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我最喜歡談的，除了“結(jié)構(gòu)”，就是“邏輯”這個(gè)詞了。

如果說結(jié)構(gòu)決定本質(zhì)形態(tài)，邏輯就決定發(fā)展規(guī)律。萬事萬物，都有自己的形態(tài)基因；萬事萬物，也都有自己的演化邏輯。

談到邏輯，最近幾年的熱詞莫過于“底層邏輯”。聽聞馬云曾經(jīng)說：一個(gè)人的底層邏輯，決定他的生命格局。那究竟什么是底層邏輯？按照馬云的觀點(diǎn)，一個(gè)人的價(jià)值觀就是他的底層邏輯。

聽上去似乎有理。如果用更簡潔的詞，底層邏輯就是以終為始。你知道終點(diǎn)和目標(biāo)在哪里，你的所有行事規(guī)則都為以最捷徑的方式到達(dá)那個(gè)終點(diǎn)和目標(biāo)，你就在遵循底層邏輯。

所以底層邏輯可以是價(jià)值觀，可以是動(dòng)機(jī)，可以目標(biāo)，它是所有以終為始過程中最恰當(dāng)?shù)哪翘滓?guī)則和行為。

HR的所有人力資源活動(dòng)也都應(yīng)該有底層邏輯，不然看上去忙忙碌碌，結(jié)果卻了無成效甚至適得其反。

今天我就圍繞HR的幾個(gè)底層邏輯，談一些總結(jié)和思考，歡迎大家拍磚。

01/

文化在后

很多人都說“文化在前”，認(rèn)為企業(yè)要在成立初期就去構(gòu)思和設(shè)計(jì)企業(yè)文化，但我要說“文化在后”。

文化在前，是對(duì)于組織內(nèi)的成員而言的。一名員工加入公司，最先感受到的就是文化差異，能否快速適應(yīng)這套文化規(guī)則尤為重要。對(duì)于新員工，“文化在前”的感官是最直接的。

但對(duì)于HR，文化應(yīng)該是在最后的。“文化在后”意思是，我們不要指望把企業(yè)文化單獨(dú)拎出來作為一項(xiàng)“技術(shù)工作”去設(shè)計(jì)和建筑。

我關(guān)于企業(yè)文化的觀點(diǎn)很明確：任何的企業(yè)文化都是企業(yè)活性因素的行為集合，它是從個(gè)體、團(tuán)隊(duì)和組織的可重復(fù)性的行為中抽離出來的概念性因子。所以，它只能是在后的，是生成性的。

企業(yè)文化做得好的企業(yè)，這個(gè)抽離出來的概念因子可以與之前規(guī)劃的文化版圖匹配一致。而大部分企業(yè)則往往是方枘圓鑿，“說得很好聽，做起來就是另外一回事了”。

說起來似乎輕飄飄，但踩坑的人才知道有多痛。當(dāng)年作為模擬影像產(chǎn)業(yè)鼻祖的柯達(dá)，企業(yè)文化的核心就有一條“永遠(yuǎn)致力于追求行業(yè)最新的科技水平”，但大組織病和經(jīng)營慣性就決定了這根本就不是它的真實(shí)文化寫照。

我們不該用能工巧匠的技術(shù)思維，去精雕細(xì)琢企業(yè)文化，去思考將其設(shè)計(jì)的漂亮和自洽。真正的文化是體現(xiàn)在所有企業(yè)行為中，它浸潤于公司聲明、規(guī)則、價(jià)值觀、老板行為、組織設(shè)計(jì)、行事原則、業(yè)務(wù)方針、沖突解決、福利表示、培訓(xùn)活動(dòng)等或顯或隱的東西中。

“文化在后”的指導(dǎo)意義在于，文化不可能一蹴而就，不要把文化理解為掛在墻上的宣言，它是辦公室內(nèi)的一言一行。技藝再高超的HR，都沒辦法在短時(shí)間內(nèi)為某個(gè)公司建成一套完美的企業(yè)文化。

02/

組織必須維穩(wěn)

組織的概念和文化一樣，看起來很玄乎。但相比之下，它更實(shí)在一些。

畢竟組織的核心是人：人的聚集，為組織創(chuàng)造了直接條件；而人的聚**產(chǎn)生不一樣的效應(yīng)，這正是組織的獨(dú)特內(nèi)涵。

