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在大型或快速發(fā)展的組織中，會專門設置OD職能。這個職能需要掌握組織診斷的工具來發(fā)現(xiàn)問題，需要從結構化的視角審視組織生命體的狀態(tài)，需要貫通行為科學知識來干預團隊和組織成員的認知、行為。
在同程藝龍，這家來自蘇州的、2018年高調上市、6000多人大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)內，就有一套OD職能。
蓋雅學院走進同程藝龍，對話同程藝龍的組織發(fā)展負責人，共同探討了同程藝龍組織能力提升之旅的背景及方法論。
OD就是不讓組織負債前行
近些年，國內人力資源領域最熱的概念之一就是OD。傳說中，它是HR踏入高薪快車的一張車票；是當今VUCA環(huán)境下，企業(yè)生存、發(fā)展和變革的瞭望臺和引領者。
但OD到底是啥？到底長啥樣？到底該如何在不同企業(yè)成長？
盡管我們時常被眾說紛紜的OD知識砸來，盡管我們總是**在OD領域施展拳腳，但真正有機會實踐OD的組織和HR并不多，對于以上幾個問題的答案，很多人也是含糊不清的。
追本溯源，OD的本質是什么？
1959年，OD概念的創(chuàng)造者之一Richard Beckhard給出的經(jīng)典定義是：“有計劃的、全組織的、從上至下的，通過應用行為科學知識對組織的過程進行干預，從而提高組織有效性和組織健康的努力?！?/p>
用一句簡單的話：OD是“不讓組織負債前行”。
組織為什么會負債？
因為在組織逐漸變大的過程中，原先為了生存可以“將就”的一些小問題，會逐漸凸顯。比如戰(zhàn)略偏差、協(xié)作障礙、組織黑箱等。
從四五人跑，到上萬人跑
同程藝龍做OD，和這家公司的發(fā)展變化很相關。
“同程旅游是一家誕生在蘇州的創(chuàng)業(yè)團隊，從蘇州到香港坐飛機只需要兩個半小時，但我們這支團隊從蘇州的一間學生宿舍，走到香港聯(lián)交所花了16年時間。這16年就像一場長跑，最初是四五個人在跑，現(xiàn)在集團已經(jīng)有超過1萬名員工，在朝著我們自己的目標使命奮力奔跑?！?/p>
2018年11月26日，是同程藝龍的重要一天。那一天，同程藝龍在香港敲鐘上市；那一天，同程CEO吳志祥在港交所激動地說出了上面的話。
16年長跑，從蘇州學生宿舍的四五個人一起跑，到蘇州同程大廈的萬人一起跑，隨著組織生命體壯大和加速，帶來的挑戰(zhàn)完全不一樣。這些挑戰(zhàn)一方面來自市場及業(yè)務：產(chǎn)品方向、融資關系、戰(zhàn)略藍圖在不斷變化；另一方面則來自組織本身：人員規(guī)模、組織架構、企業(yè)文化、管理流程也在不斷變化。
這個過程中，就非常需要OD職能，來幫助這個不斷壯大且不斷奔跑的組織，保持速度和平衡。
“組織大了，需要變革；組織復雜了，需要喝熱水”，這是同程藝龍對自身OD職能的定位。變革或調整是為了保持靈動和速度；而喝熱水，則是為了保持對的氛圍或場域。
“組織大了，需要靈動”——每月調100多次組織架構
2017年12月份，同程旅游集團旗下的同程網(wǎng)絡與藝龍旅行網(wǎng)宣布合并，重組新公司“同程藝龍”。重組必然需要變革，這為同程藝龍的OD系統(tǒng)化實踐提供了很好的契機。OD得去梳理很多流程、規(guī)則、系統(tǒng)、標準。在這個過程中，可以拋棄陳舊的東西、重構更好的東西，比如更公平的職業(yè)發(fā)展體系、更加精簡的流程。
當然，變革并不常有；但組織需要時刻能做出應對復雜環(huán)境的快速調整。在同程藝龍，每個月會調整高達100多次的組織架構，以保證各種新項目的快速孵化和運轉。
“組織復雜了，需要喝熱水”——讓員工擁抱變化
當變化成了常態(tài)，當組織越來越復雜多元，就容易失去平衡，就需要“常喝熱水”。因為，變革或調整牽扯的是組織背后的形形**的人。從人性的安全感需求出發(fā)，人是天然抗拒變化的，一定程度上陌生=危險；更何況，很多時候，變革或調整是會直接影響眼前既得利益的。
OD的作用一方面是推動企業(yè)在不同發(fā)展期的戰(zhàn)略和結構變革或調整；另一方面通過行為科學理論、通過對人性的理解和洞察，潛移默化地去改變組織的氛圍或場域，去給組織和員工“喂熱水”，去賦能組織成員理解變化、跟上變化、擁抱變化。
“從四五個人跑，到上萬人跑”，OD可以及時消除同程變大、變復雜過程中的組織負債。
那么OD具體如何去消除組織負債呢？在同程藝龍的OD方法論中，首先要發(fā)現(xiàn)問題、然后是認識問題、最后才是解決問題。
