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本篇文章分成五個部分給大家介紹：

第一部分：為啥要做行業(yè)分析? 行業(yè)分析是什么? 行業(yè)分析研究什么?

第二部分：行業(yè)分析如何了解現(xiàn)狀?

第三部分：行業(yè)分析如何分析動能?

第四部分：行業(yè)分析如何推測變化?

第五部分：行業(yè)分析如何分析出行業(yè)機會點?

01、行業(yè)分析是什么

為啥要做行業(yè)分析?

我通過一家公司的故事來告訴你，這家公司叫德拉魯，1860年開始便為英國央行制造貨幣，英國使用的絕大多數(shù)英鎊就產(chǎn)自這家公司。因為技術過硬、歷史悠久，全世界有140個國家的央行都與德拉魯公司進行過合作。根據(jù)英國媒體的統(tǒng)計，世界上36％的紙幣都是出產(chǎn)自德拉魯公司。

然而自2019年開始，該公司的現(xiàn)金印刷量降低了30％，主要是電子支付的產(chǎn)生和發(fā)展，使得越來越多的國家減少了紙幣的印刷，德拉魯公司的股價不斷降低。

這故事傳達著兩件事

第一：你可能有你的計劃，但是世界可能另有規(guī)劃，有時打敗一個公司的，可能不是競爭對手，而是時代變了。

第二：如果你是員工，有時后選擇確實會比努力更重要，如果你那時還進去德拉魯造紙幣，就如同49年加入國民黨的士兵一樣，就算自身能力再強，再如何會打仗，將來的發(fā)展也會因大勢已去受到嚴重限制。

行業(yè)分析是什么?

這里承前啟后，還是回到商業(yè)本質給各位復習下什么是行業(yè)分析，商業(yè)行為就是一種有組織地提供消費者所需商品與服務的行為。

所以商業(yè)行為中包含了產(chǎn)生需求的消費者，同時因為有需求，所以開始有公司去生產(chǎn)某類的產(chǎn)品，最終形成一個匹配交易，交易的匹配程度就是商品滿足需求的程度，整體形成一個基本的商業(yè)模式。

而當有公司很賺錢的時候，就會有其他的公司也想進來賺錢，就會產(chǎn)生競爭，產(chǎn)生出一大堆可替代產(chǎn)品的公司，這群同類公司就會形成一個行業(yè)，當競爭越劇烈，就會對產(chǎn)品生產(chǎn)的效率有更高的要求，開始有專業(yè)分工的情況出現(xiàn)，使行業(yè)整體能有更高效的生產(chǎn)方式。

這個時候，所有同類屬性的企業(yè)經(jīng)濟活動集群就會形成產(chǎn)業(yè)，因此以產(chǎn)業(yè)為研究主體，研究產(chǎn)業(yè)內部角色的相互作用關系，就是行業(yè)分析。

其中相互作用關系就是事物和事物之間互相聯(lián)系的一種表現(xiàn)形式，對行業(yè)來說，事物之間可理解為四個部分：

第一，宏觀環(huán)境對行業(yè)(例如：政策、經(jīng)濟、社會、科技變化對行業(yè)的影響)

第二，行業(yè)角色對行業(yè)角色

第三，公司對公司

第四，產(chǎn)品對產(chǎn)品

這四類情況，表現(xiàn)形式也有四個部分，分別是相互促進、相互連接、相互制約、相互斗爭。

舉例來說，如果大家商鋪都很小，單獨經(jīng)營都很難，就有可能會互相聯(lián)合，形成群聚效應的商場來提高對用戶的吸引力；制約與斗爭舉例來說，當公司利潤太高，如果該公司沒有競爭壁壘，就有可能吸引同行，甚至上下游的新競爭對手與之斗爭。

所以行業(yè)分析基本的過程就是先研究行業(yè)有哪些事物，也就是了解行業(yè)現(xiàn)狀，然后觀察這些事物的交互作用關系有哪些，也就是了解目前的行業(yè)動能與未來的動能，進而預判行業(yè)變化，最終提高抓住機會能力的一種分析方式。

行業(yè)分析有兩個常見的應用場景：第一是是否該進入一個新市場，第二是行業(yè)不斷變化，該如何應對。行業(yè)分析是如何回答這兩類問題的，我們分別來看：

問題一：該如何判斷公司是否該進入一個新市場?

這時我們需要判斷

第一，這個市場到底蛋糕大不大？前景怎么樣？它是逐漸萎縮還是日益放大？增速如何?初步判斷自己是否該深度去了解這個行業(yè)。

第二，看目前行業(yè)內玩家的經(jīng)營情況和利潤率，如果普遍經(jīng)營狀況良好、利潤豐厚，我們可以嘗試考慮是否該近一步進去瓜分利潤

第三，從集增度、競爭壁壘、競爭要點去看競爭程度，參考下別人的發(fā)展歷程，最后再對比自身情況、看看自己如何進入，以及進入之后如何防守…等，最終給管理層決策建議。

問題二：公司所處行業(yè)不斷變化，公司該如何應對?

