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大家上午好，《靈活雇傭模式下人力資源管理“新六大模塊”》這個話題源自今年是我和上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟與管理學(xué)院合作的一項研究課題。我們最初是想要弄明白：HR的底層管理理論會不會出現(xiàn)一些大的變化？

我們做了很多調(diào)研和訪談，這個過程中經(jīng)常聽到“雇傭制”這個詞。很多人說“傳統(tǒng)雇傭制不行了，要發(fā)生重大變化”。但如果繼續(xù)深問：您說的是什么意思呢？得到的答案往往是些比較虛的詞。我是干管理咨詢的，不太能夠忍受語焉不詳。這就引發(fā)了以下的思考。

“長期-清晰”雇傭關(guān)系不再有效

我們從兩個維度來看一份雇傭契約的屬性：

第一，這份雇傭契約是長期的還是短期的？

第二，雇傭契約是清晰的還是模糊的？

傳統(tǒng)雇傭契約位于這四象限中右上角的“長期-清晰”象限。傳統(tǒng)雇傭契約起源于機器工業(yè)和標(biāo)準(zhǔn)化大規(guī)模制造時代。那個時代中組織以機器為核心，而人是機器的附屬。機器是相對靜態(tài)的，所以對人的工作要求也是靜態(tài)的。

“長期-清晰”的雇傭契約，在后來很長一段時間有效的，傳統(tǒng)HR管理理論也多是圍繞這個假設(shè)展開。但到了今天的烏卡時代，敏捷時代，情況發(fā)生了變化：長期依然長期，但清晰卻清晰不起來了。

我們今天對員工的工作要求、工作計劃不再是清晰的。今天是12月20日，你過去一周的工作是去年12月20日就規(guī)劃好的嗎？根本不是，變化太快了。又有多少人會認(rèn)為，在今天崗位說明書依然是員工最重要的工作指導(dǎo)文件呢？很多人甚至入職后從來不看自己的崗位說明書。而大家都知道，人力資源管理的薪酬、績效、培訓(xùn)等各方面策略，都是基于員工的崗位設(shè)置的，這導(dǎo)致了一個嚴(yán)重的脫節(jié)。我們試圖用幾份書面文件把工作要求說清楚，長期確定下來，但現(xiàn)實中卻很難做到。

這時候，人力資源管理需要建立一種新能力，需要能夠基于“動態(tài)任務(wù)”持續(xù)向員工提出工作要求，持續(xù)與其磨合彼此權(quán)責(zé)利關(guān)系。模型右下角的“長期-模糊”雇傭關(guān)系就是一種解決方案。

我們以夫妻關(guān)系做個類比——夫妻關(guān)系就是典型的“長期-模糊”關(guān)系：結(jié)婚時結(jié)婚證上并沒有崗位說明書。美滿婚姻的關(guān)鍵，需要雙方高度投入，彼此充分信任，并結(jié)合具體生活情境磨合相應(yīng)的權(quán)責(zé)關(guān)系。這背后深度信任非常重要，雙方都要做大量的妥協(xié)和忍讓，不能每次都計較短期損益。做到這點并不容易，同樣地，在企業(yè)職場上這個解決方案對管理者和員工的要求也太高了。

20%的奮斗者，和80%的自由者

為什么“長期-模糊”關(guān)系對管理者和員工來說要求太高了？因為這首先要求管理者要具備較強的領(lǐng)導(dǎo)力，同時還要求員工是奮斗者。

我們展開說一下奮斗者的話題。當(dāng)奮斗者很不容易：第一，個人能力要強；第二，身體要好，能加班，996；第三，要對組織忠誠。這三個條件是串聯(lián)的，少一個都不行。把這些條件加在一起，各位可以想想自己的組織中，真正能稱之為“奮斗者“的員工比例有多少呢？這個問題我問過不少人，得到的回答最高也不超過20%。

面對這20%奮斗者，老板是愿意給股權(quán)，愿意高度利益分享的。老板和奮斗者在短周期里不做芝麻綠豆大的損益計算，而是一起把事業(yè)做大。但另外還有80%的人會說，我白天可以好好上班，但下班時間是我自己的，我要追求生活和工作的平衡。麻煩來了，“長期-模糊”雇傭關(guān)系包不住另外那80%的人，當(dāng)前的人力資源管理理論并沒有為這80%人做好準(zhǔn)備。

