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咨詢?nèi)绾纬蔀榇河鹱髡哒埪?lián)系：鳥哥筆記小羽毛（ngbjxym）
這兩年，接受HR三支柱理念的企業(yè)越來越多。
三支柱是尤里奇關(guān)于HR服務(wù)分工的一個概念模型，通過把HR職能業(yè)務(wù)用HRSSC、HRBP和COE的三個支柱機構(gòu)來分別承擔(dān)相應(yīng)的職能，讓HR的工作更貼近所服務(wù)的業(yè)務(wù)部門，在“戰(zhàn)略導(dǎo)向、改革引領(lǐng)”方面起到更好效果。
這是一個非常美好的愿景。
但轉(zhuǎn)型道路上，不少企業(yè)最終失敗了，回到了傳統(tǒng)專業(yè)型的管理模式。
HR的職業(yè)發(fā)展似乎也被圈進了COE、HRBP和SSC三個角色，一些HR的職業(yè)發(fā)展甚至成為了轉(zhuǎn)型之路的犧牲品。
基于一些經(jīng)驗和感悟，筆者想談?wù)勅еD(zhuǎn)型的過程中，企業(yè)還需要注意什么，才能為企業(yè)的改革和HR的職業(yè)發(fā)展保駕護航。
01/
還需重視第三條人才出路，借助外腦
任何變革首要的基礎(chǔ)是有合適的人。
傳統(tǒng)人才來源的3B模型即招聘（buy）、培養(yǎng)（build）和外包（borrow），很多企業(yè)往往過分地把招聘作為了HRBP人才來源的單一渠道。
筆者曾在公眾號文章內(nèi)做過關(guān)于HRBP的調(diào)查，調(diào)查結(jié)果也如此：
1）超過一半的被調(diào)查企業(yè)存在HRBP缺口。
2）HRBP的人才里有71.43%來源于外部招聘。
3）企業(yè)幾乎沒有一家能給HRBP待遇達到同類專業(yè)咨詢師的相當(dāng)水平。
4）沒有企業(yè)愿意把HRBP外包。
但招聘并非是理想的渠道。
一個優(yōu)秀的三支柱HR人才，門檻明顯比HR傳統(tǒng)人員高出許多。尤其是HRBP或COE崗位，不但要了解HR專業(yè)、深諳人性，還要懂得生意和商業(yè)的邏輯。
但能夠勝任這些的人才，在市場上非常稀缺。即使有那么一些，不少還自己做合伙人，成了咨詢專家和顧問。
另外在招聘過程中，很多企業(yè)還在用傳統(tǒng)架構(gòu)的HR待遇和招聘識別標(biāo)準(zhǔn)、面試提問，來吸引和選拔人才。這樣，幾乎不可能有效地找到合適候選人。
而由不足以勝任的人來引導(dǎo)和落實改革，風(fēng)險很大。
而且，三支柱模型需要各支柱相互協(xié)同，才能產(chǎn)生效果。但很多企業(yè)雖說都在向三支柱轉(zhuǎn)型，但其實根本就沒有能力或意愿落實COE和SSC，而HRBP就成為了每家企業(yè)轉(zhuǎn)型后唯一的必備角色。
以HRBP為例，我們來看看眾多企業(yè)三支柱HR人才的現(xiàn)狀：
1）公司內(nèi)部往往對于HRBP授權(quán)不夠、待遇不佳，且缺乏培養(yǎng)。
2）BP人才隊伍整體過于年輕化、在組織內(nèi)部級別也較低。
3）不少BP是力不能及，只能湊合著用。
吊詭的是，這些只能湊合用BP到了人才市場上，又成了香餑餑，最后會造成一定的人才泡沫。
從企業(yè)的反饋來看，外招三支柱人才的ROI因為以上種種原因其實并不高，企業(yè)可能更需要重視內(nèi)部的人才培養(yǎng)。
我也曾建議COE可以從內(nèi)部優(yōu)秀的BP、SSC群體中選拔，但問題是優(yōu)秀的BP和SSC人才又從哪里來？
阿里曾嘗試讓部分一線部門的優(yōu)秀骨干轉(zhuǎn)型為政委，這是一個很好的想法。畢竟，讓一名業(yè)務(wù)干部懂HR，比培養(yǎng)一位HR懂業(yè)務(wù)，要簡單且未來有用得多。
問題是，業(yè)務(wù)工作和HR工作的特征不一樣，物質(zhì)激勵程度也不同，愿意轉(zhuǎn)HR的優(yōu)秀業(yè)人員員畢竟少數(shù)，遠不能滿足需求。
