與愿意思考的HR一同成長

張強(qiáng)，上海微電子裝備（集團(tuán)）股份有限公司績效改進(jìn)總監(jiān)，華為重度學(xué)習(xí)者，光學(xué)博士

本筆記來源于張強(qiáng)先生2020年12月18日，在“以熱愛，探前路——2020獅山人力資源論壇”之“生機(jī)篇”的《向華為學(xué)習(xí)，如何讓組織充滿活力》的主題分享。

大家好，我是上海微電子裝備（集團(tuán)）股份有限公司的張強(qiáng)，一個(gè)有點(diǎn)特別的人力資源管理工作者：

擁有光學(xué)博士學(xué)位、從事了10多年的研發(fā)技術(shù)工作，擔(dān)任過軟件工程部經(jīng)理和質(zhì)量管理者代表；

2005年我從技術(shù)走向管理，2007年開始學(xué)習(xí)華為管理經(jīng)驗(yàn)，2008年起專注于人力資源管理工作；

2019年以來陸續(xù)發(fā)表了37篇關(guān)于學(xué)習(xí)華為管理經(jīng)驗(yàn)的文章，每篇文章的平均閱讀量接近7000人、合計(jì)閱讀量接近26萬人次。

我今天與大家分享的主題是：向華為學(xué)習(xí)，如何讓組織充滿活力。

01/

學(xué)習(xí)華為管理經(jīng)營的三點(diǎn)體會

在進(jìn)入今天的主題之前，我首先與大家分享關(guān)于學(xué)習(xí)華為管理經(jīng)驗(yàn)的三點(diǎn)體會：

| 對標(biāo)不同的階段

第一點(diǎn)體會是要對標(biāo)不同的發(fā)展階段：

2019年華為的銷售收入達(dá)到了8588億元，華為的管理體系是逐步完善起來并與其不同發(fā)展階段相匹配的；

學(xué)習(xí)華為管理經(jīng)驗(yàn)，最重要的是對標(biāo)華為在不同的發(fā)展階段，遇到了什么挑戰(zhàn)、進(jìn)行了什么管理變革、解決了什么問題，從而進(jìn)行針對性的學(xué)習(xí)、才能夠起到實(shí)際的效果。

如圖表所示：

1997年，華為面臨的困難是隨著員工人數(shù)的增加、不知道如何發(fā)放工資，而引進(jìn)了職位與薪酬管理體系以合理激勵(lì)員工；

1998年，華為面臨的困難是產(chǎn)品成功具有偶然性、極大地依賴個(gè)人英雄主義，而引進(jìn)了集成產(chǎn)品開發(fā)IPD變革以提高產(chǎn)品開發(fā)的成功率；

1999年，華為遇到的問題是經(jīng)常供不上貨、發(fā)錯(cuò)貨而被客戶投訴，因此引入了集成供應(yīng)鏈ISC變革以確保按時(shí)按質(zhì)地交付；

2006年，華為因CDMA、小靈通等產(chǎn)品決策失誤造成了巨大損失，下決心引入業(yè)務(wù)領(lǐng)先力模型BLM以提高決策正確率；

2007年，華為在海外拿下了不少大訂單、卻不清楚每一筆訂單是否賺錢，為此引進(jìn)了集成財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型IFS變革以支撐可持續(xù)的有效增長；

2009年，華為為了進(jìn)一步提高合同質(zhì)量，在滿足客戶需求的同時(shí)、提升公司效益，大力推進(jìn)線索到現(xiàn)金LTC變革以打通整個(gè)交易流程、提升一線作戰(zhàn)能力。

華為管理體系，就是這樣不斷地面臨挑戰(zhàn)、持續(xù)地改進(jìn)完善而逐步建立起來的，羅馬真的不是一天建成的。

| 注重底層的邏輯

學(xué)習(xí)華為管理經(jīng)驗(yàn)的第二點(diǎn)體會是要注重底層的邏輯：

學(xué)習(xí)華為管理經(jīng)驗(yàn)，不僅要知其然、更要知其所以然，凡事要多問幾個(gè)為什么；

只有想清楚華為管理行為背后的底層邏輯，才能活學(xué)活用華為管理經(jīng)驗(yàn)并取得實(shí)際效果，簡單地照搬照抄華為管理經(jīng)驗(yàn)是會被帶到溝里去的、因?yàn)槌晒Σ荒軌虮缓唵蔚貜?fù)制。

