“做私域三年，我們換了3波人”。

這是懶人睫毛液CEO程邦勝和見實(shí)所提，他們?cè)谒接蜻\(yùn)營(yíng)時(shí)的團(tuán)隊(duì)真實(shí)狀況。如最開始，團(tuán)隊(duì)是一批從線下轉(zhuǎn)型過(guò)來(lái)的人，之后是以互聯(lián)網(wǎng)方式做私域的一波人，希望用“流量思維”和“收割”心態(tài)做私域，但是后來(lái)團(tuán)隊(duì)在做的過(guò)程中，又慢慢沉淀了“用戶思維”來(lái)做這個(gè)事情。

品牌在私域推進(jìn)過(guò)程中，遇到的組織問(wèn)題不在少數(shù)，上述所提團(tuán)隊(duì)人員更換即是其中之一，此外，還有更多部門之間因?yàn)槔婧蜋?quán)責(zé)問(wèn)題而“扯皮”等。

如某個(gè)寵物品牌的私域負(fù)責(zé)人和我們提到過(guò)，有些企業(yè)的公域部門和私域部門“切割”非常明顯，不同部門的KPI考核又非常嚴(yán)格，所以導(dǎo)致做私域時(shí)遇到了很多組織障礙。

而這家寵物品牌的私域則是自上而下去做的，從老板到執(zhí)行層對(duì)私域的認(rèn)知很統(tǒng)一，并有個(gè)統(tǒng)一的終極目標(biāo)：做整個(gè)品牌的會(huì)員體系。因此在這個(gè)終極目標(biāo)的基礎(chǔ)上，并不會(huì)單看哪個(gè)平臺(tái)帶來(lái)的GMV更高。也因此，這個(gè)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為自己的私域進(jìn)行得很順利。

和以上品牌的深聊，是因?yàn)橐妼?shí)前段時(shí)間在進(jìn)行一份主題白皮書撰寫?，F(xiàn)在，這本私域組織變革白皮書白皮書已經(jīng)發(fā)布，你可以在白皮書中獲得更多關(guān)于私域組織的困惑解答。你也可以通過(guò)文末閱讀原文獲取全書電子版和訂閱視頻課程?，F(xiàn)在，讓我們先看看這2家品牌的私域故事吧，看看你是否也遇到了這些問(wèn)題。如下，enjoy:

做私域的這三年，我們換了3波人

講述人：懶人睫毛液CEO 程邦勝

2020年，我們開始從0到1搭建新零售體系。

此前，我們公司主抓線下，只有5個(gè)人，到今天將近50人，其中新零售有近30人，整個(gè)部門都是新增部分。其中也包括直播、京東、天貓、小紅書、抖音，且是打通狀態(tài)。其中私域這塊有7-8人。我們是直營(yíng)模式，所有渠道只有一盤貨統(tǒng)一價(jià)格，對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，退換貨在所有渠道都可以進(jìn)行。

后來(lái)，我們發(fā)現(xiàn)用戶在購(gòu)買美妝產(chǎn)品時(shí)，如果之前不了解產(chǎn)品，首先會(huì)到小紅書看種草，再到天貓上看銷量看評(píng)價(jià)，能做好所有渠道就能形成生意閉環(huán)。這些線上渠道我們都在做，但不是特別重。投入主要在人力，在一盤貨的情況下，就可以幫助客戶在做決策時(shí)更容易。

我們私域營(yíng)收核算起來(lái)應(yīng)該占比生意的25%-30%。做私域還是為了更好地賦能線下店鋪，且沒(méi)有在線上做大量獲客，主要是把線下實(shí)體門店客戶拉到私域群里，繼續(xù)反哺到線下店鋪。總部有運(yùn)營(yíng)中心，線下店鋪只做拉新。