同程藝龍的OD方法論
OD首先是要能夠發(fā)現(xiàn)組織問題。如何發(fā)現(xiàn)？這首先需要工具。醫(yī)生通常配有聽診器，OD也應該擁有自己的工具包。
我們聽說過很多OD工具：被騰訊奉為神器的楊三角、被阿里奉為上座的六個盒子，以及各路門派的滿意度調研、敬業(yè)度調研、組織網(wǎng)絡調研等等。
但沒有任何一套工具是金科玉律、是可以完美復制的。工具必須被組合、成長在同程藝龍自己的土壤里。
從阿里的中供鐵軍政委文化、到騰訊的產(chǎn)品經(jīng)理文化，從六個盒子、到楊三角、到敬業(yè)度調研、組織氛圍調研，同程藝龍在復制、借鑒的過程中，在各來一套的混沌摸索中，漸漸走出了一條自己的OD風格。
其中，最值得一提的是同程藝龍每年年底都會舉辦、運用楊三角進行的“組織能力提升之旅”調研項目。2018年年底，剛剛完成重組和業(yè)務融合的同程藝龍，當然也啟動了這些調研。這次調研問卷部分歷時8天，共回收有效問卷量4410份；訪談部分歷時25天，共訪談589名人員。
這次調研發(fā)現(xiàn)了一些潛伏在組織深處的問題。“我們會發(fā)現(xiàn)一些與認知不符的情況：比如一條信息從上到下傳遞下來，就需要4天；比如跨部門協(xié)作的壁壘變強了?！?/strong>
速度可是互聯(lián)網(wǎng)公司的命啊，在敏捷時代借助OD診斷工具，可以及時發(fā)現(xiàn)組織在不同階段的問題，為大家認識問題、解決問題提供基礎，從而才能不斷消除組織前進中的負債。
HR都知道，要先人后事；要解決問題、要出臺措施、要調整變革，前提是人的認知同頻。因為組織首先是由形形**、不同角色的個體組成的。
社會學家齊美爾通過群體形式和結構研發(fā)發(fā)現(xiàn)：只要是三人及以上的群體就會發(fā)生較復雜的情況，就會發(fā)生結構變異，就會產(chǎn)生各種各樣的沖突。
何況同程藝龍這樣的6000多人的組織。
人的同頻，是急不來的；是看起來慢條斯理、但時刻在用心的過程。同程藝龍的OD團隊為此花了很多心思。
首先要同頻的當然是老板。
OD要實施、組織變革要推動，肯定得老板在最前面引領。但并不是所有老板都理解OD，對OD診斷結果足夠認同和重視?！?018年底那項調研，體現(xiàn)出的某些指標和老板們的固有認知有比較大的出入。但這是組織的真實現(xiàn)狀，我們要讓他認同?！?/p>
同程藝龍的OD負責人先是在一次高管會議上，簡要闡述了調研結論；又找到了一次外地業(yè)務會議的機會，爭取到一個小時來深入探討組織問題。
“只要能拿到話筒，就不是一個小時的問題了。那次討論整整持續(xù)了三個小時。老板除了上洗手間，一直在會議室踱來踱去——這表示他在思考?！?/p>
第二天一早的高管例會上，老板第一次主動談到組織發(fā)展、強調組織能力的提升?！拔野堰@段發(fā)言拍成視頻發(fā)給所有的BP，告訴他們‘這是最高指示’，這是OD之旅的工作目標。” 同程藝龍的組織發(fā)展負責人說。
說服老板后，再需要敲定的就是業(yè)務部門負責人。
為讓業(yè)務部門負責人能認識并認可調研中發(fā)現(xiàn)的問題，同程藝龍OD也做了很多事。他們還聯(lián)合HRBP一起做了“吐槽季”活動：把老板，以及業(yè)務、研發(fā)等不同部門負責人叫到一起，在“禁止人身攻擊、就事論事”的前提下，相互去“吐槽”?！巴虏奂拘Ч苊黠@，業(yè)務負責人開始還‘耀武揚威’，接下來就態(tài)度緩和了，最后是說‘好的我回去改’”。
如何做到6000多名員工的同頻呢？
員工同頻的第一步，是讓他們“被傾聽”
全員調研本身就是促進同頻的措施。調研中，員工可以“用腳投票”，員工可以傾述真實的想法，可以表達不滿或擔憂。而他們的心聲，會被呈現(xiàn)出來在高層會議花3個時間討論。
員工同頻的第二步，是讓他們“能看到”
通過專項的OD調研解讀，通過內部的各大信息及溝通平臺，通過HRBP深入基層的“遞熱水”，通過實際的改善措施，員工能夠看到他人、看到團隊、看到組織，看到公司目標和戰(zhàn)略的全貌。
只有當員工“被傾聽”和“能看到”，員工才可能放下自我偏見，與組織實現(xiàn)同頻。
我們把同程OD“解決問題”層面的方法論概括為：“3D聯(lián)動+BP賦能”。
在同程藝龍“組織與人才發(fā)展部”，是將OD(Organization Development)、TD（Talent Development）、LD(Learning Development)三個模塊協(xié)同打通，這使得組織與人才發(fā)展部，能夠擁有足夠的杠桿措施，去全面支撐OD的問題解決。