這類問題會先看下行業(yè)整體有哪些因素在變化，通過盤點PEST(政治、經(jīng)濟、社會、科技)、波特五力(上下游議價能力、同業(yè)競爭、潛在競爭對手與替代品)各種變化因素。

來研究行業(yè)整體與角色的各種動能趨勢，并通過這些動能，推測與預判趨勢的變化，判斷這些變化對你的利空與利多、優(yōu)勢與劣勢，明確出有哪些地方有機可乘，哪些地方正在被對手瓜分，然后針對這些地方結合業(yè)務實際情況，給出行動調整的建議。

行業(yè)分析到底在分析些什么?

行業(yè)分析就是以抓住行業(yè)機會為目的所進行的一系列分析，大體分成四個步驟進行：

第一：了解行業(yè)現(xiàn)狀

也就是了解確行業(yè)是什么、規(guī)模與細分情況、有哪些人、如何運作、標桿有哪些、競爭壁壘等。

第二：分析行業(yè)動能

推測行業(yè)角色與角色、玩家與玩家、品類與品類、各種相互作用導致的可能的影響。

第三：推測行業(yè)變化

推測玩家未來行動、預判未來情況、找出機會與威脅，也就是對自己有利與不利的情況。

第四：找出行業(yè)帶給自身的機會

機會就是時間性的有利(不利)情況而出現(xiàn)的新的選擇，舉例來說，抖音剛剛興起的時候用戶增速快，但是內容生產(chǎn)者少，現(xiàn)在進入抖音做內容和一年后才進去做內容，有可能競爭激烈程度完全不一樣，晚進去是否有可能再也進不去了，基于此判斷現(xiàn)在是否跟進入。

因此本篇文章也會按照這四個步驟，逐一給各位介紹行業(yè)分析的各種分析方法。

02、了解行業(yè)現(xiàn)狀

這里得先明確了解行業(yè)現(xiàn)狀的標準是啥? 其實就是了解行業(yè)的整體情況、細分情況、標桿情況，同時還了解他們分別有誰? 都在做啥? 如何做的? 賺的如何?

聽得很復雜，但是其實通過三個方法，就能夠系統(tǒng)并迅速的了解，首先是兩個定性方法，內容核心就是文章前面提到的5W2H方法。

分別是Who(有誰在?)、What(給消費者提供的價值? 都在提供啥?)、Why(為啥這樣做?)、Where(都在哪做?)、When(何時做的?)、How to(都如何配合與分工的?)、How much(都如何賺錢的?)。

行業(yè)的整體與細分可以通過繪制產(chǎn)業(yè)分贓鏈地圖通盤了解，公司標桿可以通過商業(yè)模式畫布進行深入了解。最后是定量方法，可以通過市場規(guī)模預估法實現(xiàn)，具體的做法是通過分解問題與收集到的一手和二手數(shù)據(jù)進行估算。

那我們分別來介紹這三種方法

第一：產(chǎn)業(yè)分贓鏈圖(了解行業(yè)整體情況的武器)

產(chǎn)業(yè)鏈地圖如下所示，這是一張醫(yī)美行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈地圖，標示醫(yī)美行業(yè)提供消費者所需的產(chǎn)品和服務中，一共有哪些角色。

里頭標示著消費者、消費者獲取醫(yī)美信息的各種渠道、提供醫(yī)美服務的機構、給這些機構提供藥品、器械與人員…等相關服務的公司。

角色模塊內又標注著有哪些代表公司，角色之間的箭頭標示這些角色的錢流、貨流與分工情況，能快速了解這些公司之間的配合分工與交互形態(tài)，所以基本通過這張圖，就可以立馬把行業(yè)整體的who、what、how to摸得一清二楚。

再來看看分贓鏈圖，如下所示，這是一張醫(yī)美機構的分贓地圖。

標示著醫(yī)美行業(yè)中，消費者交的每一份錢，都分別是分給哪些角色賺走的，每個角色個拿多少百分比，該行業(yè)有30%-50%被下游渠道分走，藥品和器械分走10%-20%，醫(yī)生分走15%-25%，咨詢銷售分走3%-7%，機構最終分走1%-10%。

基本通過這張圖，就可以立馬把行業(yè)角色如何分贓的情況(how much)摸的一清二楚，所以我又戲稱此圖為分贓鏈地圖。

一般在著手進行一個陌生的行業(yè)分析時，可以先看看有沒有哪些調研已經(jīng)幫你完成這份工作，拿現(xiàn)成的資料快速幫你形成對行業(yè)的基本判斷。

同時心中有這張全景圖，能幫助你更好的思考PEST與波特五力對行業(yè)某類角色的影響(具體內容可以參考商業(yè)分析連載三)。

基本上只要這個行業(yè)或產(chǎn)業(yè)夠大，它為了吸引更多人進來投資，就一定會有券商或者咨詢機構會把產(chǎn)業(yè)分賬鏈圖畫出來；

但是如果這個產(chǎn)業(yè)比較新，還沒有別人整理好的資料，我們該如何從從零繪制產(chǎn)業(yè)分贓鏈呢? 可以通過以下四步驟從零繪制產(chǎn)業(yè)分贓鏈：