一路走來(lái)我們團(tuán)隊(duì)人員已經(jīng)迭代過(guò)好幾次了。

未來(lái)我們還會(huì)在人員組織能力上提升。我們是從全新小白根據(jù)自己模式長(zhǎng)出來(lái)的，所以整體能力還比較欠缺，當(dāng)前我們?nèi)藛T已經(jīng)迭代過(guò)好幾次了，最開始是一批從線下轉(zhuǎn)型過(guò)來(lái)的，再來(lái)是以互聯(lián)網(wǎng)方式做私域的這波人只注重流量，在這個(gè)過(guò)程中我們慢慢沉淀了用戶思維來(lái)做這個(gè)事情。

比如流量思維的那波人希望以收割的心態(tài)來(lái)做私域，做低價(jià)促銷、折扣，但這并不適合我們一盤貨的邏輯，與我們的初衷背道而馳，且有損品牌形象。

以線下門店為核心的生意，要想搞好私域就得先搞定導(dǎo)購(gòu)。

過(guò)程中遇到的最大難題是線下導(dǎo)購(gòu)不愿意做拉新動(dòng)作，還是“賣1單是1單”的思維，拉會(huì)員進(jìn)來(lái)對(duì)他們來(lái)講并不是立竿見影的效果，整體適應(yīng)周期比較長(zhǎng)。我們對(duì)應(yīng)做了兩項(xiàng)工作：一是激勵(lì)，二是業(yè)績(jī)歸因。

先是做了“捕魚達(dá)人”的活動(dòng)，對(duì)于每月拉新會(huì)員進(jìn)行排名，前三名會(huì)有獎(jiǎng)勵(lì)，我們的原則是作為獎(jiǎng)勵(lì)而無(wú)KPI要求。撲魚達(dá)人的獎(jiǎng)勵(lì)分為當(dāng)天、當(dāng)月、季度三個(gè)檔次，其中最高的季度獎(jiǎng)前三名分別是3000元、2000元、1000元。

對(duì)于導(dǎo)購(gòu)拉過(guò)來(lái)的會(huì)員后期所產(chǎn)生的業(yè)績(jī)會(huì)與導(dǎo)購(gòu)做關(guān)聯(lián)，客戶后期到任何渠道購(gòu)買都會(huì)與導(dǎo)購(gòu)業(yè)績(jī)相關(guān)。

前期都是獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)的政策，讓大家先有習(xí)慣。唯一的指標(biāo)是店鋪用戶增長(zhǎng)，哪怕這段時(shí)間沒(méi)有轉(zhuǎn)化也沒(méi)關(guān)系，因?yàn)榧偃缍紱](méi)人就更談不上轉(zhuǎn)化了。后期拉新轉(zhuǎn)化的要求相對(duì)會(huì)精準(zhǔn)一點(diǎn)?；顒?dòng)初期通過(guò)這種方式一個(gè)季度通過(guò)企微拉了3萬(wàn)用戶。

有了足夠的用戶，我們開始鼓勵(lì)組建社群，到現(xiàn)在有近200個(gè)社群了。

現(xiàn)在的激勵(lì)政策不局限在拉新了，還有建群，群又是歸攏到總部來(lái)運(yùn)營(yíng)的，這期間還經(jīng)歷了標(biāo)簽的完善。我們線下導(dǎo)購(gòu)是一對(duì)一模式，能實(shí)實(shí)在在知道用戶長(zhǎng)成什么樣，她的膚質(zhì)，年齡，性別都清楚，導(dǎo)購(gòu)就會(huì)把這些標(biāo)簽打得很好，以及做分層運(yùn)營(yíng)，后期的一些維護(hù)也會(huì)更容易。

我們自己有一個(gè)標(biāo)簽庫(kù)，導(dǎo)購(gòu)在里面找，如果庫(kù)里沒(méi)有，導(dǎo)購(gòu)也可自建打標(biāo)，總部再來(lái)審核標(biāo)簽是否有用，及是否放在標(biāo)簽庫(kù)。

線上導(dǎo)購(gòu)成為社群運(yùn)營(yíng)的好幫手，疫情期間效果尤其明顯。

前面提到的“撲魚達(dá)人”，就是店鋪積累一些客戶以后，可能線下導(dǎo)購(gòu)沒(méi)有精力或時(shí)間來(lái)運(yùn)營(yíng)，由線上導(dǎo)購(gòu)來(lái)做維護(hù)。去年廣州疫情的時(shí)候，我們做了試點(diǎn)，大家店鋪都在開的時(shí)候，好像是“左手倒右手”的事情，要么在微商城買要么在線下店鋪買。