請大家認(rèn)真地思考以下三個(gè)為什么：

為什么華為要堅(jiān)持以奮斗者為本，而不是以人為本？

為什么華為人能夠長期艱苦奮斗，即使成功之后仍然不惰怠？

為什么任正非愿意將其持有的股份稀釋到1.14%，而不是自己獨(dú)占大部分股份？

學(xué)習(xí)華為管理經(jīng)驗(yàn)就是要多多地思考：不怕您想錯(cuò)了、就怕您沒有去想，只要您認(rèn)認(rèn)真真地去思考、就一定會有想明白的時(shí)候。任正非最大的愛好也就是學(xué)習(xí)、思考和管理實(shí)踐。

| 系統(tǒng)全面地學(xué)習(xí)

學(xué)習(xí)華為管理經(jīng)驗(yàn)的第三點(diǎn)體會：要系統(tǒng)全面地學(xué)習(xí)華為管理經(jīng)驗(yàn)、而不可偏廢，因?yàn)榻M織管理能力只有補(bǔ)齊短板、均衡發(fā)展，才能夠提升整體競爭力、驅(qū)動商業(yè)成功與可持續(xù)發(fā)展。

“從1998年起，華為系統(tǒng)地引入世界級管理咨詢公司的管理經(jīng)驗(yàn)，在集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量控制等諸多方面，華為與IBM、Hay Group、PwC、FhG等公司展開了深入合作，全面構(gòu)筑客戶需求驅(qū)動的流程和管理體系?！保?004年4月28日，任正非在廣東省委中心組“廣東學(xué)習(xí)論壇”報(bào)告會上作的專題報(bào)告：華為的愿景、使命、價(jià)值觀）

華為的管理變革，一直在路上、持續(xù)均衡地發(fā)展！

概括起來，學(xué)習(xí)華為管理經(jīng)驗(yàn)，需要關(guān)注階段性、邏輯性和系統(tǒng)性，才能夠?qū)W以致用、取得實(shí)效。

02/

華為如何讓組織充滿活力？

接下來進(jìn)入今天分享的主題，向華為學(xué)習(xí)：如何讓組織充滿活力。

2017年，任正非在華為戰(zhàn)略務(wù)虛會上總結(jié)說：我們勝利的兩個(gè)基礎(chǔ)：一是方向要大致正確；二是組織要充滿活力。

方向大致正確是公司高層領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)，讓組織充滿活力則是人力資源管理工作的任務(wù)：讓不同層次的員工能夠始終充滿活力、長期艱苦奮斗，既是人力資源管理工作的巨大挑戰(zhàn)、也是華為能夠取得商業(yè)成功與可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵驅(qū)動因素。

2005年，華為在國內(nèi)已經(jīng)取得了行業(yè)領(lǐng)先的地位，但是與世界級先進(jìn)企業(yè)相比還很弱小，任正非認(rèn)為華為還沒有成功、還需要繼續(xù)艱苦奮斗，提出高層要有使命感、中層要有危機(jī)感、基層要有饑餓感的奮斗導(dǎo)向，對華為員工進(jìn)行分層驅(qū)動。

因此，華為讓組織充滿活力三大法寶就是：滿足基層的饑餓感、保持中層的危機(jī)感、激發(fā)高層的使命感。

| 滿足基層的饑餓感

華為讓組織充滿活力的第一大法寶，滿足基層的饑餓感，指的是物質(zhì)的饑餓感。

華為相信絕大多數(shù)人、甚至可以說每個(gè)人都有最基礎(chǔ)的物質(zhì)需求，而員工加入到企業(yè)，最直接、最樸素的訴求就是一定程度的財(cái)務(wù)自由度，企業(yè)能不能給員工提供相對的物質(zhì)滿足，實(shí)際上是企業(yè)人力資源管理最基礎(chǔ)的部分。

華為是從人才的選擇和人才的激勵(lì)兩個(gè)方面來滿足基層的饑餓感。

1)  華為人才選擇標(biāo)準(zhǔn)  