步驟一：先繪制產(chǎn)業(yè)鏈草稿

可先從消費者能購買的服務為起點，通過海量快速閱讀、親自體驗服務流程，逐步還原這些服務到底有哪些角色參與其中。

以醫(yī)美行業(yè)為例，可以從消費者能從哪些管道購買醫(yī)美開始，逐步向提供服務的過程還原有哪些角色存在，這時可以看到信息渠道與服務機構，從服務機構開始，再更進一步追溯機構服務的構成又有哪些服務支持方，大體把產(chǎn)業(yè)鏈的角色先畫出來(如下圖所示)。

步驟二：完成產(chǎn)業(yè)鏈圖譜初步框架

這個時候，主要再根據(jù)之前海量閱讀的資料，做更細致的閱讀，根據(jù)服務公司的類型，以及可能的行業(yè)角色進行歸類，同時將這些角色的錢流、貨流關系初步填寫上。

這時可能會開始遇上一些信息缺失，但不要緊，本階段的重點是明確產(chǎn)業(yè)鏈整體可能還有哪些信息需要進一步做比較高成本的一手調研，具體如下圖所示。

步驟三：完成產(chǎn)業(yè)鏈圖畫出交互關系

這階段重點是明確角色內有哪些公司，以及通過一手調研將缺失的錢流、貨流關系補上，并和線上資料進行交叉驗證，具體如下圖所示。

步驟四：調研分贓情況

這階段重點是通過財報、專訪、一線調研，找到交互關系中成本構成，最終繪制完整的產(chǎn)業(yè)分贓練圖。

整體從零繪制產(chǎn)業(yè)分贓鏈的過程與注意要點，已為讀者整理如下圖，由于數(shù)據(jù)來自四面八方，繪制過程中要特別注重批判性思考，對每個環(huán)節(jié)要獲取的海量信息進行甄別和交叉驗證，才不容易出現(xiàn)錯誤。

第二：商業(yè)模式畫布 (了解公司如何賺錢的武器)

商業(yè)模式顧名思意，就是這間公司是如何賺錢的，那究竟了解到何種層度才算是清晰了解公司是如何賺錢的呢? 了解收入? 了解成本? 了解誰付錢給這公司? 了解這間公司的用戶是誰? 賣的東西是啥?

好像都是了解公司賺錢的方式，但了解這些就夠了嗎? 要了解到哪種層度才算了解呢? 如果你有以上困擾，推薦各位使用商業(yè)模式畫布來輔助你了解。

商業(yè)模式畫布的核心透四個方面來描述這間公司是如何賺錢的，核心思想也是5W2H，和繪制產(chǎn)業(yè)分贓鏈圖的思維一致，四個方面分別是：

Who-公司為哪類人群提供產(chǎn)品與服務？

這個部分商業(yè)模式畫布使用用戶細分、用戶關系、渠道通路進行描述

What-公司具體提供什么產(chǎn)品與服務？

這個部分商業(yè)模式畫布使用定位主張進行描述

How to-公司是如何提供他們的產(chǎn)品與服務？

這個部分商業(yè)模式畫布使用重要合作、關鍵業(yè)務、核心資源進行描述

How much-公司通過這些產(chǎn)品與服務賺多少錢？

這個部分商業(yè)模式畫布使用成本結構、收入構成進行描述

所以商業(yè)模式畫布共由九個維度構成，分別是定位主張、用戶細分、用戶關系、渠道通路、重要合作、關鍵業(yè)務、核心資源、成本結構、收入構成，接下來我們來細說這幾塊分別代表什么?

一、定位主張

企業(yè)的定位可理解成為用戶創(chuàng)造價值的產(chǎn)品或服務方式，以滴滴為例，用戶分成乘客與司機，他提供給乘客的價值是等待時間更短、更便宜、不用現(xiàn)金還能追蹤司機位置，他提供給司機的價值就是用自己的車就可以開，可靈活的兼職工作創(chuàng)造而外收入，同時支付還非常簡易。

二、用戶細分

企業(yè)的目標用戶群體與更細的分類，還是以滴滴為例，乘客可以細分成沒有車的人、開車不方便的人、想在家門口打車的人…等。而司機可以細分成有車想要提升收入的人、喜歡開車交朋友的人…等。

