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武漢一家公司苦于員工遲到問題，生出一計：設(shè)“早到券”獎勵員工早到，據(jù)說員工們響應(yīng)熱烈，效果不錯。

這家公司的具體做法是：

• 公司將“早到券”提前藏在辦公室各角落；

• 讓早到的員工像尋寶一樣進行一番尋找動作；

• 發(fā)現(xiàn)“早到券”者有不同形式的獎勵或福利；

• 每天早到的員工只限找一張“早到券”，以先找到的為準(zhǔn)；

• 每張“早到券”都有一定的保質(zhì)期，過期作廢。

而“早到券”的獎勵內(nèi)容，則包括：

• 上班不打卡2次；

• 抵消遲到1次；

• 調(diào)休1天；

• 可晚到1次；

• 獎勵50元；

• 單休周免上班一次券

• ……

公司負(fù)責(zé)人稱此舉有效解決了員工的遲到問題，現(xiàn)在大家普遍比平時到得早了。

用“鼓勵早到”來代替“懲罰遲到”的方法，著實讓大家覺得新鮮，這樣的激勵創(chuàng)新也越來越多了。那么，從激勵角度，正激勵好還是負(fù)激勵？順人性還是逆人性？

這本無對錯，關(guān)鍵在于深刻洞察被激勵者背后的需求、動機以及表現(xiàn)出來的行為，并找到恰到好處的解決方案。

01/

越來越多公司，在玩激勵新花樣

緊緊盯住人性里的“恐懼”和“羞恥”，通過設(shè)置負(fù)激勵考核——俗稱“罰”，又稱“大棒”政策是慣用的常規(guī)手段：

遲到者，罰！早退者，罰！出格了，罰！弄錯了，罰！做壞了，罰！

“以罰代管”幾乎是所有企業(yè)必備的管理“標(biāo)配”。一是很省事，便于政策實施；二是成本低，效果貌似不錯；三是震懾性大，利于控制。所以，相對于全面管理或分類分級的策略性管理而言，這樣短平快的管理手段就自然成為企業(yè)慣用的了。

但這種慣常手段，常常會變成企業(yè)管理的“懶政”。首先企業(yè)擅自罰款的合法性值得商榷，若是罰不得效，則進入了“懲罰陷阱”：為了罰而罰，貌似創(chuàng)收了一筆“巨款”，卻不達(dá)預(yù)期效果，更損壞了組織氛圍。

而武漢這家公司用“鼓勵早到”代替了“懲罰遲到”，無疑是一種激勵創(chuàng)新，企業(yè)近年在激勵創(chuàng)新手段方面的嘗試還真不少。

比如安徽阜陽這位老板對年終獎的發(fā)送形式進行了創(chuàng)新：1月5日，安徽阜陽一家公司用“獎勵員工超市一分鐘搶購”來發(fā)年終獎，所有搶到購物車的物品全部都由老板買單。隨著一聲開始，員工們爭分奪秒開搶，場面很歡樂。

公司員工娜娜說，公司四五十名員工幾乎都參與了這個活動，當(dāng)時心情很激動，氛圍非常好，感覺比直接發(fā)錢都刺激。

相比這家公司的“土味創(chuàng)新”，而羅輯思維的“節(jié)操幣”制度設(shè)置更顯巧妙，融入了更多含管理智慧。

節(jié)操幣的玩法約定：

• 公司給每個員工每月發(fā)放10張節(jié)操幣，每張相當(dāng)于人民幣25元。

• 這些節(jié)操幣能在公司周邊的咖啡廳和餐館隨便消費，還可以獲得折扣和VIP待遇，月底由公司統(tǒng)一與這些餐館結(jié)算。

• 節(jié)操幣不能留給自己，必須要送給同事，比如工作中給予你重大幫助、做了突出貢獻(xiàn)的同事。

• 贈送節(jié)操幣時要寫上一句話，說明為什么要贈送，而且要公示給公司全員。

• 公司每月還會公布當(dāng)月節(jié)操王，每個人都能看到公開的數(shù)字和節(jié)操幣的流轉(zhuǎn)情況。

• 而年終時，得到節(jié)操幣最多的人將獲得年度大獎，并被獎勵三個月工資。

公開透明的節(jié)操幣，刺激員工間、項目小組間的橫向協(xié)調(diào)。獲得節(jié)操幣的數(shù)量，反映一個員工與他人的協(xié)作程度。收到節(jié)操幣少的人，會感受到強烈壓力，要么自覺改善，要么“滾蛋”。

像“過家家”一樣治理公司，刺激了年輕員工人性里的“好玩”，巧妙融合了游戲中的娛樂精神，賞罰分明，有效改進員工的時間和注意力管理，成就了羅輯思維“互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域最優(yōu)秀的創(chuàng)新型團隊?！?/p>