華為人才選擇的標(biāo)準(zhǔn)是一貧如洗、胸懷大志：

一貧如洗說的是現(xiàn)狀，因?yàn)橐回毴缦吹娜擞兄撠氈赂坏膹?qiáng)烈愿望、容易被激勵(lì)，進(jìn)而激活公司的沉淀層、激發(fā)組織的活力；

胸懷大志說的是未來的成長空間，只有胸懷大志的人，才不會小富即安、才不會在成功后懈怠，才能夠長期堅(jiān)持艱苦奮斗。

華為之所以選擇一貧如洗、胸懷大志的人才，是因?yàn)閯?chuàng)業(yè)之初的任正非就是一貧如洗、胸懷大志的典型：

1987年，時(shí)年43歲的任正非被深圳南油集團(tuán)除名，處于山窮水盡、無路可走的人生低谷，被逼無奈集資2萬元、注冊成立華為公司，出資之后的任正非一分錢都沒有了、真的是一貧如洗；

1994年，在華為成立7年、銷售收入僅8億元之際，任正非就大膽地提出：十年之后，通信行業(yè)三分天下、華為必有其一，可見其胸懷大志。

2) 華為人才激勵(lì)原則

一方面，鼓勵(lì)員工做雷鋒，因?yàn)槠髽I(yè)的成功離不開團(tuán)隊(duì)合作，而雷鋒精神最大的特點(diǎn)就是奉獻(xiàn)，如果人人都把自己奉獻(xiàn)出來，員工之間的關(guān)系不就和諧了嗎？員工之間的合作不就更好了嗎？團(tuán)結(jié)合作的問題不就解決了嗎？

華為有個(gè)很著名的口號：勝則舉杯相慶、敗則拼死相救，不管誰勝了，都是華為的勝利，大家舉杯相慶；不管誰敗了，都是華為的失敗，大家拼死相救，華為團(tuán)隊(duì)合作的文化就是這樣逐漸形成的。

另一方面，華為絕不讓雷鋒吃虧、堅(jiān)持奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)，只有讓雷鋒先富起來，才能營造出人人爭做雷鋒、積極向上的氛圍；任正非說過一句話，前半句是“不讓雷鋒吃虧”，其實(shí)后半句更關(guān)鍵，“只有當(dāng)雷鋒發(fā)現(xiàn)自己不會吃虧的時(shí)候，他才會去當(dāng)雷鋒”，因?yàn)槭澜缟蠜]有活雷鋒。

有人問任正非：“你們?nèi)A為公司誰是雷鋒？”

任正非說：“你們?nèi)ド莩奁飞痰昕矗I幾個(gè)包就走的人，問一下她的老公是哪里的？華為的。順著來找工號，那就是雷鋒，不用評了。老公掙錢多，老婆不花，老公怎么還有動力去掙錢呢？”（2019年5月21日，任正非接受中國媒體采訪紀(jì)要）

3) 華為人才激勵(lì)機(jī)制

華為人才激勵(lì)機(jī)制，是全力創(chuàng)造價(jià)值、正確評價(jià)價(jià)值、合理分配價(jià)值，形成良性循環(huán)的利益驅(qū)動機(jī)制。

全力創(chuàng)造價(jià)值，華為認(rèn)為員工的獎金不是公司分配給他的、而是他自己努力奮斗掙來的，因此員工獎金不是采用逐級分配制、而是實(shí)行獲取分享制：逐級分配制是讓員工好好地干、年底公司將分配發(fā)放獎金；獲取分享制則是要求員工首先為公司創(chuàng)造價(jià)值、再從創(chuàng)造的價(jià)值中獲取合理的回報(bào)，員工為公司創(chuàng)造的價(jià)值越多、獲取的回報(bào)自然就越多，這樣員工有動力、公司也沒有壓力。

簡單地說，逐級分配制是公司稀里糊涂地分獎金、而獲取分享制則是讓員工明明白白地掙獎金。

正確評價(jià)價(jià)值，華為堅(jiān)持以客戶為中心、強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，將能否為客戶創(chuàng)造價(jià)值作為進(jìn)行價(jià)值評價(jià)的唯一標(biāo)準(zhǔn)：