在組織中，人與人之間存在連接或者關(guān)系，而這種關(guān)系或連接的力量卻是雙刃劍，既是團(tuán)隊(duì)連接的粘合劑，也是任何獨(dú)立主張的約束繩。所以HR很苦惱，需要在進(jìn)攻沖鋒和穩(wěn)定保守，在個(gè)人發(fā)展和組織規(guī)矩的張力間獲取平衡。

但在我看來，組織更加需要維穩(wěn)。

穩(wěn)定的觀念往往是HR與業(yè)務(wù)部門沖突的原因，畢竟業(yè)務(wù)部門講究進(jìn)攻、講究達(dá)成目標(biāo)，更多是短期目標(biāo)優(yōu)先。

但HR卻更著重長遠(yuǎn)，對(duì)于HR，任何打破組織平衡的行為，都有可能成為第一張倒下的多米諾骨牌。維穩(wěn)的意思是要保障組織內(nèi)部的規(guī)則、關(guān)系和利益分配機(jī)制的基本穩(wěn)定。因?yàn)槿绻环€(wěn)定，一定會(huì)破壞現(xiàn)有的秩序，從而造成團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定。而不穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)和管理震蕩，往往是業(yè)務(wù)潰敗的根源。

但這并不是說組織不能革新，OD的根本任務(wù)就是推動(dòng)組織變革。但理解OD的人又都知道，真正的變革談何容易。一個(gè)組織并不能經(jīng)常處于動(dòng)蕩的“變革周期”，而應(yīng)該更多處于“穩(wěn)定周期”。

03/

KPI是個(gè)戰(zhàn)略問題

HR基本都很熟悉KPI，如果要負(fù)責(zé)績效模塊，每年更是要花很多時(shí)間和KPI打交道。但現(xiàn)況往往是，大部分員工對(duì)KPI都不積極，每次填寫都會(huì)拖延癥，因?yàn)镵PI本身就不是個(gè)積極的事物，它很難去設(shè)定，還會(huì)與員工的獎(jiǎng)金掛鉤。

最后全公司就只有HR對(duì)KPI最積極，因?yàn)楸仨氁瓿扇蝿?wù)嘛。

這實(shí)際上大錯(cuò)特錯(cuò)了。KPI本質(zhì)不是績效問題，它應(yīng)該是戰(zhàn)略問題。

KPI的核心是通過對(duì)目標(biāo)和指標(biāo)的設(shè)定，來確保公司的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略級(jí)任務(wù)被達(dá)成。如果說戰(zhàn)略是對(duì)寬闊大洋的想象，那KPI就是積蓄廣度和深度的涓涓細(xì)流。沒有哪一支河脈不重要，也沒有哪一個(gè)KPI可有可無。

KPI既然是戰(zhàn)略問題，他的owner就一定應(yīng)該是公司的首席執(zhí)行官CEO。CEO對(duì)于KPI的態(tài)度，決定了戰(zhàn)略究竟是海市蜃樓，還是滔天巨浪。

04/

績效是個(gè)任人打扮的小姑娘

在多數(shù)人眼里，績效就等同于KPI。

但我認(rèn)為績效是個(gè)任人打扮的小姑娘。每個(gè)HR都在談績效，但談?wù)摃r(shí)所指的概念可能卻完全不同。不知主旨，焉析其理。

一般來說，績效承擔(dān)了三種不同的主旨。

一是作為對(duì)戰(zhàn)略的解碼。通過績效工具將戰(zhàn)略解碼為可落實(shí)的行動(dòng)和指標(biāo)，再通過績效這個(gè)概念來包裝。如果績效重在戰(zhàn)略，那么核心在于解碼的過程。只要解碼做得合理，這個(gè)績效價(jià)值就發(fā)揮了。其實(shí)這個(gè)形式KPI/OKR/BSC都可以實(shí)現(xiàn)。