所以，企業(yè)還需要重視第三條人才出路——借助外腦。
這里既包括優(yōu)秀的顧問專家，還包括優(yōu)質(zhì)的服務(wù)機構(gòu)。新經(jīng)濟時代，應(yīng)該具有“人才不為我所有，但為我所用”的理念。
能干的個體往往無法安心呆在企業(yè)內(nèi)部，因為如果只為一家服務(wù)，即使組織再大，HR變革的內(nèi)部需求也是不足的。況且，與一家企業(yè)深度捆綁，本身也意味著風(fēng)險，無法實現(xiàn)優(yōu)秀專家的個人價值最大化。
02/
支持三支柱之間的人才流動
正如前文所言，企業(yè)內(nèi)部沉淀三支柱的HR人才并不容易，而且外部還存在一定的人才價值泡沫。
那么，留下HR成熟人才，就尤為重要。重點方法有兩個，一是內(nèi)部流通，二是保護機制。
一方面，HR三支柱從業(yè)人員相互之間存在著鄙視鏈，具體為COE>HRBP>SSC。這其實很正常，因為不同的崗位職能決定了他的市場價值，“人往高處走”是一種需要鼓勵的正向能量。
企業(yè)如果把三支柱搭建完整的，必然也達到一定的人員規(guī)模，完全有條件在內(nèi)部形成HR從業(yè)人員的成長職業(yè)通道。形成制度，SSC的優(yōu)秀人員有機會流向BP崗位，而優(yōu)秀BP可以做COE專家。
當(dāng)然，很多人質(zhì)疑這個建議的效果，理由是三支柱崗位對HR的專業(yè)性要求重點不一樣，這種流通是否容易造成新的不勝任現(xiàn)象？我們的實踐表明這種方法效果出奇地好，萬不能低估企業(yè)內(nèi)部HR人際熟練和學(xué)習(xí)能力。
另一方面，三支柱會模糊“HR為誰服務(wù)”與“HR對誰負責(zé)”的區(qū)分問題。張?zhí)K寧老師曾經(jīng)在2018年《人力資源開發(fā)》撰文提出，三支柱模型是從“為誰服務(wù)”的角度而思考和設(shè)計的，三支柱的核心理念就是“從機制設(shè)計上，真正讓業(yè)務(wù)部門成為HR的客戶”。
但問題是，在實操中我們不能回避的是，HR的活動始終是為股東和管理層負責(zé)的。而服務(wù)對象和負責(zé)對象的利益和決策經(jīng)常是會產(chǎn)生沖突的。
三支柱把這種矛盾擱置和模糊的做法，并不能解決HRBP崗位天生的雙重性服務(wù)矛盾。
這種矛盾體系在企業(yè)實務(wù)操作中就是：HRBP傷亡慘重。
當(dāng)公司把HR沉到事業(yè)部一級的同時，其實也同時決定了他的思維視角、對利益考量的優(yōu)先序，這兩者幾乎就像“量子糾纏”一樣，是瞬時發(fā)生的。
更現(xiàn)實的是，HRBP將要直面業(yè)務(wù)部門負責(zé)人的壓力。
當(dāng)業(yè)務(wù)部門措施與組織戰(zhàn)略失恰、短期利益沖突的時候，HRBP很容易一下子就會成為矛盾的焦點，很多企業(yè)因此流失了很多優(yōu)秀的HR人才。
因為某種天然矛盾情境而導(dǎo)致的人才流失就太可惜了。企業(yè)需要考慮在內(nèi)部，為這些HR提供二次上崗的條件：建立BP在事業(yè)部之間或者在三支柱職能間輪崗，能夠一定程度上緩解這種矛盾。
03/
管理好HR的工作期望
一方面，三支柱模型過分強調(diào)了新HR在組織變革和戰(zhàn)略服從方面的職能，但一個企業(yè)卻不可能總處于戰(zhàn)略設(shè)計或變革之中。
總是在變革中折騰，沒病也會折騰出病來，有病則會折騰成重病。
在實際工作中，前者只不過占很小的一部分，即使機構(gòu)換了個新名字，日常主要工作還是HR常規(guī)服務(wù)工作、甚至是行政工作。
兩者就好比婚姻中愛情與柴米油鹽的關(guān)系，哪個才是主流？
現(xiàn)實工作中，由于企業(yè)過分強調(diào)前者，已經(jīng)讓不少HR新部門和員工心里產(chǎn)生了期望偏差，并讓他們的工作失去了真正的焦點。導(dǎo)致很多常規(guī)實務(wù)的效果和效率越來越低，而大家都去關(guān)心如何改造企業(yè)了。