不能為客戶創(chuàng)造價(jià)值的流程是多余的流程；

不能為客戶創(chuàng)造價(jià)值的組織是多余的組織；

不能為客戶創(chuàng)造價(jià)值的員工是多余的員工；

不能為客戶創(chuàng)造價(jià)值的行為是多余的行為。

合理分配價(jià)值：掙錢難，還是分錢難？其實(shí)掙錢并不難，只要努力奮斗、遲早都能夠掙到錢，難的是能夠持續(xù)地掙到錢；分錢比掙錢難，因?yàn)榉皱X考驗(yàn)的是人性，而只有分好錢才能夠激勵(lì)員工持續(xù)奮斗去創(chuàng)造出更多的價(jià)值、形成良性的循環(huán)，分錢就是為了更好地掙錢。

任正非就曾經(jīng)說過：為什么華為的員工戰(zhàn)斗力比別人強(qiáng)？就是因?yàn)榉皱X分得比別人好。

全力創(chuàng)造價(jià)值、正確評價(jià)價(jià)值、合理分配價(jià)值，形成了閉環(huán)的利益驅(qū)動機(jī)制。

| 保持中層的危機(jī)感

華為讓組織充滿活力的第二大法寶，保持中層的危機(jī)感。

華為擁有能夠始終保持危機(jī)意識的優(yōu)秀管理人員，共同去面對充滿了風(fēng)險(xiǎn)、未知和恐懼的世界，形成了長期艱苦奮斗的核心價(jià)值觀、驅(qū)動了華為的商業(yè)成功與可持續(xù)發(fā)展。

1) 中層危機(jī)感的來源

中層的危機(jī)感來源于對利益和權(quán)力的患得患失，相對來說中層比上不足、比下有余：一方面，希望更上一層樓，想得到更多的利益、更多的權(quán)力；另一方面，又怕失去已有的利益、已有的權(quán)力，重新回到一無所有的狀態(tài)，正所謂逆水行舟、不進(jìn)則退。

華為正是基于對人性的理解與把握，通過欲望的牽引和恐懼的驅(qū)動，將危機(jī)感傳遞到每一位中層管理人員身上，從而充分激發(fā)其活力、全力以赴去力爭上游。正如著名電影導(dǎo)演李安所說：每個(gè)人心中都臥虎藏龍，這頭臥虎既是我們的欲望，也是我們的恐懼…

2019年，美國將華為列入實(shí)體清單，對華為進(jìn)行市場、技術(shù)、供應(yīng)鏈全方位的打擊，反而增強(qiáng)了華為人的危機(jī)感、煥發(fā)出更大的活力，同時(shí)華為也借此機(jī)會調(diào)整了部分落后管理人員的崗位、將一些優(yōu)秀的年輕人置換上來，進(jìn)一步增強(qiáng)了華為的組織活力，華為硬是把美國實(shí)體清單打擊的不利因素、轉(zhuǎn)換成了激發(fā)組織活力的有利因素。

2) 末位淘汰制

華為保持中層的危機(jī)感主要有兩項(xiàng)機(jī)制，首先是末位淘汰制。

1996年，華為分管市場的副總裁孫亞芳帶領(lǐng)市場體系27名管理人員集體辭職，接受公司的專業(yè)測評、優(yōu)勝劣汰，通過競聘考核有6名區(qū)域辦事處主任被置換下來，從此在華為逐步形成了干部能上能下、工作能左能右、人員能進(jìn)能出、待遇能升能降的“四能”文化；

2004年，華為明確規(guī)定：績效目標(biāo)完成率低于80%的中高層管理人員、以及績效目標(biāo)完成率排名后10%的管理人員要降職或者調(diào)整，以保持中層的危機(jī)感、激發(fā)組織的活力。

曾經(jīng)有公司高管向華為取經(jīng)：如果某位經(jīng)理沒有完成績效目標(biāo)怎么辦？華為的回答簡單而霸氣：拿下！而許多公司面臨的問題是：一旦拿下沒有完成績效目標(biāo)的經(jīng)理，將面臨無人可用的困境、因?yàn)楹罄^無人啊。

華為之所以敢于拿下不合格干部的底氣，就在于華為有著完善的后備干部選拔與培養(yǎng)機(jī)制，人才能夠成倍地涌現(xiàn)出來、而不需要等一輩子時(shí)間才能出來。