三、用戶關系

企業(yè)如何和用戶建立關系與維護關系，例如品牌定位、媒體定位、用戶的會員權益與積分紅包、對司機的政策…等。

四、渠道通路

企業(yè)服務流程中和用戶的觸點有哪些，例如網(wǎng)站、APP、各種推廣與媒體渠道…等。

五、重要合作

企業(yè)為了讓模式有效運轉，所需要的供應商與合作伙伴有哪些，例如司機資源、服務器提供商、投資人資金、地圖數(shù)據(jù)提供商…等。

六、關鍵業(yè)務

企業(yè)為了讓自己商業(yè)模式正常運轉，都有過哪些重大行動，例如如何獲取用戶、如何獲取司機，近期都有哪些產(chǎn)品研發(fā)，這些效果如何…等。

七、核心資源

企業(yè)商業(yè)模式運轉所必須的核心資源，如必要的人力、物力、財力、 知識、技術、關系、地圖數(shù)據(jù)...等。

八、收入構成

企業(yè)通過提供給用戶的價值所獲得的收入，如以滴滴為例就是各種乘車出行產(chǎn)品的收費…等。

九、成本結構

企業(yè)商業(yè)模式運轉所引發(fā)的成本，例如技術基礎設備、雇員、活動支出與營銷支出…等。

商業(yè)模式畫布的長相如下圖所示：

第三：如何推測行業(yè)的市場規(guī)模

市場規(guī)模推測是行業(yè)分析中常見的定量方法，市場規(guī)?？梢岳斫鉃樵撔袠I(yè)的總交易額，推算方式上有自上而下和自下而上兩種方式。

第一，自上而下，是基于宏觀層面的數(shù)據(jù)進行拆解的估算。優(yōu)點是速度比較快，但是精度比較低。

第二，自下而上，也就是將市場拆解成小區(qū)域市場逐一疊加測算，優(yōu)點是精度比較高，但測算成本較高。

接下來會分別介紹幾個案例讓大家理解。

案例一：自上而下的推算童顏針市場規(guī)模

自上而下，就是從宏觀層面的數(shù)據(jù)從大到小的去拆解所進行的估算。

以童顏針市場規(guī)模為例，他是玻尿酸市場里面的一個細分品類，所以你可以從玻尿酸注射人數(shù)、童顏針的滲透率、市場平均出廠價來把整個市場規(guī)模給計算出來。

其中人數(shù)、出廠價，可以通過其它報告或者二手數(shù)據(jù)中找到，滲透率則可以通過抽樣調查，通過調查玻尿酸注射的人數(shù)中有多少人使用童顏針中獲取。最后你就可以大致計算出整個童顏針市場的規(guī)模。

案例二：自下而上的推算中國汽車市場規(guī)模

自下而上，就是從微觀層面的真實數(shù)據(jù)窮舉疊加后進行的估算。

以中國汽車銷售市場為例，該市場由燃油汽車，油電混合車，電動汽車構成，因此要分別計算每一類型的市場規(guī)模最后進行疊加。

如果要得到燃油車的銷量，你可能需要知道現(xiàn)在賣燃油車所有的公司售賣量加總，將銷量乘它們的平均售賣價格就能得出燃油車市場規(guī)模。同樣油電混合車、電動車比照辦理，最后全部加總就能估算出中國汽車市場規(guī)模。

這種方式成本比較高。所以實際使用需要自上到下和自下到上交互使用，交叉驗證，才能夠以相對較低的成本，去估計出一個相對合理市場規(guī)模。

案例三：如何綜合運應用自上到下+自下到上+交叉印證方式估算出相對可信的市場規(guī)模

假設一家紡織業(yè)的老板希望轉型去做互聯(lián)網(wǎng)的服裝品牌，該品牌打算面向中高端的客戶去提供可定制的襯衣，要如何估算這塊目標市場的市場規(guī)模呢?

首先從上到下計算它的潛在市場的規(guī)模，要先定位宏觀市場的用戶群，即全國會穿襯衣的人，線上資料顯示是1億；然后通過調研去判斷其中穿高端襯衣的比例，假設是10%；接著定位到線上中高端和定制化的比例，假設是10%；然后計算目標用戶每次購買的客單價，假設是500乘2；假設一年的購買次數(shù)是3；

最后就可以計算出線上中高端襯衣的市場規(guī)模是 1億 乘10% 乘 10% 乘 1000 乘3大約為30億。為交叉印證準確性要再從另一種統(tǒng)計口徑進行計算。

襯衣產(chǎn)品被行業(yè)歸類為服飾，而服飾市場由服裝、首飾組成，服飾占服裝市場的50%，而襯衣被包含在服裝里面，襯衣又占服裝市場的10%，襯衫通過線上渠道銷售的比例，假設是10%，然后再通過調研了解線上購買定制襯衫的中高端人群的比例，假設是10%，據(jù)此可以得到由另一種方式推測得到的市場規(guī)模的估計值。

通過兩種不同的估算邏輯來交叉印證，如果兩數(shù)值相去不遠，就可以稍微確定該產(chǎn)業(yè)的市場規(guī)模。

最后在了解行業(yè)現(xiàn)狀這里給各位做個小結，如果你想要推測行業(yè)整體的變化，就得先知道有誰在里頭產(chǎn)生變化，而商業(yè)模式畫布、產(chǎn)業(yè)鏈分賬鏈圖，市場規(guī)模估算，就是了解行業(yè)現(xiàn)狀的重要方法，必須要在推測動能之前做好了解，否則很容易導致錯誤推測。