針對于此，企業(yè)和HR的負責(zé)人有義務(wù)通過思想建設(shè)和績效指標(biāo)調(diào)整，進行正確的引導(dǎo)。
另一方面，對公司內(nèi)部傳統(tǒng)HR轉(zhuǎn)型BP的員工，要建設(shè)好心理預(yù)期——轉(zhuǎn)型會讓你的工作變困難，但是正常的。
從傳統(tǒng)HR轉(zhuǎn)崗HRBP的人往往會發(fā)現(xiàn)，自己的整體影響力和建議權(quán)威性下降。
為什么會下降，我們首先需要思考，為什么傳統(tǒng)崗位的HR說話管用？
1）HR的個人光環(huán)，其專業(yè)能力、業(yè)界口碑、在公司的沉淀等都能讓一個HR說話變得有分量。
2）來自HR部門的組織權(quán)威。業(yè)務(wù)部門愿意配合HR的政策和建議，很多是因為他們清晰地明白這些政策代表了公司的戰(zhàn)略、老板的意圖。
3）而且，財務(wù)和HR是最靠近權(quán)利核心的部門，有關(guān)鍵事件環(huán)節(jié)的建議權(quán)，這也是一種權(quán)利來源。
這些往往鑄造了HR與業(yè)務(wù)部門的親密關(guān)系、戰(zhàn)斗友誼。
但因為HR三支柱變革，HRBP突然被動地從事務(wù)型HR被老板“下放”到事業(yè)部，以前算算工資、發(fā)發(fā)招聘啟事的活現(xiàn)在不讓干了，而人才盤點、績效激勵、文化建設(shè)又干不了。原來在HR部門，遇事好歹還有人可以商量，而現(xiàn)在雖然頂著HRBP的光環(huán)，但基本上成了孤軍奮戰(zhàn)。
所以，三支柱理論之下的HRBP轉(zhuǎn)型，事實上會讓HR失去了集團高層、HR職能條線的“娘家”，間接弱化了HR建議的權(quán)威性。
這種微妙的權(quán)利平衡，或許是尤里奇作為一名企業(yè)外部顧問不能體會到的，但又是我們現(xiàn)實工作中所必須面對的。
04/
從“成本中心”到“利潤中心”
三支柱的轉(zhuǎn)型，本質(zhì)上其實并沒有改變HR作為業(yè)務(wù)附庸的現(xiàn)實，但它為HR的部分業(yè)務(wù)從成本中心轉(zhuǎn)型到利潤中心提供了一些出路。
在三支柱的轉(zhuǎn)型中，其中一個主要思路就是，把業(yè)務(wù)盡量標(biāo)準(zhǔn)化，通過產(chǎn)生批量處理的規(guī)模效應(yīng)來提升人效。尤其是HRSSC里面的一些服務(wù)，標(biāo)準(zhǔn)化的空間非常大。
常見的SSC服務(wù)包括招聘服務(wù)、薪酬服務(wù)、勞動關(guān)系和外事手續(xù)等門類中，諸如發(fā)布招聘信息、計算工資、打印在職證明、遞交居住證積分的個人材料等是可以批量化、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的。HRSSC中心可以嘗試把這些可以形成標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)和產(chǎn)品進行科技化，用軟件或者機器人的方式走向外部市場。
騰訊顯然早就意識到了這個問題，從2018年起在內(nèi)部提出要從傳統(tǒng)SSC轉(zhuǎn)型到SDC（Shared Deliver Center）。
其中“D”是關(guān)鍵，即強調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化的交付方案和產(chǎn)品。
SDC提出了 “五個新”的概念（新組織、新屬性、新模式、新工具、新能力），其實是在強調(diào)用技術(shù)手段把部分產(chǎn)品從交付的角度進行標(biāo)準(zhǔn)化，并且在為外拓市場做準(zhǔn)備。三年時間過去了，騰訊也確實在這方面走在了最前端。
在騰訊和阿里的眾多旗下的共享辦公空間里，我經(jīng)?？吹筋愃频姆?wù)，比如能自助打印在職證明的機器人。