3) 干部循環(huán)流動

除了末位淘汰制之外，干部循環(huán)流動是華為保持中層危機(jī)感的另一項(xiàng)機(jī)制：

首先，橫向崗位流動，是針對經(jīng)營、研發(fā)和職能等管理崗位，有序地促進(jìn)優(yōu)秀干部橫向跨體系流動，以拓寬業(yè)務(wù)視野、增強(qiáng)業(yè)務(wù)洞察力，實(shí)現(xiàn)干部跨體系的之字形成長、而不是在同一領(lǐng)域一直向上的煙囪式成長；

第二，縱向崗位流動，是促進(jìn)機(jī)關(guān)與一線干部間的縱向循環(huán)流動，以提升機(jī)關(guān)干部的業(yè)務(wù)管理技能、增強(qiáng)一線干部的作戰(zhàn)管理能力，不僅有利于傳播管理技能、實(shí)現(xiàn)均衡發(fā)展，而且有利于干部的快速成長，正所謂猛將必發(fā)于卒伍、宰相必起于州郡；

第三，奔赴新業(yè)務(wù)崗位，有序地引導(dǎo)在成熟業(yè)務(wù)中有經(jīng)驗(yàn)的干部，投身到發(fā)展初期的新業(yè)務(wù)中、接受新挑戰(zhàn)，在為公司建新功的同時(shí)、拓展個(gè)人成長空間，實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展與員工成長的雙贏。

華為是通過戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)來實(shí)現(xiàn)干部循環(huán)流動，流動的干部先到戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)訓(xùn)戰(zhàn)賦能、然后再上戰(zhàn)場建功立業(yè)，華為戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)達(dá)到每年1~2萬人的規(guī)模，覆蓋市場、研發(fā)、供應(yīng)、財(cái)經(jīng)、流程等所有體系，在提升干部能力的同時(shí)、激發(fā)整個(gè)組織的活力。

華為通過末位淘汰和全員流動機(jī)制，讓中層始終保持危機(jī)感以激發(fā)組織活力，正所謂流水不腐、戶樞不蠹。

| 激發(fā)高層的使命感

華為讓組織充滿活力的第三大法寶，激發(fā)高層的使命感：在滿足了饑餓感、消除了危機(jī)感之后，華為高層還能夠長期艱苦奮斗的動力，來自于高度的使命感。

華為認(rèn)為：如果只有物質(zhì)激勵(lì)就是雇傭軍，雇傭軍作戰(zhàn)有時(shí)候比正規(guī)軍厲害得多，但是由于沒有使命感的驅(qū)使，其作戰(zhàn)能力是短暫的、不可持續(xù)的；只有擁有使命感的正規(guī)軍，才能夠長期艱苦奮斗。

1)  愿景牽引發(fā)展

華為是一個(gè)愿景牽引發(fā)展的公司：

1994年，創(chuàng)業(yè)之初的華為幾乎一無所有，任正非就非常大膽地提出了華為人的夢想：十年之后，通信行業(yè)三分天下，華為必有其一！

1998年，華為成為了國內(nèi)通信設(shè)備的領(lǐng)先企業(yè)，通過華為公司基本法將其追求定位為：在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)；

2004年，剛剛走出了冬天的華為，就正式推出了其愿景：豐富人們的溝通和生活；

2011年，華為實(shí)現(xiàn)了三分天下的夢想，任正非更新了華為人的夢想：在信息領(lǐng)域里，與美國公司正面競爭、全面超越美國；

2017年，華為業(yè)務(wù)由通信技術(shù)CT領(lǐng)域、拓展到信息通信技術(shù)ICT領(lǐng)域，將其愿景更新為：把數(shù)字世界帶入每個(gè)人、每個(gè)家庭、每個(gè)組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界。

華為高級顧問田濤總結(jié)說：我對華為的觀感是，三十年來一邊吹牛一邊戰(zhàn)斗，每個(gè)階段都有一個(gè)宏大的愿景，但是每一個(gè)階段都實(shí)現(xiàn)且超過了它的愿景。

2) 任正非的使命感

華為之所以能夠成為一個(gè)愿景牽引發(fā)展的公司，是因?yàn)槠鋭?chuàng)始人任正非具有高度的使命感。

企業(yè)的使命感：2002年，華為進(jìn)入了冬天、瀕于崩潰的邊緣，任正非號召高層管理人員要在茫茫的黑暗中，把自己的心掏出來燃燒，發(fā)出生命的微光、帶領(lǐng)隊(duì)伍走向勝利；