03、行業(yè)如何分析動能

這里有兩個問題，第一，該用何種方式找到重要的行業(yè)動能？第二，該如何評估這些動能對行業(yè)影響的劇烈程度? 分析動能本質是研究產(chǎn)業(yè)之間角色的相互作用關系。

因此分析動能主要以定性分析為主，行業(yè)動能分成行業(yè)外部動能與行業(yè)內部動能，行業(yè)外部動能可通過PEST分析來實現(xiàn)動能分析，行業(yè)內部動能可通過波特五力、分析標桿動態(tài)、競爭壁壘實現(xiàn)內部動能分析。

評估劇烈層度就得通過定量方法，定量方法主要是先通過金字塔結構歸納法歸納出從屬關系、再通過優(yōu)先級排序法(專家/用戶打分)，找出最重要的動能有哪些。

再利用之前的市場規(guī)模預估方法，看看這些動能會影響哪些參數(shù)，通過數(shù)學回歸或是專家打分，確定變化速度達到定量的結果。

一、 分析行業(yè)外部動能(PEST分析)

通常PEST會導致的影響時間較長，周期有時可長達五到十年，共有四個部分，分別為政治動因(P)、經(jīng)濟動因(E)、社會動因(S)、技術動因(T)。

分析動能有個非常重要的技巧，就是一定要先想象自己為產(chǎn)業(yè)鏈中的特定角色或是公司，才能更好的察覺這些動因，具體對這角色的影響有哪些，更好的體會動因的影響層度與范圍，以下會給各位分別舉例。

政治動因：包括政府頒布的相關政策和法規(guī)、監(jiān)管的執(zhí)行力度或者處罰，相關牌照的資質或者是一些限制。

如果以醫(yī)美行業(yè)的機構舉例，政府如果逐步加強對不合規(guī)的醫(yī)美機構的監(jiān)管，如果你是非法機構，就有可能會因這個監(jiān)管導致你無法營業(yè)，而部分使用水貨降低成本的合規(guī)機構有可能因此增加運營成本，這類信息都可能導致你的機構倒閉。

經(jīng)濟動因：常見的影響因素有國家的經(jīng)濟情況、目標人群的收入情況、企業(yè)玩家的投資情況、目標人群的就業(yè)情況…等。

還是以醫(yī)美行業(yè)舉例，如果目標消費者的人均可支配收入逐年上升，就代表這些人有更多的閑錢可購買商品，如果你是機構，就對你相對利好，如果遭受疫情，就有可能導致人們失業(yè)，可支配收入下降，就有可能導致利空。

社會動因：常見的影響因素有人口因素、年齡階段、消費心理、生活方式、文化傳統(tǒng)、社會概念…等等。

還是以醫(yī)美行業(yè)舉例，如果消費者對醫(yī)美接受度逐年上升，對醫(yī)美項目的安全性逐年信任增強，就會讓你以更低的成本說服用戶購買你的產(chǎn)品，如果你是機構，對你就是一種利好。

技術動因：常見的影響因素是指影響行業(yè)顛覆的技術、新療法、新產(chǎn)品，例如5G、云計算、精準治療、干細胞…等。

以醫(yī)美行業(yè)為例，非侵入式身體塑形技術的誕生，有可能導致原本無法接受吸脂但有減肥需求的用戶有了新選擇，增加了醫(yī)美行業(yè)市場規(guī)模的天花板，而原本使用侵入式治療的用戶可能將改用新方案來減脂，這就可能導致還沒有投資此類技術更新?lián)Q代的機構，失去這塊的市場份額。

二、 分析行業(yè)內部動能(波特五力)

波特五力，它研究的是產(chǎn)業(yè)內部角色的相互作用關系的一種分析方式。通過五個方向來研究進行相互作用的研究，分別是同業(yè)競爭、買方議價能力、賣方議價能力、潛在競爭者、潛在替代品。

和PEST分析一樣，一定要先想象自己為產(chǎn)業(yè)鏈中的特定角色或是公司，才能更好的察覺這些動因具體對自己的影響有哪些，更好的體會影響程度與范圍。

同業(yè)競爭：顧名思義就是你的直接競爭者，也就是跟你服務相同、用戶相同的公司。這些競爭對手的各種行動，都可能導致對你有利與不利的影響，逼迫你為了提升競爭力而做出某些防御或是進攻行動。

以醫(yī)美行業(yè)舉例，假設你是機構美萊，那你的同性競爭可能是藝星、伊美爾…等，對你的不利信息可能有競爭對手在你家旁擴張、競爭對手發(fā)起低價促銷、競爭對手高價來挖你的醫(yī)生、明星醫(yī)生火了想自己出去創(chuàng)業(yè)…等。

有利信息可能是競爭對手經(jīng)營不善、競爭對手醫(yī)生想走、競爭對手用非法貨…等，適時針對這些信息加以利用，就可以更好的防御或是打壓你的對手。

賣方議價能力：表示供應商通過提價或降低所購產(chǎn)品或服務的質量，向某個產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)施加壓力的能力。