HR三支柱這么些年風(fēng)風(fēng)雨雨，終于開始在企業(yè)心中生根發(fā)芽，所謂“戶樞不蠹流水不腐”，這對于HR傳統(tǒng)管理的變革無疑是好事。但實際操作中，更需要企業(yè)盡早關(guān)注機構(gòu)轉(zhuǎn)型過程中必然產(chǎn)生的矛盾。
及早應(yīng)對，才能真正為企業(yè)轉(zhuǎn)型保駕護航。
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6)炒作緋聞、丑聞、劣跡等；
7)宣揚低俗、庸俗、媚俗內(nèi)容。
5. 不實信息，主要表現(xiàn)為：
1)可能存在事實性錯誤或者造謠等內(nèi)容；
2)存在事實夸大、偽造虛假經(jīng)歷等誤導(dǎo)他人的內(nèi)容；
3)偽造身份、冒充他人，通過頭像、用戶名等個人信息暗示自己具有特定身份，或與特定機構(gòu)或個人存在關(guān)聯(lián)。
6. 傳播封建迷信，主要表現(xiàn)為：
1)找人算命、測字、占卜、解夢、化解厄運、使用迷信方式治??；
2)求推薦算命看相大師；
3)針對具體風(fēng)水等問題進行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運勢，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
7. 文章標(biāo)題黨，主要表現(xiàn)為：
1)以各種夸張、獵奇、不合常理的表現(xiàn)手法等行為來誘導(dǎo)用戶；
2)內(nèi)容與標(biāo)題之間存在嚴(yán)重不實或者原意扭曲；
3)使用夸張標(biāo)題，內(nèi)容與標(biāo)題嚴(yán)重不符的。
8.「飯圈」亂象行為，主要表現(xiàn)為：
1)誘導(dǎo)未成年人應(yīng)援集資、高額消費、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡(luò)水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
9. 其他危害行為或內(nèi)容，主要表現(xiàn)為：
1)可能引發(fā)未成年人模仿不安全行為和違反社會公德行為、誘導(dǎo)未成年人不良嗜好影響未成年人身心健康的；
2)不當(dāng)評述自然災(zāi)害、重大事故等災(zāi)難的；
3)美化、粉飾侵略戰(zhàn)爭行為的；
4)法律、行政法規(guī)禁止，或可能對網(wǎng)絡(luò)生態(tài)造成不良影響的其他內(nèi)容。
二、違規(guī)處罰
本網(wǎng)站通過主動發(fā)現(xiàn)和接受用戶舉報兩種方式收集違規(guī)行為信息。所有有意的降低內(nèi)容質(zhì)量、傷害平臺氛圍及欺凌未成年人或危害未成年人身心健康的行為都是不能容忍的。
當(dāng)一個用戶發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將依據(jù)相關(guān)用戶違規(guī)情節(jié)嚴(yán)重程度，對帳號進行禁言 1 天、7 天、15 天直至永久禁言或封停賬號的處罰。當(dāng)涉及欺凌未成年人、危害未成年人身心健康、通過作弊手段注冊、使用帳號，或者濫用多個帳號發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將加重處罰。
三、申訴
隨著平臺管理經(jīng)驗的不斷豐富，本網(wǎng)站出于維護本網(wǎng)站氛圍和秩序的目的，將不斷完善本公約。
如果本網(wǎng)站用戶對本網(wǎng)站基于本公約規(guī)定做出的處理有異議，可以通過「建議反饋」功能向本網(wǎng)站進行反饋。
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