但發(fā)生不確定因素時(shí)，的確能起到很關(guān)鍵作用。線上導(dǎo)購(gòu)可以根據(jù)工具看到客戶在微商城里的瀏覽時(shí)長(zhǎng)、產(chǎn)品信息等，這時(shí)線上導(dǎo)購(gòu)就能賦能給線下導(dǎo)購(gòu)這些信息，并結(jié)合優(yōu)惠券發(fā)放使用。

1個(gè)線上導(dǎo)購(gòu)負(fù)責(zé)20個(gè)群左右，他們會(huì)分配到對(duì)應(yīng)的店鋪。線上導(dǎo)購(gòu)是在做增量，比如通過(guò)優(yōu)惠券發(fā)放引導(dǎo)客戶線下消費(fèi)，看到顧客的行為，通知線下導(dǎo)購(gòu)跟進(jìn)。

我們要做能被記住的會(huì)員權(quán)益。

站在品牌角度，就等于在社群里面裝會(huì)員服務(wù)，可能也會(huì)有一些優(yōu)惠，但優(yōu)惠幅度不大，比如只是每周定期做一些活動(dòng)。這也是在我們?cè)趪L試的過(guò)程當(dāng)中不斷來(lái)做。

會(huì)員也是全渠道相通的，當(dāng)前會(huì)員系統(tǒng)也正在梳理更新中，梳理之前比較簡(jiǎn)單，主要是充值會(huì)員，也沒(méi)有折扣?，F(xiàn)在各大品牌會(huì)員卡那么多，但能讓人記住權(quán)益的特別少，可以說(shuō)幾乎沒(méi)有。我們?cè)谙肽芊褡龀鰰?huì)員能記住的權(quán)益，只要客戶能記住第一條，會(huì)員權(quán)益就是有用的。

未來(lái)我們可能會(huì)做加盟門店，到時(shí)就需要考慮當(dāng)前整體架構(gòu)是否可行，以及做適當(dāng)調(diào)整。

我們的終極目標(biāo)是為會(huì)員服務(wù)，從上到下有統(tǒng)一的私域目標(biāo)

講述人：某寵物品牌私域負(fù)責(zé)人

我們?cè)谒接蚪M織架構(gòu)上遇到的問(wèn)題并不是很大。

我們是自上而下去做私域的，所以從老板到執(zhí)行層都相信私域這條路能跑得通，大家的認(rèn)知很統(tǒng)一，人員配合也非常好，沒(méi)有發(fā)生過(guò)因?yàn)榻M織架構(gòu)問(wèn)題而導(dǎo)致業(yè)務(wù)推進(jìn)難的情況。

我們看到其他企業(yè)遇到了很多難題，是因?yàn)樗麄兠總€(gè)部門都會(huì)有一個(gè)KPI，但我們有一個(gè)整體的KPI，比如今年要做多少業(yè)績(jī)，大家一起做。如果今年天貓的業(yè)績(jī)稍微少了點(diǎn)，在京東和拼多多能有大的進(jìn)步，能完成整個(gè)KPI也可以，我們整條業(yè)務(wù)線還是可以拿到項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)。

其他一些有組織矛盾的企業(yè)是因?yàn)楣蚝退接虿块T切割非常明顯，同時(shí)不同部門的KPI考核又非常嚴(yán)格。

我們今年在私域上也做了一些調(diào)整，但這些調(diào)整并不完全是因?yàn)镵PI導(dǎo)向問(wèn)題而做的調(diào)整，而是我們對(duì)于私域的新方向探索：我們希望把三方平臺(tái)的用戶留在各自的私域流量池。

比如從天貓平臺(tái)過(guò)來(lái)的用戶，可以先做天貓的私域池，把這些用戶拉到一個(gè)微信群里，先不改變用戶的消費(fèi)習(xí)慣。當(dāng)這些用戶在群里待一段時(shí)間后，能對(duì)我們產(chǎn)生一定的認(rèn)知并成為忠實(shí)用戶后，我們?cè)偃ネ扑]會(huì)員體系，也就是我們自己的小程序等私域流量池。