以醫(yī)美行業(yè)舉例，假設你是機構美萊，那你的賣方就是醫(yī)學院校、藥廠、械廠…等，這塊賣方的議價能力越高，對你越不利，像是儀器來源被壟斷、儀器主耗材斷貨、儀器只有這家有但是用戶又需要…等。

賣方的議價能力越低，對你越有利，像是肉毒素廠商多了一家、醫(yī)學院畢業(yè)生變多了以及新玩家進入市場通過壓低價格或提升質量來跟老玩家競爭，他們競爭越激烈，你就有更多選擇。

買方議價能力：表示買方采用壓低價格、要求較高的產(chǎn)品質量或索取更多的服務項目等競爭手段，從賣方與競賣者彼此對立的狀態(tài)中獲利的能力。

以醫(yī)美行業(yè)舉例，假設你是機構美萊，那你的買方就是給你介紹客人的渠道方，他會用各種流量傾斜來威脅你，要求你提升服務質量與降低價格，好讓他給到比別的對手更實惠的價格，以便將用戶留在機構。

那如果你是機構，你要特別關注哪些因素會降低賣方的議價能力，例如美團也要開始涉足醫(yī)美，就會導致新氧的廣告議價能力降低，反之如果渠道方開始倒閉了，就會提升還在市場的渠道的議價能力。

潛在競爭者進入：當某一行業(yè)發(fā)展較為迅速的時候，該行業(yè)便不可避免的會吸引更多競爭對手加入其中,有時候這種沖擊甚至可以動搖整個行業(yè)的發(fā)展。

以醫(yī)美行業(yè)舉例，假設你是機構美萊，該行業(yè)發(fā)展的很好，醫(yī)美機構里面的醫(yī)生很賺錢，有可能吸引三甲醫(yī)院的醫(yī)生自己找共享手術室進行醫(yī)美飛刀，瓜分你的利潤，也有可能吸引其他利潤薄的行業(yè)當中的巨頭進來布局，進來瓜分你的利潤。

潛在替代品進入：替代品就是和你的產(chǎn)品性質相同，能夠同時滿足顧客需求的產(chǎn)品，如果其產(chǎn)品在技術，價格，質量，服務方面所帶來的優(yōu)勢比原來方案更有優(yōu)勢，就有可能逼迫原玩家升級原本的產(chǎn)品或是服務模式。

以醫(yī)美行業(yè)舉例，假設你是機構美萊，你的服務是藉由醫(yī)生，通過手術或是非手術的方式，給客戶提供變美服務，那可能的潛在替代品就可能是家用美容儀、基因療法…等等不需要通過去醫(yī)美機構就能變美的新服務。

三、 分析行業(yè)內部動能(標桿玩家的動態(tài))

為什么要關注行業(yè)標桿玩家的動態(tài)，因為標桿玩家錢多、人多、影響用戶多，所以它一旦采取某個行動，可能會導致其它人都會被影響。

研究標桿玩家的方式，可以先通過之前的商業(yè)模式畫布了解現(xiàn)狀，以對動態(tài)有更深的理解，再看它的歷史到現(xiàn)在的發(fā)展情況，看看是哪些關鍵節(jié)點導致他成為標桿；

再來通過研究財報查看標桿披露給資本市場的風險提示，這里會揭露可能導致標桿業(yè)績波動的相關風險；最后觀察它的近期行動，思考這些行動可能對你的影響。相關信息可以從行業(yè)報告、招股說明書、財報、官方媒體動態(tài)、內部探底等等資料中尋找。

四、 分析行業(yè)內部動能(玩家的競爭壁壘)

不論是內部動能，還是外部動能，都會導致流動的力量，這些流動都會沖擊這間公司，而有流動力量就會有阻擋力量，在行業(yè)分析中這種阻擋的力量就是一家公司的競爭壁壘。

什么是競爭壁壘？ 可以分別從競爭與壁壘分別理解，競爭是個體或群體力圖勝過或壓倒對方的心理需要或者行為活動，壁壘是防御、戒備、攻勢或相互對立的事物和界限。

因此競爭壁壘就是先行者公司阻擋競爭者、防止它竊取利潤的方式。

在研究行業(yè)動態(tài)的時候，務必要研究每一個行業(yè)角色的競爭壁壘是什么。

身為戰(zhàn)略分析師，如果只思考打江山，沒思考守江山，就無法給出可參考的戰(zhàn)略建議，因打下之后很難守住，最終還是會失去這江山，而研究競爭壁壘就是研究如何守住江山的重要技巧。

不同行業(yè)有不同的競爭壁壘，影響競爭優(yōu)勢較大競爭壁壘有六種：

第一：品牌效應

舉個例子，咖啡在進入中國市場時，茶主打提神，相當于茶在中國人心中已經(jīng)留下了提神的品牌印象。此時如果咖啡仍舊主打提神，進入市場就會比較困難，這時茶在提神領域對咖啡就有較大的競爭壁壘。

