán)重不符的。
8.「飯圈」亂象行為，主要表現(xiàn)為：
1)誘導(dǎo)未成年人應(yīng)援集資、高額消費(fèi)、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動(dòng)「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號(hào)召粉絲、雇用網(wǎng)絡(luò)水軍、「養(yǎng)號(hào)」形式刷量控評(píng)等行為
5)通過「蹭熱點(diǎn)」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
9. 其他危害行為或內(nèi)容，主要表現(xiàn)為：
1)可能引發(fā)未成年人模仿不安全行為和違反社會(huì)公德行為、誘導(dǎo)未成年人不良嗜好影響未成年人身心健康的；
2)不當(dāng)評(píng)述自然災(zāi)害、重大事故等災(zāi)難的；
3)美化、粉飾侵略戰(zhàn)爭行為的；
4)法律、行政法規(guī)禁止，或可能對(duì)網(wǎng)絡(luò)生態(tài)造成不良影響的其他內(nèi)容。
二、違規(guī)處罰
本網(wǎng)站通過主動(dòng)發(fā)現(xiàn)和接受用戶舉報(bào)兩種方式收集違規(guī)行為信息。所有有意的降低內(nèi)容質(zhì)量、傷害平臺(tái)氛圍及欺凌未成年人或危害未成年人身心健康的行為都是不能容忍的。
當(dāng)一個(gè)用戶發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時(shí)，本網(wǎng)站將依據(jù)相關(guān)用戶違規(guī)情節(jié)嚴(yán)重程度，對(duì)帳號(hào)進(jìn)行禁言 1 天、7 天、15 天直至永久禁言或封停賬號(hào)的處罰。當(dāng)涉及欺凌未成年人、危害未成年人身心健康、通過作弊手段注冊(cè)、使用帳號(hào)，或者濫用多個(gè)帳號(hào)發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時(shí)，本網(wǎng)站將加重處罰。
三、申訴
隨著平臺(tái)管理經(jīng)驗(yàn)的不斷豐富，本網(wǎng)站出于維護(hù)本網(wǎng)站氛圍和秩序的目的，將不斷完善本公約。
如果本網(wǎng)站用戶對(duì)本網(wǎng)站基于本公約規(guī)定做出的處理有異議，可以通過「建議反饋」功能向本網(wǎng)站進(jìn)行反饋。
(規(guī)則的最終解釋權(quán)歸屬本網(wǎng)站所有)