除了節(jié)操幣，我們還聽說 “點贊幣”、“達(dá)人幣”、“靠譜幣”、“么么幣”、“波旬幣”、“海盜勛章”…… 游戲面前無老幼，人人都愛參與。

02/

“人性-激勵”二元四象限模型

但不管是懲罰，還是以獎代罰，或是各種花樣的激勵創(chuàng)新，激勵有沒有效果，如何起作用，關(guān)鍵要看它是怎樣和人性結(jié)合的。

我從激勵的“正負(fù)”，對人性的“順逆”兩個維度，總結(jié)了“人性-激勵”二元四象限模型，并結(jié)合具體典型案例，和大家共同探究：在不同的象限下，如何“通過洞察人性，有效激勵企業(yè)員工”的具體操作。

｜“順人性-正激勵”象限：胡蘿卜政策，獎勵花樣多！

在這個象限中，企業(yè)往往是順著人性中的“趨利避害”，基于貪婪或進取的人性，采取了正向激勵的方式，習(xí)慣上我們稱之為“獎”的各種形式，諸如給獎金、給車子、給房子、給職位、給榮譽等都屬于此范疇。其中，企業(yè)中的股權(quán)激勵以及華為的TUP激勵計劃，則是一種高級的玩法。

在這里，有兩個重點內(nèi)容或動向值得關(guān)注。

一是關(guān)注企業(yè)中不同需求、不同層次的群體具有不同的激勵方式。

需求就是指人們對某種目標(biāo)的渴求和欲望，它能使某種結(jié)果變得有吸引力的一種心理狀態(tài)，是人們行為積極性的源泉。眾所周知，美國心理學(xué)家馬斯洛的“需求層次論”對人的需求的分析最為透徹。馬斯洛將人們復(fù)雜多樣的需求歸納為以下五種：

因此，圍繞這些需求，再采取針對性的激勵措施，對癥下藥、量體裁衣，這樣的激勵才最有效果。

結(jié)合馬斯洛層次需求理論，企業(yè)一般員工對薪酬、福利更為關(guān)注，骨干人員除了側(cè)重薪酬之外則對各類獎勵、個人發(fā)展、榮譽感等有需求更為平衡，而中高層管理崗位，對薪酬福利等基于生理、安全、歸屬需求類的激勵手段產(chǎn)生了較大的邊際遞減效應(yīng)，更對榮譽或進一步發(fā)展等激勵方式來滿足自我。

二是關(guān)注企業(yè)對員工激勵方式的演化。

激勵在調(diào)動人的積極性之本質(zhì)沒有變化，玩法卻花樣百出，由原來單線條的現(xiàn)金獎勵升級為現(xiàn)金與實物相結(jié)合的平面獎勵，由單一的物質(zhì)獎勵優(yōu)化為綜合性、多元化的物質(zhì)與精神相結(jié)合的立體獎勵，不僅有實物，還有服務(wù)類、榮譽類、特權(quán)類等獎勵形式，覆蓋個人或家庭。

關(guān)鍵是，將這些多元化的獎勵類別融合在一個激勵活動中，考慮到人性里的進取心、好玩性、娛樂精神以及激勵實效，需要一個高明的設(shè)計和實施。上述幾個實例都給我們提供了思路和靈感。

｜“順人性-負(fù)激勵”象限：運用之妙，罰亦有道！

在這個象限中，基于虛榮或恐懼的人性，企業(yè)往往采取負(fù)向激勵的方式，習(xí)慣上我們稱之為“罰”的各種形式，但又要順人性。

因此，結(jié)合了順人性和負(fù)激勵看似兩種不兼容的維度，現(xiàn)實中盡管不少企業(yè)做到位做出彩的不多，但不意味著在此區(qū)間無所作為。恰恰相反，越是在此組合下，越是要彰顯企業(yè)的管理智慧和創(chuàng)造性，越是有超于一般激勵手段的效果。

在《延禧攻略》劇中有一場情節(jié)，魏瓔珞犯了一個嚴(yán)重的錯誤，富察皇后要“罰”她抄寫“書法”一百遍，而非罰扣俸祿或打板子，如此厚愛之“罰”，恰好可以精進個人書法水平，一舉兩得。

我在咨詢實踐中，在給客戶中高層做核心工作管理目標(biāo)時，在目標(biāo)管理表中設(shè)計過一種“結(jié)果獎懲（自擬）”的玩法。具體操作是：

• 部門負(fù)責(zé)人制定出本部門的核心工作管理目標(biāo)內(nèi)容，填入表單（如下表）；

• “現(xiàn)狀描述”要求針對該項工作目前的實際數(shù)據(jù)或情況描述；

• “目標(biāo)及達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”要求填寫該項目最終達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)或輸出的成果是什么；