行業(yè)的使命感：2013年，華為超越愛立信成為了全球領(lǐng)先的通信設(shè)備制造商、進(jìn)入了ICT行業(yè)的無人區(qū)，任正非要求華為勇敢地承擔(dān)起為行業(yè)領(lǐng)航的責(zé)任；

國家的使命感：2020年，面對美國對華為等中國高科技企業(yè)的全面打擊，任正非強(qiáng)調(diào)：和平需要實(shí)力相當(dāng)才可獲取，祥林嫂式的和平是不存在的；美國的科技發(fā)展史就是一面鏡子，我們要以此來反思我國的科技發(fā)展戰(zhàn)略的系統(tǒng)性、科學(xué)性，學(xué)他人之長、長自己之力；

人類的使命感：早在2015年，任正非就提出：未來大數(shù)據(jù)流量越來越恐怖，我們將代表人類爭奪大數(shù)據(jù)流量的制高點(diǎn)，構(gòu)建起萬物互聯(lián)的智能世界、擔(dān)負(fù)起為人類信息社會服務(wù)的使命。

華為高級顧問田濤認(rèn)為，只有極少數(shù)人是擁有超我意識的使命主義者，喬布斯、任正非就屬于這一類人！

3) 激發(fā)追隨者的使命感

2013年，任正非提出：“金錢固然重要，但也要相信人內(nèi)心深處有比金錢更高的目標(biāo)與追求；尤其是當(dāng)人們不再一貧如洗的時(shí)候，愿景、使命感、成就感才能更好地激發(fā)人?！保?013年9月11日，任正非：常務(wù)董事會成員民主生活會紀(jì)要）

任正非在華為最為重要的作用就是激發(fā)其追隨者的使命感、與他一道長期艱苦奮斗：

華為創(chuàng)業(yè)之初，中國通信市場的格局是七國八制，即來自7個(gè)國家、8種制式的機(jī)型，唯獨(dú)沒有中國的通信設(shè)備，任正非用十年之后，通信行業(yè)三分天下、華為必有其一的夢想，吸引其追隨者與他一起去承擔(dān)起改變電信市場格局、讓中國通信產(chǎn)品自立于全球通信之林的使命；

2011年，華為實(shí)現(xiàn)了三分天下的夢想之后，有一個(gè)高管對任正非說：“老板，我現(xiàn)在很迷茫，十多年前你蠱惑我們說，十年后三分天下我們有其一；現(xiàn)在我們已經(jīng)做到了，下一步我們的目標(biāo)是什么？”

這句話對任正非刺激很深，不久就提出了華為人的新夢想 — 在信息領(lǐng)域全面超越美國，以激發(fā)其追隨者的使命感、繼續(xù)艱苦奮斗。

每個(gè)民族都有自己的唐吉訶德、每個(gè)時(shí)代都有自己的唐吉訶德，任正非和華為就是我們這個(gè)民族、我們這個(gè)時(shí)代的唐吉訶德，將旗幟扯的大大的、去挑戰(zhàn)不可能！

03/

欲望是企業(yè)、組織、社會進(jìn)步的動力

華為認(rèn)為無欲則剛是不成立的：

第一，違背人性，是人就會有欲望，只是不同層次的人有著不同的欲望而已；

第二，無欲者很難做到所謂的剛強(qiáng)、有力量，因?yàn)殡y以激發(fā)其活力。

欲望是企業(yè)、組織、社會進(jìn)步的動力，正是欲望的激發(fā)和控制，構(gòu)成了一部華為的發(fā)展史，構(gòu)成了人類任何組織的管理史；一家企業(yè)管理的成與敗、好與壞，背后所展示的邏輯，都是人性的邏輯、欲望的邏輯。

華為正是在方向大致正確的基礎(chǔ)上，基于對人性欲望的深刻理解，全力去滿足了基層的饑餓感、保持了中層的危機(jī)感、激發(fā)了高層的使命感，才能夠持續(xù)激發(fā)組織活力、激勵(lì)員工長期艱苦奮斗，驅(qū)動實(shí)現(xiàn)了華為的商業(yè)成功和持續(xù)發(fā)展。

我今天的分享就到這里，期待各位同行指正、交流，謝謝大家！