同時，沿襲了阿里中供鐵軍血脈的同程藝龍，擁有一支近200名的、超強執(zhí)行力的HRBP團隊。他們分布在不同的事業(yè)部、不同的部門，他們和OD之間有著非常好的協(xié)作。
“我們的BP都是‘人精’”，“人精”是說同程藝龍HRBP的情商很高、同理心很強、溝通技巧很好，這是同程藝龍BP選聘的畫像。在同程藝龍，還有個詞叫“BP賦能”，指的是賦予這些BP意愿和能力的系列舉措。
意愿方面的賦能包括：OD、TD、LD的組織杠桿資源支持，各類大小獎刺激，固定的協(xié)同機制（OD和BP每周都有例會），信息的及時獲取，體驗和實現(xiàn)工作價值等等。能力方面的賦能包括：各類OD理念、理論、工具的植入、影響和激發(fā)；更多的信息和資源支持等等。
在2018年末啟動調研、2019年推動改善的這場“組織能力提升之旅”中，同程藝龍的HRBP積極地推動了很多具體問題的解決，比如：
推動機票事業(yè)部組織吐槽大會，解決認知不同頻、產(chǎn)品優(yōu)勢率提升等問題；
推動客戶服務中心工作坊，提煉出“讓服務WOW”的口號，還滿足這些年輕的客戶員工對組織氛圍的需求；
推動研發(fā)中心推行績效考核方案的升級，由KPI轉為OKR的實踐；
……
這些遍地開花的改善行為，不僅讓同程藝龍當前的人事更協(xié)調；還將“改善行為”變成組織習慣，在場域層面支撐組織的更長遠發(fā)展。
從1到N：OD任重道遠
物理學中有一個定律：在一個封閉的系統(tǒng)內，事物總是從有序趨向無序。
**岳曾說：“人和商業(yè)組織，隨著時間的推移，一定會變得渙散化，官僚化，失效化，并最終走向消亡?！?/strong>
OD，則是組織發(fā)展道路上的一雙眼睛、一個顧問、一名醫(yī)生、一位教練，可以時刻關注、檢測、診斷組織生命體在發(fā)展過程中的健康度，有計劃地訓練組織生命體的能量，有方向地調整組織生命力的場域。
同程藝龍組織負責人直言：“OD很重要，但很難，做得有特色更難”。畢竟，大多數(shù)組織是在壯大之后才去引入OD，它注定要肩負的是組織“從1到N”的負重前行。但是，用OD推動變革也好、用OD給組織喂熱水也罷；做頭破血流的英雄也好、做靜靜陪伴不斷賦能的醫(yī)生也罷。這些，就是HR的價值、是OD的價值。
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6. 傳播封建迷信，主要表現(xiàn)為：
1)找人算命、測字、占卜、解夢、化解厄運、使用迷信方式治病；
2)求推薦算命看相大師；
3)針對具體風水等問題進行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運勢，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
7. 文章標題黨，主要表現(xiàn)為：
1)以各種夸張、獵奇、不合常理的表現(xiàn)手法等行為來誘導用戶；
2)內容與標題之間存在嚴重不實或者原意扭曲；
3)使用夸張標題，內容與標題嚴重不符的。
8.「飯圈」亂象行為，主要表現(xiàn)為：
1)誘導未成年人應援集資、高額消費、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
9. 其他危害行為或內容，主要表現(xiàn)為：
1)可能引發(fā)未成年人模仿不安全行為和違反社會公德行為、誘導未成年人不良嗜好影響未成年人身心健康的；
2)不當評述自然災害、重大事故等災難的；
3)美化、粉飾侵略戰(zhàn)爭行為的；
4)法律、行政法規(guī)禁止，或可能對網(wǎng)絡生態(tài)造成不良影響的其他內容。
二、違規(guī)處罰
本網(wǎng)站通過主動發(fā)現(xiàn)和接受用戶舉報兩種方式收集違規(guī)行為信息。所有有意的降低內容質量、傷害平臺氛圍及欺凌未成年人或危害未成年人身心健康的行為都是不能容忍的。
當一個用戶發(fā)布違規(guī)內容時，本網(wǎng)站將依據(jù)相關用戶違規(guī)情節(jié)嚴重程度，對帳號進行禁言 1 天、7 天、15 天直至永久禁言或封停賬號的處罰。當涉及欺凌未成年人、危害未成年人身心健康、通過作弊手段注冊、使用帳號，或者濫用多個帳號發(fā)布違規(guī)內容時，本網(wǎng)站將加重處罰。
三、申訴
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