第二：轉換成本

以手機號為例，一個手機號的聯(lián)系用戶越多，轉換它的成本和代價就越大，先進入的運營商就對后進入的運營商有較大的競爭壁壘。

第三：技術壁壘

想要自己實現(xiàn)會很慢而且成本很高，但他的價值又很大，大家都需要，例如5G、AR/VR、先進的IC制成技術…等。如果你是率先研究出這些技術的公司，因你先獲取到了利潤，對后入者就有較強的競爭壁壘。

第四：網(wǎng)絡效應

用戶越多、價值就呈現(xiàn)指數(shù)級增加，導致后發(fā)者沒有優(yōu)勢，以微信舉例，好友數(shù)量會影響你的替換成本，后續(xù)進入的交友軟件雖然功能相同，但是因有很多使用者的依舊在微信，所以你還是會使用微信。

第五：要素壟斷

比如藥廠研發(fā)的技術申請專利保護、古老的藥方、秘方等等。

第六：成本優(yōu)勢

常常出現(xiàn)在產(chǎn)品差異化小的行業(yè)，特別針對規(guī)模越大成本就越低的產(chǎn)業(yè)，導致后發(fā)者早期規(guī)模很難高過先發(fā)者，后發(fā)者還沒有起火后就被先發(fā)者的價格競爭給拖死了。

考察競爭壁壘有四個步驟。

第一，借助財報、了解自由現(xiàn)金流、凈利潤、凈資產(chǎn)收益…等，來評估該公司歷史盈利的能力，因為有競爭壁壘的公司通常盈利能力較高。

第二，評估該公司的利潤來源，尋找競爭壁壘是哪一種，這時可以參考之前提到的六大競爭壁壘找靈感。

第三，調研該公司或其競爭對手，分析這家公司的競爭壁壘能阻擋對手多長時間。

第四，通過產(chǎn)業(yè)鏈地圖，了解該行業(yè)內的公司是怎樣和其他公司競爭的，多方比較看看只有這間公司有高利潤，還是其他同類角色都是高利潤?交叉印證。

最后才能確定這間公司是否真的有競爭壁壘。

最后基于競爭壁壘這塊主題給大家拋個問題思考下，競爭對手如果進入你的業(yè)務，你靠什么阻擋對手!!!

如果你已經(jīng)有答案，那恭喜你，但如果你還沒有答案，建議你值得花時間深入的想一想。

行業(yè)分析用來分析動能的重要工具在此介紹到這，最后給大家補充些前人總結好的行業(yè)周期規(guī)律，這塊結合分析動能的技巧一起看，能夠幫助你更快速的了解與界定階段的關鍵動能。

任何一個產(chǎn)品和公司，都會有啟動期、成長期、成熟期、衰落期的四大周期。

啟動期的特征是，一個新產(chǎn)品進入市場，主要工作就是打磨該產(chǎn)品，使它滿足用戶需求并讓市場接受；

成長期的特征是，確定該產(chǎn)品滿足用戶需求后，該如何打磨與推廣產(chǎn)品使之有更多的用戶使用；

成熟期的特征是，會使用此產(chǎn)品的用戶都已經(jīng)使用了，產(chǎn)品也逐漸成熟穩(wěn)定；

衰落期的特征是，用戶停止增長，同時漸漸的衰落，這時就需要盡可能的壓榨用戶的剩余價值，同時開始探索新產(chǎn)品。

技術生命周期同理，從觸發(fā)到膨脹，到部分暴雷，開始泡沫換面，再慢慢啟動。

在分析動能與競爭壁壘時，我們需要在宏觀層面觀察整個行業(yè)或者該公司處于哪個周期。因為不同周期分析考察的重點不一樣。

啟動期更多的是考察市場研究，研究用戶的需求和痛點；成長期，需要研究一下它標桿的商業(yè)模式，為“攻城略地”做參考，到成熟期、衰落期又是另外的風格。

四大周期對應的主導因子也不同，在技術萌芽期，以技術為主；在摸索成長期，以產(chǎn)品主導工作為主；在上升紅利期，運營為王，考慮如何攻城略地，而不是打磨產(chǎn)品；泡沫期或成熟期，重點考慮政策保護時間長短、支撐資本的支撐力量。

所以你也可以根據(jù)目前所處行業(yè)所屬的周期，對應到自己的工種，根據(jù)自己的興趣，去選擇合適你發(fā)展的地方。

04、行業(yè)分析如何推測變化

如果行業(yè)現(xiàn)狀與行業(yè)動能你都盤點完畢，就可以開始推測行業(yè)變化了，這一步驟其實就是提煉行業(yè)最關鍵的動能，然后根據(jù)這些動能通過定性與定量推測行業(yè)的未來。

定性就是金字塔結構歸納法和優(yōu)先級排序法的交叉應用，定量的技巧還是市場規(guī)模預估，只是之前預估的是現(xiàn)在的市場規(guī)模，這里預估的是里面的參數(shù)未來會如何變化。