于是我們提出假設(shè)：靈活雇傭關(guān)系，即模型左上角的“短期-清晰”的雇傭關(guān)系會不會成為主流？企業(yè)里靈活雇員的比例會不會大幅增加？

我有一句話叫——“奮斗者更奮斗，自由者更自由”。即便你能力強，想當(dāng)“奮斗者”也是要碰運氣的。如果你剛好找到了一個好老板，對你非常的信任，愿意和你高分享；而你也愿意為他的事業(yè)奉獻一生，那你就去奮斗，去996。如果不巧，你沒有找到這樣的老板，你可以進入到模型左上角，成為自由者。

這其實已經(jīng)不僅是假設(shè)了，我們看到了很多數(shù)據(jù)：靈活雇傭在日本的比例差不多40%多，美國差不多32%，中國據(jù)說是9%。中國當(dāng)前靈活雇傭比例絕對數(shù)值雖然低，但是增長速度迅猛。

同時，企業(yè)所處環(huán)境、員工個體價值觀以及技術(shù)變化也都在促進靈活雇傭模式的發(fā)展。

先看企業(yè)環(huán)境。政策法規(guī)、客戶要求、市場競爭、產(chǎn)品技術(shù)一刻不停地在變化，你很難在一個確定的時間點上判斷，未來五到十年我需要什么樣的人，需要多少。今年企業(yè)界裁員潮不斷，很多知名企業(yè)也在大幅裁員，這是個成本很高的事情。所以很多老板說，我求賢若渴，但不想養(yǎng)人。

再看個體價值觀。新生代員工的價值觀是什么？他們追求自由，漠視權(quán)威，追求生活和工作的平衡。他們是熱愛工作的，但是不愿意“上班”。

我認(rèn)識很多90年輕人后去創(chuàng)業(yè)，他們很能吃苦，很熱愛工作，但卻不想上傳統(tǒng)朝九晚五的班。我們今天看到的90后，甚至00后的價值觀，不久后很可能會成為職場主流價值觀。

此外，技術(shù)的發(fā)展為靈活雇傭模式發(fā)展帶來了更多便利。比如，“信任”是靈活雇傭關(guān)系的一個大問題，但技術(shù)的發(fā)展為構(gòu)建信任提供了支撐。比如：你為什么愿意在淘寶，向你不認(rèn)識的買家花這么多錢買東西？因為賣家評分高。區(qū)塊鏈技術(shù)發(fā)展成熟后，對于構(gòu)建信任也能起到更大的支持作用。

企業(yè)求賢若渴，但不想養(yǎng)人；員工熱愛工作，但不想上班。之所以大家還沒能連接在一起，我認(rèn)為很有可能是缺少了一套撮合和連接機制，或者說缺少一套靈活雇傭模式下的HR工作語言。

HR與業(yè)務(wù)經(jīng)理沖突的直接原因

我邀請大家一起來寫一部科幻小說。寫科幻小說有個訣竅：不需要太天馬行空，只需對今天現(xiàn)實世界的一個參數(shù)做一點小修改，世界的規(guī)則就變了。你們可以試著這樣推演下：假設(shè)記憶可以存儲，其他社會倫理都不變，那么這個世界會發(fā)生什么天翻地覆般的變化？人類怎么處理新發(fā)生的沖突和困境？你可以寫出很精彩的故事。

我們這部科幻小說正是改了一個參數(shù)，“如果靈活雇傭成為主流用工形式”，接下去推演“HR的職責(zé)會發(fā)生什么變化”。

傳統(tǒng)HR和業(yè)務(wù)經(jīng)理都關(guān)注“人的問題”，但他們關(guān)注“人”的視角是不一樣的。在敏捷時代，業(yè)務(wù)經(jīng)理關(guān)心和思考的是什么？我要干活，我得做事，但是缺人。比如我是一個建筑設(shè)計項目經(jīng)理。今天啟動了一個項目，這個項目缺人，怎么辦？這個項目需要一些特殊技能，到哪里去找？小李技術(shù)上是一把好手，但不太服管，怎么能讓他在這個項目中好好工作？

