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我最喜歡談的，除了“結構”，就是“邏輯”這個詞了。
如果說結構決定本質形態(tài)，邏輯就決定發(fā)展規(guī)律。萬事萬物，都有自己的形態(tài)基因；萬事萬物，也都有自己的演化邏輯。
談到邏輯，最近幾年的熱詞莫過于“底層邏輯”。聽聞馬云曾經說：一個人的底層邏輯，決定他的生命格局。那究竟什么是底層邏輯？按照馬云的觀點，一個人的價值觀就是他的底層邏輯。
聽上去似乎有理。如果用更簡潔的詞，底層邏輯就是以終為始。你知道終點和目標在哪里，你的所有行事規(guī)則都為以最捷徑的方式到達那個終點和目標，你就在遵循底層邏輯。
所以底層邏輯可以是價值觀，可以是動機，可以目標，它是所有以終為始過程中最恰當?shù)哪翘滓?guī)則和行為。
HR的所有人力資源活動也都應該有底層邏輯，不然看上去忙忙碌碌，結果卻了無成效甚至適得其反。
今天我就圍繞HR的幾個底層邏輯，談一些總結和思考，歡迎大家拍磚。
01/
文化在后
很多人都說“文化在前”，認為企業(yè)要在成立初期就去構思和設計企業(yè)文化，但我要說“文化在后”。
文化在前，是對于組織內的成員而言的。一名員工加入公司，最先感受到的就是文化差異，能否快速適應這套文化規(guī)則尤為重要。對于新員工，“文化在前”的感官是最直接的。
但對于HR，文化應該是在最后的。“文化在后”意思是，我們不要指望把企業(yè)文化單獨拎出來作為一項“技術工作”去設計和建筑。
我關于企業(yè)文化的觀點很明確：任何的企業(yè)文化都是企業(yè)活性因素的行為集合，它是從個體、團隊和組織的可重復性的行為中抽離出來的概念性因子。所以，它只能是在后的，是生成性的。
企業(yè)文化做得好的企業(yè)，這個抽離出來的概念因子可以與之前規(guī)劃的文化版圖匹配一致。而大部分企業(yè)則往往是方枘圓鑿，“說得很好聽，做起來就是另外一回事了”。
說起來似乎輕飄飄，但踩坑的人才知道有多痛。當年作為模擬影像產業(yè)鼻祖的柯達，企業(yè)文化的核心就有一條“永遠致力于追求行業(yè)最新的科技水平”，但大組織病和經營慣性就決定了這根本就不是它的真實文化寫照。
我們不該用能工巧匠的技術思維，去精雕細琢企業(yè)文化，去思考將其設計的漂亮和自洽。真正的文化是體現(xiàn)在所有企業(yè)行為中，它浸潤于公司聲明、規(guī)則、價值觀、老板行為、組織設計、行事原則、業(yè)務方針、沖突解決、福利表示、培訓活動等或顯或隱的東西中。
“文化在后”的指導意義在于，文化不可能一蹴而就，不要把文化理解為掛在墻上的宣言，它是辦公室內的一言一行。技藝再高超的HR，都沒辦法在短時間內為某個公司建成一套完美的企業(yè)文化。
02/
組織必須維穩(wěn)
組織的概念和文化一樣，看起來很玄乎。但相比之下，它更實在一些。
畢竟組織的核心是人：人的聚集，為組織創(chuàng)造了直接條件；而人的聚**產生不一樣的效應，這正是組織的獨特內涵。
在組織中，人與人之間存在連接或者關系，而這種關系或連接的力量卻是雙刃劍，既是團隊連接的粘合劑，也是任何獨立主張的約束繩。所以HR很苦惱，需要在進攻沖鋒和穩(wěn)定保守，在個人發(fā)展和組織規(guī)矩的張力間獲取平衡。
但在我看來，組織更加需要維穩(wěn)。
穩(wěn)定的觀念往往是HR與業(yè)務部門沖突的原因，畢竟業(yè)務部門講究進攻、講究達成目標，更多是短期目標優(yōu)先。
但HR卻更著重長遠，對于HR，任何打破組織平衡的行為，都有可能成為第一張倒下的多米諾骨牌。維穩(wěn)的意思是要保障組織內部的規(guī)則、關系和利益分配機制的基本穩(wěn)定。因為如果不穩(wěn)定，一定會破壞現(xiàn)有的秩序，從而造成團隊不穩(wěn)定。而不穩(wěn)定的團隊和管理震蕩，往往是業(yè)務潰敗的根源。
但這并不是說組織不能革新，OD的根本任務就是推動組織變革。但理解OD的人又都知道，真正的變革談何容易。一個組織并不能經常處于動蕩的“變革周期”，而應該更多處于“穩(wěn)定周期”。
03/
KPI是個戰(zhàn)略問題
HR基本都很熟悉KPI，如果要負責績效模塊，每年更是要花很多時間和KPI打交道。但現(xiàn)況往往是，大部分員工對KPI都不積極，每次填寫都會拖延癥，因為KPI本身就不是個積極的事物，它很難去設定，還會與員工的獎金掛鉤。
