chinesefreesexvideos高潮,欧美极品少妇性运交,久久久国产一区二区三区,99久久婷婷国产综合精品,成人国产一区二区三区

作者：贊賞小俠

來源：筆記俠（Notesman）

本文為作者授權(quán)鳥哥筆記發(fā)布，轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系作者并注明出處。

今天跟大家分享的是，從體驗(yàn)的視角，如何賦能企業(yè)以實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新和增長(zhǎng)。

為什么說創(chuàng)新和增長(zhǎng)呢？因?yàn)橹挥袆?chuàng)新才能產(chǎn)生差異，只有增長(zhǎng)才能活下去，二者缺一不可。

接下來我將分享4個(gè)觀點(diǎn)：

什么是用戶體驗(yàn)？我接觸的很多企業(yè)，對(duì)用戶體驗(yàn)的理解是不同的，這個(gè)問題有框架效益的，我們所定義的問題決定了我們最后會(huì)如何做這個(gè)事情。

互聯(lián)網(wǎng)公司的體驗(yàn)是界面設(shè)計(jì)，網(wǎng)站怎么樣等等。我們發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈本身、服務(wù)、產(chǎn)品都會(huì)影響體驗(yàn)。

1.體驗(yàn)，首先要以用戶為中心；

以汽車行業(yè)為例，客戶最開始如何接觸到我們，來我們網(wǎng)站、微信上了解到我們的品牌、產(chǎn)品；

到店之后有哪些服務(wù)人員，服務(wù)人員的服務(wù)內(nèi)容是什么，服務(wù)空間、服務(wù)流程如何設(shè)計(jì)，我們?nèi)绾巫鼋哟?、試駕、交車，這些東西如何傳達(dá)等等，都和體驗(yàn)相關(guān)。

這些體系如何形成有效的整體？從用戶角度出發(fā)，敏感的目標(biāo)用戶人群是中高端人群，受教育程度比較高，他們希望有自己空間，買車時(shí)不希望被銷售引導(dǎo)。

2.產(chǎn)品和服務(wù)是體驗(yàn)的基礎(chǔ)

我們要考慮的是：

我們希望打動(dòng)什么樣的人群，用什么價(jià)值打動(dòng)，以及用戶如何體驗(yàn)這個(gè)價(jià)值？

比如購(gòu)車，我們通過渠道觸點(diǎn)（線下店、人員、網(wǎng)站體驗(yàn)、品牌內(nèi)容、內(nèi)容傳達(dá)以及員工的行為等等）來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)的體驗(yàn)。

為什么說體驗(yàn)是CEO工程？

“產(chǎn)品和服務(wù)”、“渠道和觸點(diǎn)”、“內(nèi)容和傳達(dá)”、“員工和行為”，這四個(gè)模塊是企業(yè)中不同的部門負(fù)責(zé)的，可能沒有辦法讓客戶形成系統(tǒng)的整體體驗(yàn)，這就需要我們進(jìn)行體驗(yàn)的融合，這也是我們工作的核心。

一定要克服企業(yè)“深井病”，打通部門鴻溝的限制，圍繞用戶形成組織關(guān)系把這個(gè)點(diǎn)（用戶體驗(yàn)）串聯(lián)起來。

體驗(yàn)跟企業(yè)的每一個(gè)組織、每一個(gè)部門都有關(guān)系，我們要站在用戶體驗(yàn)的視角賦能這些部門，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行融合。

比如服務(wù)部門，體驗(yàn)營(yíng)銷如何站在用戶視角進(jìn)行創(chuàng)新，都是要打通的。

用戶體驗(yàn)是戰(zhàn)略，是CEO工程。企業(yè)越做越大，存在的問題就越來越嚴(yán)重，所以我們要確定這個(gè)點(diǎn)。

如果有企業(yè)想回去運(yùn)用的話，可以嘗試做個(gè)體驗(yàn)戰(zhàn)略模板，把體驗(yàn)提升到戰(zhàn)略高度。

體驗(yàn)戰(zhàn)略是一個(gè)長(zhǎng)期的總體規(guī)劃，包括我們傳遞的核心價(jià)值是什么，我們給客戶帶來什么樣的體驗(yàn)、情緒、感受，落到我們的渠道和觸點(diǎn)、產(chǎn)品與服務(wù)、員工和行為、內(nèi)容傳達(dá)上，要各自用什么樣的體驗(yàn)原則。

3.如何打破部門鴻溝？

傳統(tǒng)的深井式組織架構(gòu)，小團(tuán)隊(duì)各自為政，互不關(guān)聯(lián)，只聽從最上面的領(lǐng)導(dǎo)者，層層傳遞信息和指令。

正如一口一口深井，我們很多人都如井底之蛙，盲目地重復(fù)著每天的工作。對(duì)信息的壟斷，是形成“深井病”的重要原因。

打破部門的鴻溝是需要工具幫助的，大部分企業(yè)不可能完全打破以前的組織結(jié)構(gòu)關(guān)系，那該如何做呢？

我們有一個(gè)服務(wù)藍(lán)圖，前臺(tái)是線上和線下渠道，關(guān)鍵是后臺(tái)，后臺(tái)如何做，我們要在用戶接觸到我們的時(shí)候?qū)崿F(xiàn)我們的目標(biāo)。這就要求把后臺(tái)人員、技術(shù)等拆得很細(xì)，不然就有斷點(diǎn)。