業(yè)務(wù)經(jīng)理關(guān)注的“人”的問題，99%在圍繞動態(tài)任務(wù)展開。他不太會關(guān)注五年之后我這個部門員工的年齡結(jié)構(gòu)是不是合理，不會為此焦慮到睡不著覺的。但如果手頭任務(wù)完不成，卻要馬上被領(lǐng)導(dǎo)踢屁股。

但今天的HR在做什么呢？HR關(guān)注的“人”的問題是什么？是“你明年要招幾個大學(xué)生？”“你們部門績效考核表還沒有交給我們”……全都在圍繞靜態(tài)的，粗顆粒的傳統(tǒng)六大模塊展開。

我認(rèn)為這就是HR和業(yè)務(wù)經(jīng)理之間產(chǎn)生沖突的根本原因：業(yè)務(wù)經(jīng)理關(guān)心的“人的問題”，是圍繞動態(tài)任務(wù)展開的。而HR沒辦法在動態(tài)任務(wù)上，為業(yè)務(wù)經(jīng)理提供幫助。

靈活雇傭下的“人力資源新六大模塊”

那么，HR可以圍繞動態(tài)任務(wù)上的“人”，為業(yè)務(wù)經(jīng)理做些什么呢？這就談到了今天的正題——人力資源管理“新六大模塊”，即靈活雇傭模式下HR的工作框架?！靶铝竽K”總體還是沿用了三支柱模型，最上面一行是COE的職責(zé)，中間是HRBP，最下面是SSC。

我們先從HRBP說起。作為業(yè)務(wù)經(jīng)理的伙伴，HRBP需要幫他搭班子，攢人頭，做激勵。第一項，也是最核心的工作叫“任務(wù)分解”。

什么叫任務(wù)分解？舉個例子：柳州的螺螄粉食材很復(fù)雜，但如果你想在柳州開一家螺螄粉店卻還蠻簡單的。因為每一種食材都有一條專門供應(yīng)鏈給你做配套。你只要有一個門店，把湯一熬就可以了。另一個有趣的現(xiàn)象是，你進入一家螺螄粉店，會發(fā)現(xiàn)所有店用的碗都是一樣的、大小差不多的不銹鋼碗。

為什么碗能這么統(tǒng)一呢？因為螺螄粉店洗碗的工作是外包的，專門有洗碗公司把臟的碗收走，把干凈的碗送上門。外包出去比自己洗碗做得好且便宜，外包商有專業(yè)的洗碗機。之所以使用不銹鋼碗，是因為不銹鋼不怕摔壞；大小規(guī)格統(tǒng)一，而且可以疊放運送。任務(wù)分解，就是把“洗碗”這個顆?；墓ぷ髌螐摹扒陔s工”崗位中抽離出來，交給專業(yè)的人去做，并按單結(jié)算薪酬。這是實施靈活雇傭的起點。

靈活雇傭等于外包嘛？

關(guān)于靈活雇傭一直有個誤解，認(rèn)為靈活雇傭就是外包。其實外包只是靈活雇傭的一種承載形式，但靈活雇傭絕不等同于外包。

比如亞當(dāng)斯密在《國富論》提到的那個做針的工廠，原來一個工人負(fù)責(zé)所有工藝環(huán)節(jié)，一天也做不了幾根針。而把工藝流程分解成十幾個步驟，每個工人只負(fù)責(zé)一小段，10個工人每天居然能生產(chǎn)4.8萬根針，這是指數(shù)級的增長。我們假想一下，如果這個工廠還是延續(xù)傳統(tǒng)的工藝模式，只是把工人崗位外包給一個勞務(wù)派遣公司，或者螺螄粉店把“洗碗勤雜工崗位”囫圇地外包出去，顯然不可能達到這樣的效率增長幅度。效率提升來自于細(xì)化分工，極致細(xì)化的分工。

所以，靈活雇傭真正精髓在于，打破原來被崗位封印住那些專業(yè)技能。把任務(wù)細(xì)化分解細(xì)顆粒的技能需求，按需配置人才，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事情，并且按單結(jié)算薪酬。