最后全公司就只有HR對KPI最積極，因為必須要完成任務嘛。
這實際上大錯特錯了。KPI本質不是績效問題，它應該是戰(zhàn)略問題。
KPI的核心是通過對目標和指標的設定，來確保公司的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略級任務被達成。如果說戰(zhàn)略是對寬闊大洋的想象，那KPI就是積蓄廣度和深度的涓涓細流。沒有哪一支河脈不重要，也沒有哪一個KPI可有可無。
KPI既然是戰(zhàn)略問題，他的owner就一定應該是公司的首席執(zhí)行官CEO。CEO對于KPI的態(tài)度，決定了戰(zhàn)略究竟是海市蜃樓，還是滔天巨浪。
04/
在多數(shù)人眼里，績效就等同于KPI。
但我認為績效是個任人打扮的小姑娘。每個HR都在談績效，但談論時所指的概念可能卻完全不同。不知主旨，焉析其理。
一般來說，績效承擔了三種不同的主旨。
一是作為對戰(zhàn)略的解碼。通過績效工具將戰(zhàn)略解碼為可落實的行動和指標，再通過績效這個概念來包裝。如果績效重在戰(zhàn)略，那么核心在于解碼的過程。只要解碼做得合理，這個績效價值就發(fā)揮了。其實這個形式KPI/OKR/BSC都可以實現(xiàn)。
二是作為對職責的評價。通過績效相關指標的設定，來衡量員工的職責是否達成，并以結果作為獎金發(fā)放的依據(jù)。這個時候，績效重在公平和客觀。也基于這兩個特點出發(fā)，更實際更客觀的結果數(shù)據(jù)可以直接拿來應用，而不需要通過事先設定指標。所以有客觀數(shù)據(jù)的公司和崗位，這個完全可以不用。
三是作為對發(fā)展的促進。把績效的過程作為發(fā)展的過程看待，核心是對工作內容達成共識，通過持續(xù)溝通、關鍵事件記錄、輔導教練，來促進員工潛力增長和業(yè)績提升。
不同的主旨有不同的側重點，如果我們混用，容易產生四不象的怪物，這或許也是績效難做的原因。
05/
組織學習和培訓完全是兩個概念，但組織學習也可以是培訓的一部分。
培訓很簡單，最多在于知識和技能的學習，有時也可能作為傳播理念、達成共識的工具。多數(shù)時候，培訓往往注重學習顯性知識和好的經驗。
但組織最大的痛點，往往不是缺乏顯性知識和優(yōu)秀經驗，而是不能從自己踩過的坑里，習得經驗。
“組織學習”則是當代組織學習理論大師阿吉里斯提出來的概念。相比較向好的經驗學習，組織學習更側重從壞的經歷中汲取教訓，通過總結和復盤，去清除障礙，習得經驗和避免重復犯錯的機制。所以，“組織學習”的價值往往比培訓更大。
畢竟，優(yōu)秀的組織總是在學習如何更好檢測并糾正組織中存在的錯誤。
當然，如果把組織學習視為培訓的一部分，其所需要的培訓機制也應該和傳統(tǒng)的完全不一樣。
06/
HR部門一般都存在員工關系崗位，這個崗位除了要處理基本的勞動關系外，通常還有兩個固定的工作：發(fā)福利和辦活動。
但從出發(fā)點思考，福利和活動完全是兩個概念。
福利的出發(fā)點很簡單，讓員工感到幸福。公司對我好，工資高，福利好，自然就滿意了，滿意了可能敬業(yè)度就高了，從而更愿意回報公司。
這個邏輯通常時候沒錯，但在這個新時代，卻存在變數(shù)：員工會認為福利是自己理應所得的，福利也因此越來越成為“保健”因素，起不到激勵的作用。
而活動的出發(fā)點應該是什么？不少人也把它等同于福利理解，多辦活動，是為了讓員工滿意度更高。
但除此以外，活動應該還有其他宗旨。
這個新的宗旨是連接主義：活動應該以促進團隊合作和團隊緊密性為最根本目的。畢竟，活動是人與人的互動，是最好的促進情感增加的機會；而人與人只有增加這種互動機會，才能促進信任，加強團隊，從而創(chuàng)造網絡。
所謂組織，不就是希望所有成員都在網絡里嗎？
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2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網絡水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
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