• “行動策略/實施計劃”需填寫該項目完成需要的工作方法和策略，以及具體的行動步驟；

• “結(jié)果獎懲”是本人給自己制定的獎懲措施。目標(biāo)管理內(nèi)容通過后，將在下次月度例會議中，本項工作若完成達(dá)標(biāo)，公司將當(dāng)場兌現(xiàn)獎勵；若未完成未達(dá)標(biāo)，本人應(yīng)自覺履行兌現(xiàn)懲罰承諾。

以醫(yī)院某科室的目標(biāo)管理表節(jié)選為例，可以看出這位室主任在“結(jié)果獎懲”中選項有“跑步5公里”、“做俯臥撐50個”、“獎勵半天休息”等，一般不落入傳統(tǒng)的重罰俗套，重在獎懲隨喜，自發(fā)決定，對沖不爽感。

這就是一種亦莊亦諧的操作，抓住人性里的喜劇色彩，通過藝術(shù)化之“罰”，淡化可能引起的負(fù)面情緒，達(dá)到激勵的效果和管理目標(biāo)。

諸如此類的玩法有不少，有的企業(yè)對后進者“罰”登一座山，側(cè)重一下健身；有的企業(yè)“罰”做組織年會；有的企業(yè)“罰”做獨特技能分享，直到教會他人為止。

｜“逆人性-負(fù)激勵”象限：大棒政策，罰你痛徹！

在這個象限中，企業(yè)往往是逆著人性中的“趨利避害”，基于膽怯恐懼的人性，采取了負(fù)向激勵的方式。

習(xí)慣上我們稱之為“罰”的各種形式，諸如罰款、降薪、降職、除名等都屬于此范疇。對比“順人性-正激勵”所在的第一象限中的各種做法，這個象限簡直就是逆操作，相當(dāng)于“去”利“加”害于人。

前面提到，以罰代管，因為簡單粗暴、直接有力，是企業(yè)慣用的手段。

• 一是很省事，便于政策實施；

• 二是成本低，效果貌似不錯；

• 三是震懾性大，利于控制。

罰款是我們最常見的逆人性、負(fù)激勵的形式，也是最經(jīng)典的懲戒手段而廣為運用。罰就罰你個幡然悔悟、改頭換面。“罰”，猶如一柄達(dá)摩克利斯之劍懸在你的頭頂，讓你恐懼、憂慮；落下來了則重在令你心痛，使你迷途知返、改弦更張。

如果說罰款是一種針對恐懼人性的撓癢癢，那么“罰你出局”就是針對恐懼人性里的“要你命”。不少企業(yè)如阿里、華為等在員工績效考核上都有末位淘汰制度，便是典型的“大棒加粗”的硬核操作。

• 拼多多近年來為了擴大流量，獲得市場競爭優(yōu)勢，內(nèi)部不斷加碼末位淘汰制度，導(dǎo)致員工工作身心俱疲也不敢休息，生怕被淘汰。

• 360創(chuàng)始人周鴻祎發(fā)微博稱，要求人力資源部門要定期清理“小白兔員工”，否則就會發(fā)生“死海效應(yīng)”，一度引起網(wǎng)絡(luò)熱議；

• 史玉柱也曾經(jīng)被馬云說服，要每季度實行10%末尾淘汰，讓“兔子窩”變“狼群”。

對于逆人性的懲罰，若是罰不得效，則進入了“懲罰陷阱”：為了罰而罰，表面上一定范圍內(nèi)是達(dá)標(biāo)了，往往事與愿違，因為這樣做，既觸發(fā)了人的逆反心理，引起破窗效應(yīng)，又傷害了組織旨在融洽的氛圍。

｜“逆人性-正激勵”象限：初感很爽，難以繼往！

在這個象限中，從根本上說，企業(yè)往往是逆著人性中的“趨利避害”，基于“自欺欺人”和“貪婪”的人性，采取了正向激勵的方式。

這種方式比較隱蔽，就像吸煙一樣，初始感覺非?！八?，有點順人性，短期內(nèi)能夠催人奮進，但損害了個體的根本利益，違背了人性。長期看，雖是正激勵，卻是逆人性的。

武漢這家公司用“鼓勵早到”代替“懲罰遲到”的巧妙設(shè)計，便屬于這類奇葩操作。乍看起來，這家公司反其道而行之，沒有采用“懲罰遲到”的傳統(tǒng)做法，而是通過“鼓勵早到”的游戲化方式，刺激員工每天早起早到，從而達(dá)到了“不遲到”的目的。