我們其實并不用在意靈活雇傭的人是公司內(nèi)部的，還是從外部聘來的，也不用在意公司和他和有沒有正式勞動合同關(guān)系，這些問題都不大。關(guān)鍵還在于有沒有把任務(wù)做分解，哪怕一開始只分解出一個小的任務(wù)片段，比如柳州螺螄粉店把洗碗這項工作分解出來，就實現(xiàn)了靈活用工。

HRBP的第二項工作叫“Staffing”，攢人頭。區(qū)別于傳統(tǒng)招聘，Staffing對速度的要求高得多。業(yè)務(wù)經(jīng)理說，我需要三個H5程序員，明天就到位，HR能招來么？這就是Staffing的速度。同時你還需要考慮：人員選配組合——為什么招A不招B呢？薪酬預(yù)算控制——為什么是一天花三千塊錢，而不是花兩千塊錢找另外一個人？雇傭契約談判，用工風(fēng)險控制——要把這個人盡快招到位，各方面用工風(fēng)險還得控制好。

第三項工作叫“任務(wù)過程管理”。有本事把招來的人在這個企業(yè)里用好，才是核心能力。比如HR要向靈活雇員交代好基本工作規(guī)則，策劃員工的工作體驗，做好績效評估——這個人干得到底怎么樣，最后工時如何統(tǒng)計，薪酬如何決算，等等。

這就是HRBP的工作。它緊緊圍著動態(tài)任務(wù)，為業(yè)務(wù)經(jīng)理搭班子、攢人頭、做激勵。如果能做到這些，業(yè)務(wù)經(jīng)理怎么能不喜歡HRBP？這是幫他解決了大問題啊。

COE是在策略層面工作，為HRBP提供技術(shù)、資源與工具模型指導(dǎo)與支持。CEO的工作也包括三大模塊：雇傭模式策劃、任務(wù)場景建模和人才庫建設(shè)。

COE雇傭模式策劃，這其實就是靈活雇傭下的人力資源規(guī)劃。規(guī)劃什么呢？人數(shù)么？敏捷時代，我們已經(jīng)很難規(guī)劃五年、十年之后公司內(nèi)部的員工有多少了。對雇傭策略開展思考才是關(guān)鍵的。請注意，靈活雇傭成為主流，并不代表這個企業(yè)的員工全是靈活雇傭關(guān)系。哪些技能是組織的核心能力？哪些人哪怕不惜血本也必須保留？這些要想清楚。

COE后兩個模塊和HRBP的工作是對應(yīng)的。COE要做好任務(wù)分解模型，設(shè)計績效管理策略，做人工成本模型等。HRBP臨時找人會很麻煩，所以COE一定要把人才庫事先搭建好。

我們講的“新六大模塊”其實是七個模塊，還有一個SSC。但我不認(rèn)為SSC做的工作（比如說就職行政服務(wù)、進入公司辦門卡、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理、發(fā)工資、算工資等）屬于人力資源“管理”，SSC更屬于執(zhí)行性工作。當(dāng)然，你也可以說未來的人力資源“管理”和“服務(wù)”的邊界會趨向于模糊化，管理即服務(wù)。從這個角度上說，把這個模型稱為“人力資源服務(wù)七大模塊”也無不可。

我們來看看新六大模塊的邏輯總圖：

橫向看，HRBP是在具像層面幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理分析一個個具體任務(wù)對人的需求，把人招來，完成任務(wù)，然后解散。COE是在策略層面，為HRBP提供技術(shù)資源與工具模型支持。而豎向看，中心的四個模塊分別在解決“任務(wù)端”和“人才端”的問題。

現(xiàn)在很多企業(yè)在做平臺化轉(zhuǎn)型，那么HR是前臺，中臺還是后臺呢？我認(rèn)為HRBP如果實現(xiàn)了以上功能，就是戰(zhàn)斗部隊了，當(dāng)然屬于前臺——過去把HR定義為后臺是不可理喻的。而COE為前臺提供賦能，是典型的中臺。只有SSC承擔(dān)了后臺功能。