這是我們今年剛開始做的架構(gòu)調(diào)整，這樣做的好處有兩個(gè)。一是架構(gòu)很清晰，每個(gè)渠道可以做各自的私域流量池。二是當(dāng)這些公域用戶的復(fù)購(gòu)頻次、購(gòu)買金額等指標(biāo)達(dá)到一個(gè)數(shù)值，可以把這些用戶篩選到另一個(gè)私域群，把這些用戶逐漸轉(zhuǎn)化到小程序或APP里。

去年很多人就在做類似的事情，但他們建群后就在推小程序，而我們會(huì)從中篩選出更認(rèn)可品牌的忠誠(chéng)用戶，把他們拉到私域流量池。

我們今年在組織架構(gòu)方面做的調(diào)整，就是在三方平臺(tái)都配置了各自的私域運(yùn)營(yíng)，目前有60人的社群管理協(xié)助運(yùn)營(yíng)人員。我們私域部門實(shí)際上的運(yùn)營(yíng)人員有6個(gè)人，還有4個(gè)人在做私域廣告相關(guān)的事情。

這4個(gè)人的主要工作，一是為品牌方去提供代運(yùn)營(yíng)服務(wù)，做品牌營(yíng)銷服務(wù)，當(dāng)品牌方有了需求后，我們會(huì)形成自己的解決方案并執(zhí)行。二是我們有100萬(wàn)的私域流量，所以會(huì)把這一部分流量商業(yè)化，會(huì)賣廣告。

私域部門在和其他部門合作時(shí)，首先會(huì)制定今年明確的整體目標(biāo)，再看每個(gè)渠道的業(yè)務(wù)量，然后根據(jù)業(yè)務(wù)量去匹配各自渠道需要完成的任務(wù)。

之后會(huì)劃分整個(gè)鏈路，比如用戶進(jìn)來(lái)了之后，首先到哪個(gè)池子，然后達(dá)到什么條件后再到第二個(gè)池子。在每一個(gè)鏈路之間，我們會(huì)去設(shè)置自己需要觀測(cè)的數(shù)值點(diǎn)、漏斗的轉(zhuǎn)化值，然后再去定每個(gè)環(huán)節(jié)的KPI。

我們會(huì)有一個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，然后所有渠道以及所有部門負(fù)責(zé)人都需要跟著這個(gè)項(xiàng)目走。在這個(gè)項(xiàng)目里，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人是最大的。所有的事情都以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的意見為基準(zhǔn)，然后再分發(fā)到各個(gè)部門去配合協(xié)作。

我們也剛開始做這件事，先要觀察2-3個(gè)月時(shí)間，有了一些反饋基礎(chǔ)后，再去做調(diào)整。因?yàn)槿肆Τ杀颈容^高，對(duì)于很多公司來(lái)說(shuō)，門檻還是比較高。

為什么現(xiàn)在有很多公司或部門不愿意去重視私域，是因?yàn)樗接蛘嬲芙o他們帶來(lái)的反饋有限。比如三方平臺(tái)可能做10個(gè)億，但私域平臺(tái)可能只做1-2個(gè)億，而且成本很高，需要更多人。很多人不認(rèn)可這種模式，所以不愿意去花更多精力來(lái)做這件事。

我們從老板到執(zhí)行層，有一個(gè)統(tǒng)一的目標(biāo)：要去做整個(gè)品牌的會(huì)員體系，這是我們的終極目標(biāo)。只有會(huì)員才是我們真正的私域高凈值用戶，也是我們想要真正維護(hù)的用戶。

所以在這個(gè)終極目標(biāo)的基礎(chǔ)上，我們一定會(huì)去做私域，而不是單看哪個(gè)平臺(tái)給我們帶來(lái)的GMV更高。去年我們上線了會(huì)員體系，當(dāng)時(shí)就非常堅(jiān)定地想要去做這件事情。