二是作為對(duì)職責(zé)的評(píng)價(jià)。通過績效相關(guān)指標(biāo)的設(shè)定，來衡量員工的職責(zé)是否達(dá)成，并以結(jié)果作為獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)。這個(gè)時(shí)候，績效重在公平和客觀。也基于這兩個(gè)特點(diǎn)出發(fā)，更實(shí)際更客觀的結(jié)果數(shù)據(jù)可以直接拿來應(yīng)用，而不需要通過事先設(shè)定指標(biāo)。所以有客觀數(shù)據(jù)的公司和崗位，這個(gè)完全可以不用。

三是作為對(duì)發(fā)展的促進(jìn)。把績效的過程作為發(fā)展的過程看待，核心是對(duì)工作內(nèi)容達(dá)成共識(shí)，通過持續(xù)溝通、關(guān)鍵事件記錄、輔導(dǎo)教練，來促進(jìn)員工潛力增長和業(yè)績提升。

不同的主旨有不同的側(cè)重點(diǎn)，如果我們混用，容易產(chǎn)生四不象的怪物，這或許也是績效難做的原因。

05/

組織學(xué)習(xí)比培訓(xùn)重要

組織學(xué)習(xí)和培訓(xùn)完全是兩個(gè)概念，但組織學(xué)習(xí)也可以是培訓(xùn)的一部分。

培訓(xùn)很簡單，最多在于知識(shí)和技能的學(xué)習(xí)，有時(shí)也可能作為傳播理念、達(dá)成共識(shí)的工具。多數(shù)時(shí)候，培訓(xùn)往往注重學(xué)習(xí)顯性知識(shí)和好的經(jīng)驗(yàn)。

但組織最大的痛點(diǎn)，往往不是缺乏顯性知識(shí)和優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，而是不能從自己踩過的坑里，習(xí)得經(jīng)驗(yàn)。

“組織學(xué)習(xí)”則是當(dāng)代組織學(xué)習(xí)理論大師阿吉里斯提出來的概念。相比較向好的經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)，組織學(xué)習(xí)更側(cè)重從壞的經(jīng)歷中汲取教訓(xùn)，通過總結(jié)和復(fù)盤，去清除障礙，習(xí)得經(jīng)驗(yàn)和避免重復(fù)犯錯(cuò)的機(jī)制。所以，“組織學(xué)習(xí)”的價(jià)值往往比培訓(xùn)更大。

畢竟，優(yōu)秀的組織總是在學(xué)習(xí)如何更好檢測并糾正組織中存在的錯(cuò)誤。

當(dāng)然，如果把組織學(xué)習(xí)視為培訓(xùn)的一部分，其所需要的培訓(xùn)機(jī)制也應(yīng)該和傳統(tǒng)的完全不一樣。

06/

福利和活動(dòng)完全是兩個(gè)概念

HR部門一般都存在員工關(guān)系崗位，這個(gè)崗位除了要處理基本的勞動(dòng)關(guān)系外，通常還有兩個(gè)固定的工作：發(fā)福利和辦活動(dòng)。

但從出發(fā)點(diǎn)思考，福利和活動(dòng)完全是兩個(gè)概念。

福利的出發(fā)點(diǎn)很簡單，讓員工感到幸福。公司對(duì)我好，工資高，福利好，自然就滿意了，滿意了可能敬業(yè)度就高了，從而更愿意回報(bào)公司。

這個(gè)邏輯通常時(shí)候沒錯(cuò)，但在這個(gè)新時(shí)代，卻存在變數(shù)：員工會(huì)認(rèn)為福利是自己理應(yīng)所得的，福利也因此越來越成為“保健”因素，起不到激勵(lì)的作用。

而活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該是什么？不少人也把它等同于福利理解，多辦活動(dòng)，是為了讓員工滿意度更高。

但除此以外，活動(dòng)應(yīng)該還有其他宗旨。

這個(gè)新的宗旨是連接主義：活動(dòng)應(yīng)該以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作和團(tuán)隊(duì)緊密性為最根本目的。畢竟，活動(dòng)是人與人的互動(dòng)，是最好的促進(jìn)情感增加的機(jī)會(huì)；而人與人只有增加這種互動(dòng)機(jī)會(huì)，才能促進(jìn)信任，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)，從而創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)。

所謂組織，不就是希望所有成員都在網(wǎng)絡(luò)里嗎？