小結(jié)一下，傳統(tǒng)雇傭模式和靈活雇傭模式下HR的根本區(qū)別是什么？傳統(tǒng)HR六大模塊面向靜態(tài)崗位，長周期、粗顆粒地開展工作。而靈活雇傭模式下，HR需以動態(tài)任務(wù)為服務(wù)對象，在短周期內(nèi)細(xì)顆粒地開展工作。

說了這么多，你會不會有這樣一個疑問，天下會有這樣的HR嗎？如果HR對業(yè)務(wù)那么熟悉，他們?yōu)槭裁床恢苯痈蓸I(yè)務(wù)呢？新型HR在現(xiàn)實中雖然還不普遍，但確實是有的。下面介紹新型HR的一個典型樣板：好萊塢選角導(dǎo)演。

中國影視劇為什么拍不出來好萊塢大片那種彌漫的質(zhì)量感？很多中國一線演員比如葛優(yōu)、陳道明等，他們的演技一點不差。中外的影視劇差距經(jīng)常是在一些配角上。你看《權(quán)利的游戲》，每一個演員都很出彩，不管是主角還是配角，中國的電影做不到這點。

你有沒有想過這個問題：這些演員是怎么找到的？在好萊塢的影視劇組里有一種專門角色，叫選角導(dǎo)演。Nina Gold就是《權(quán)力的游戲》的選角導(dǎo)演，她在劇組的地位僅次于導(dǎo)演。

一部戲的劇本出來后，選角導(dǎo)演需要熟讀劇本，理解有臺詞的角色，和導(dǎo)演溝通對每一個角色要求。深度理解劇本后，再去組織面試，casting，從千百人中把最合適某個戲中角色的演員挑出來。為防止演員不履行合同，還要提前找好替代演員……這些都是為了動態(tài)任務(wù)（一部電影）去配置人才。選角導(dǎo)演也是導(dǎo)演系畢業(yè)的，很懂專業(yè)，但他們不去做導(dǎo)演，而是幫導(dǎo)演解決好人的問題。這是未來靈活雇傭模式下的HR典型模板，也是HR的學(xué)習(xí)方向。

再講一講人才庫的問題。人才庫，不是指簡歷庫。一些招聘網(wǎng)站說自己有幾百萬人才簡歷，但這些人才跟你沒有黏性，你對他們沒有識別能力，它不叫人才庫。說起人才庫，要提到“圈子”這個概念。我們公司有個合伙人，宮迅偉老師，是專門做采購專業(yè)培訓(xùn)的，學(xué)員遍布全國。他每年都要舉辦一場“中國好采購”群英大會，今年的大會有來自全國各地1300多名采購經(jīng)理參加。有幾點很有意思：

第一，這么大規(guī)模會議的會務(wù)工作，居然是由采購經(jīng)理人組成志愿者完成的，而不是交給會務(wù)公司。

第二，很多大型企業(yè)的采購總監(jiān)是宮老師的鐵粉，即使工作換了好幾家，但每年都會固定參加大會活動。這說明他們對于這個專業(yè)圈子的黏性，其實高過他所就職的企業(yè)。

第三，每年的大會上，采購經(jīng)理人會把自己最寶貴的工作經(jīng)驗總結(jié)分享出來，做成案例，講給臺下1300多不認(rèn)識的同行聽。你們想想，企業(yè)老板想做知識管理，費勁心力也搞不成。但在專業(yè)圈子里，這件事情輕而易舉。

今天在座的各位HR，如果你想建人才庫，就去多多接觸這樣的圈子。不僅是HR圈，還有各種類似于中國好采購這樣專業(yè)圈子，這才是專業(yè)人才的“高地”。他們對于采購人員的粘性，專業(yè)識別能力，甚至比你的老板還強。

最后講一講員工體驗策劃，為什么說在靈活雇傭模式下，員工體驗變的特別重要呢？很多企業(yè)搞企業(yè)文化建設(shè)，雇主品牌建設(shè)，但弄得很虛，因為管理者內(nèi)心并不特別重視員工體驗問題。傳統(tǒng)雇傭關(guān)系下，員工即便有一些不滿，企業(yè)還是有很多彌補手段的，比如到年底給他發(fā)點獎金。但在靈活雇傭模式下，企業(yè)和員工是短期關(guān)系。員工的工作體驗如果不好，就會如同住了亂而臟的酒店，他扭頭就走，再也不會為你工作了。靈活雇傭模式下，企業(yè)在“員工體驗”這件事情上的容錯空間非常小，必須做好提前策劃。