這樣做，“鼓勵早到”的效果是出來了，但員工短期內(nèi)也被套牢了：

• 一是睡懶覺或多睡會兒本來是符合人性的基本表現(xiàn)，但被這么刺激一下，就改變了行為，犧牲了睡懶覺的利益；

• 二是早到公司盡管有各種形式的獎勵機會，但相比不那么早到而獲得的收益或?qū)е碌膿p失，得不償失。

這種操作猶如給員工打了一針強心劑，刺激大家能夠“不遲到”。而對這家公司來說，最令人擔(dān)心的是，當(dāng)大家的游戲化新鮮感喪失后，是否還能促使員工持續(xù)性早到，長期觀察則不甚樂觀。

由此可見，激勵倒是正向的，短期看符合部分人性，但長期看，不僅不符合人的根本利益，反而有害得多，明顯違逆了人性。

｜小結(jié)：獎懲融合，削弱“破罐子破摔”的負(fù)面效應(yīng)

看“人性-激勵”二元四象限模型，我們對一象限（順人性-正激勵）、三象限（逆人性-負(fù)激勵）的操作爛熟于胸，幾乎張手就可以用。

恰恰是這種傳統(tǒng)玩得多的套路最需要經(jīng)常的創(chuàng)新，就像“一分鐘超市搶購”的年終獎創(chuàng)新和“節(jié)操幣”的制度創(chuàng)新一樣，不斷推陳出新，刺激員工體驗新的獲得感和成就感。能用獎賞解決的問題，絕不要動輒處“罰”。

而二象限（順人性-負(fù)激勵）、四象限（逆人性-正激勵）確實要考驗一些企業(yè)的設(shè)計能力和管理智慧，難度不小，但設(shè)計本身不就是一件自我激勵的獎賞么？懲罰娛樂化、以獎代罰的操作就容易出自這兩個象限。

我們的目標(biāo)不是為了罰而罰，也不是以獎代罰顯得高明，而是通過獎懲融合的手段，削弱懲罰可能引起“破罐子破摔”的負(fù)面效應(yīng)，激發(fā)員工的積極性，從而達(dá)到管理的目標(biāo)。

就像武漢這家“鼓勵早到”代替“懲罰遲到”的公司，不少人都看到了這種操作的短期性，紛紛出主意，幫他們補充完善。其中，幾位網(wǎng)友提到：

（1）尋寶類游戲，就算你早到了也不一定能拿到獎，還會白白浪費一些尋寶的時間，找不到還會打擊早到的積極性；不如改成早到獎勵盲盒或扭蛋，盲盒或扭蛋里面就放這些獎券。這樣，玩家的參與度是不是更高，游戲顯得更公平呢？

（2）游戲化激勵，總能讓人更奮進努力。沿著設(shè)計者的初衷，我們升級一下玩法，如下：

• 各種獎券可以自由交易，不過限定時間，比如月底作廢。價格可以通過市場拍賣競爭的方式，價高者得。

• 兌現(xiàn)券限定月底某一天兌換。

• 各種券之間，可以不設(shè)比例地自由交換?？梢杂矛F(xiàn)金補差價，交易者自己決定……

如此優(yōu)化下來，是不是抵消了現(xiàn)有玩法的不足，距離預(yù)期的管理目標(biāo)更近了呢？企業(yè)中的情況往往都是龐雜的，各種激勵場景疊加交錯。結(jié)合人性，激勵者需要綜合運用各種獎懲手段，實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。

03/  

激勵無止境，關(guān)鍵懂人性！

任正非一直強調(diào)，基層員工要有饑餓感，中層員工要有危機感，高層員工要有使命感。這里面實際上就是對人性底層需求和背后動機的深刻洞察。

人性之下，激勵既是一門充滿設(shè)計感的大學(xué)問，也是一門常做常新的長課題，值得深入實踐，大膽嘗試，勇于創(chuàng)新。很多案例告訴我們：真正有效的激勵，都是深刻理解人性本質(zhì)的；而失效的激勵，往往都是偏離人性的，起碼對人性沒有個精準(zhǔn)的識別或洞察。

互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟條件下，以90后為代表的新生代員工對傳統(tǒng)的單一激勵措施愈發(fā)無感，早就厭倦了俗套的激勵手段（發(fā)現(xiàn)金、發(fā)實物、體檢、旅游等），呼喚更加多元化、復(fù)合型的激勵組合拳來討好他們，比如騰訊的54張福利撲克牌，總有一張令你心花怒放；字節(jié)跳動讓員工成長、鼓勵獨立決策、塑造坦誠溝通的氛圍等。

即使傳統(tǒng)行業(yè)，能拿得出手的激勵也不再是傳統(tǒng)的樣子了，如海底撈的“給員工父母發(fā)工資”、“結(jié)婚送嫁妝”等，一時成為業(yè)界美談。

只有深刻洞察被激勵者背后的需求、動機以及表現(xiàn)出來的行為，才能找到恰到好處的解決方案。

當(dāng)然，激勵涉及成本問題，沒錢就不能激勵了嗎？顯然不是，花費從少到多，下面這份激勵菜單送給你，直接拿去用好了……