案例：金字塔結構歸納法+優(yōu)先級排序法判斷新氧輕醫(yī)美為啥會輸美團

我剛進入醫(yī)美行業(yè)時曾做過一個判斷，那時美團剛開始開展醫(yī)美，當時推測新氧在輕醫(yī)美領域將來會輸給美團，以及為啥他會輸。

當時我先利用商業(yè)模式畫布對比兩個平臺在醫(yī)美領域的優(yōu)劣勢，再通過波特五力，盤點出行業(yè)各種利空利多因素，最后將其用金字塔結構進行梳理后發(fā)現(xiàn)。

相較于新氧，美團的用戶比較便宜，基數(shù)更大，影響的機構更多，同時它當時的政策對機構更利好，所以會導致在輕醫(yī)美產(chǎn)品的價格方面，美團更有優(yōu)勢拿到低價。

此外，輕醫(yī)美如果在美團內部推動此業(yè)務，相比外賣的毛利更高，所以它可能內部推動阻力會更小，但是新氧就不一定。綜合來看，美團的用戶留存率比較高，基數(shù)更大，產(chǎn)品和服務更便宜。

基于這幾個要素，我判斷新氧可能會輸。至于是為什么是這些驅動因素，你可以利用之前第一堂課的優(yōu)先級排序法，將你盤點的因素，引入行業(yè)專家或者是一些上下游的利益者，建立統(tǒng)一的評估維度并幫你去做打分，最后根據(jù)數(shù)值排序挑選出重大的影響因素。

最后無論你如何推測，可能都無法確保100%的準確性，而且一定會有部分業(yè)務專家人不同意你的看法，這是正常的現(xiàn)象，因為確定性高的事情，大家都已經(jīng)看到了，機會也不存在了。

所以，在做預測的時候，需要多方進行交叉驗證，例如和行業(yè)專家驗證(上游、下游、同行、競對)，和歷史規(guī)律與商業(yè)邏輯去印證，才有辦法提升預測的靠譜度。

05、如何分析行業(yè)機會點

機會就是針對短時間之內的利空和利多，你所做的一些選擇，這時你可通過抓住機會的經(jīng)典工具SWOT來分析機會，SWOT由四個維度組成，分別是優(yōu)勢(S)、劣勢(W)、機會(O)和威脅(T)。

機會和威脅主要是通過行業(yè)外部動能分析(PEST)與行業(yè)內部動能(波特五力、標桿行動)得來，根據(jù)動能對你是利多還是利空進行歸類，利多就是機會，利空就是威脅；

優(yōu)勢和劣勢主要就是和你的競爭對手相比，你在哪塊更有優(yōu)勢，又在哪塊處于劣勢，這部分需要通過競爭壁壘與競品分析得出(細節(jié)可以期待本系列的第六篇文章)。

給出機會建議可以從八個角度(S/W/O/T/SO/WO/ST/WT)來進行建議。

S方向就是強化你的優(yōu)勢的策略、W方向就是補足你的劣勢的策略、O方向就是抓住機會借力打力的策略、T方向就是回避威脅進行發(fā)育的策略；

SO是強化你的的優(yōu)勢再憑借行業(yè)機會的策略建議、WO是改善內部劣勢，利用機會，扭轉戰(zhàn)局的策略、ST是依靠內部優(yōu)勢回避威脅的策略、WT修正劣勢，回避威脅固守城池的防守型策略。

SWOT這分析工具不難使用，難點在于如何正確的找影響自身業(yè)務發(fā)展最關鍵的S/W/O/T有哪些，才有可能得出有用結論，也就是前面三步你得做到位，如果做不到位就無法找到對你最重要S/W/O/T，導致這分析方法在使用上效果大打折扣。

案例：VIPKID VS 51talk SWOT應用

這案例在之后競品分析會細講(第六篇文章)，此案例源于張在旺的有效競品分析，在此先拿來給各位講解SWOT的使用方式。

雖政策形成已成為該行業(yè)的重大威脅。如果按照政策頒布之前，VIPKID相較于51talk，它的優(yōu)勢是有外教、有國際化、有一對一固定教學。劣勢是講師介紹不夠豐富。

機會是二胎，信息技術普及，威脅是流量紅利消失。所以通過SWOT給出的建議是，WO-助教由銷售導向，變成服務教學導向，強化流程服務、SO-通過技術，優(yōu)化外教配置，凸顯外教專業(yè)度。

該圖源于有效競品分析一書

行業(yè)分析的分析技巧在此介紹完畢，行業(yè)分析的重點在通過產(chǎn)業(yè)角色的交互關系中去找到可利用的機會，達到借力打力事半功倍的效果，因為勢，只能取，而不能造，更不可阻擋，而在在風口上，豬也能飛起來，希望大家讀完這篇文章之后，都能夠抓住趨勢，乘勢而上。

最后把今天講的所有工具給大家整理成一張圖，方便大家復習與回顧：

最后，以上的技巧，如果沒有好的數(shù)據(jù)來源，分析效率就會大打折扣，我下面也給大家會整了行業(yè)分析會用到的各種數(shù)據(jù)來源，讓各位在進行行業(yè)分析時能夠事半功倍。

作者：空白女俠

來源：空白女俠