如何細(xì)顆粒地策劃員工體驗?zāi)兀恳韵M者體驗為例，想象下你進一個4S店買車的整個消費流程，你接觸哪些觸點？你有哪些感受？有哪些具體的場景？這些場景里面你是什么樣的體驗？這些都需要提前做好營銷設(shè)計，消費者行為學(xué)就是研究這個“客戶旅程”的?；谶@個理念，我們可以設(shè)計策劃一張“員工就職旅程圖”。

有一家公司叫唐碩，過去他們是做品牌策劃，比如小罐茶品牌營銷策劃等，現(xiàn)在他們做員工體驗策劃。他們自己公司把財務(wù)部、人力資源部合成一個員工體驗中心，為員工（特別是新入職員工）提供一站式服務(wù)，大大提升了員工滿意度。

最后一個案例——收稻。靈活雇傭會碰到一個很大問題：薪稅結(jié)算。比如你請某位專家來參加一個工作項目，需要給人家支付一萬塊錢。你跟專家說，請給我開張**吧。專家是自然人，哪有**開給你？如果按一次性勞務(wù)支付，就有20%的個稅，稅務(wù)成本很高?，F(xiàn)在有很多像“收稻”這樣的互聯(lián)網(wǎng)平臺，可以非常方便地幫靈活雇員注冊個人工作室，即個體工商戶。雇主在平臺上把費用支付給專家的工作室，專家個人的稅負(fù)成本可以大幅下降，同時平臺還可以把正規(guī)的**開給雇主。

HR在靈活雇傭模式下的三個新技能

最后給今天在場的HR朋友提一些個人建議。首先是思考一下你所在組織的雇傭模式規(guī)劃問題。未必要一上來就全面鋪開，你可去推動一些小步的試點，分解出一些工作片段，嘗試靈活雇傭。比如公司里很多崗位都要畫PPT，對不熟練的人來說這個工作很麻煩，那么能不能外包出去？另外公司開會得有主持人，這個角色能不能請專業(yè)的引導(dǎo)師來承擔(dān)？

再者，要學(xué)會借力，對外建立關(guān)系。要么去打造圈子，要么去接近圈子。如果你是大企業(yè)，或許有能力自己建一個圈子；但如果你是小企業(yè)，沒有這個條件，那你就去接近各類圈子。

最后一個問題。HR在靈活雇傭模式下新型技能是什么？

第一是“項目管理”。HR不一定要成為建筑設(shè)計大師或者芯片設(shè)計專家，沒必要專業(yè)到那個程度，但你至少要懂項目管理。知道一個項目中的人才是怎么被組織起來的。這個事如果都搞不清楚，那任務(wù)分解就很難做了。

第二是“人才供應(yīng)鏈管理”。你們企業(yè)里搞采購供應(yīng)鏈的人在思考什么？公司生產(chǎn)線需要這個物料時，就要馬上購置到位；明天不需要這個物料了，你不要去做太多庫存。如果把人才比作物料，我們的HR能做到這點嗎？在靈活雇傭模式下，HR要去學(xué)習(xí)采購供應(yīng)鏈的工具和方法：我們的“人才供應(yīng)商庫”夠不夠，能不能滿足任務(wù)需要？“人才安全庫存”留多少合適？哪些人才應(yīng)該自己”培養(yǎng)生產(chǎn)“，哪些可以外包 ？……

第三個是“積極心理學(xué)”。靈活雇傭模式下，你很難，也沒有必要去“深度影響”員工的心理。能讓靈活雇員在你組織中工作的那段時間里感受愉快，態(tài)度積極，產(chǎn)生你想要的行為和績效，就足夠了。HR可以關(guān)注一下現(xiàn)代行為主義心理學(xué)在職場和管理中的應(yīng)用，會非常有幫助。