但光有這樣的理念其實(shí)還不夠，就像亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯所說的“在舊世界，你投入了30％的時(shí)間來建立一個(gè)偉大的服務(wù)，70％的時(shí)間來吶喊。在新的世界里，這反過來了?！?br/>

具體運(yùn)用上，我將之稱為：

過去70%靠吶喊，30%靠產(chǎn)品和服務(wù)，現(xiàn)在是70%靠產(chǎn)品和服務(wù)，30%靠吶喊，產(chǎn)品和服務(wù)是我們最核心的競(jìng)爭(zhēng)力，我們要把核心價(jià)值確認(rèn)清楚。

大多數(shù)的企業(yè)會(huì)犯這樣的錯(cuò)誤：覺得創(chuàng)意很好，但用戶不買單。

1.如何做用戶研究？

用戶研究有沒有價(jià)值？當(dāng)然有，并且非常重要。我遇到的大多數(shù)企業(yè)都認(rèn)為用戶研究是需要的，但做了用戶研究之后發(fā)現(xiàn)完全沒有用，為什么？

我們公司第一個(gè)地產(chǎn)項(xiàng)目是給某知名地產(chǎn)公司做的，對(duì)方找我們時(shí)已經(jīng)找一家市場(chǎng)研究公司做了用戶研究的工作，大概得出這樣的結(jié)論：

60%的用戶喜歡精裝房，40%的用戶不喜歡，客戶需要更大的客廳，更大的衛(wèi)生間等。

聽起來好像也有道理，但對(duì)于如何做產(chǎn)品創(chuàng)新，完全沒有意義和價(jià)值。通過觀察用戶的行為和差異，才能去考慮做什么樣的產(chǎn)品。

你問用戶，你要香蕉還是蘋果？用戶要香蕉，但最后用戶把蘋果帶走了。

像福特曾說的：“如果我當(dāng)年去問顧客想要什么，他們肯定會(huì)告訴我：一匹更快的馬?！?/span>

用戶需要什么就提供什么，終會(huì)被用戶帶到錯(cuò)誤的方向。

通過訪問調(diào)研，站在邏輯和理性角度，我們當(dāng)時(shí)把用戶分成四種用戶群：外來打拼族，生活享樂族，顏值比評(píng)家，生活理想家。

為什么分成不同的類型？因?yàn)椴涣私獠煌愋偷挠脩簦蜎]有辦法進(jìn)行分析。

通過觀察的方式了解他們的生活方式是什么樣的，最后我們得出不同的設(shè)計(jì)概念，通過分析得出很多類似的創(chuàng)新思路。

2.我們?nèi)绾螐臒o到有打造信用產(chǎn)品和服務(wù)？

作為一個(gè)持久的商業(yè)、持久的服務(wù)，必須要有用戶的洞察。

通過用戶畫像分析可以看到用戶有哪些生活場(chǎng)景，對(duì)這些場(chǎng)景進(jìn)行歸類，進(jìn)而用芝麻信用分對(duì)用戶進(jìn)行信用分層，最后芝麻信用App成為幫助用戶更好地利用“信用工具”獲取信用價(jià)值的管理工具。

用戶可以感知信用、提升信用以及利用信用（可感知、可提升、可利用），核心是可利用，用戶會(huì)因?yàn)椤翱筛兄比コ掷m(xù)使用這個(gè)平臺(tái)。

如何洞察用戶的價(jià)值觀、性格特征、行為特征？如何通過芝麻信用分享，洞察用戶的需求，然后做產(chǎn)品？再深入一點(diǎn)，我覺得，最高層的用戶體驗(yàn)是情感的認(rèn)同和共鳴。

我們不能再簡(jiǎn)單地把目標(biāo)用戶定義為“泛90后心態(tài)的目標(biāo)用戶群”，不能再按照傳統(tǒng)的性別、年齡、收入的劃分方法對(duì)用戶進(jìn)行劃分。

所以，最初最真實(shí)的體驗(yàn)來自于對(duì)品牌、價(jià)值觀的認(rèn)同，但真正做到這一點(diǎn)很難，需要洞察人性。

大家回去做的話，一定要有一個(gè)用戶畫像的模板，因?yàn)橛脩舢嬒袷俏覀儗?duì)目標(biāo)人群典型的描述。光知道用戶是什么特征是不夠的，還需要進(jìn)行更加深度的分析，那應(yīng)該如何分析呢？

也可以畫一個(gè)用戶旅程模板，用戶有使用前、使用中、使用后三個(gè)階段，不同階段有不同的場(chǎng)景，不同的場(chǎng)景下用戶的核心需求、核心痛點(diǎn)、典型行為方式是什么樣的。通過這種方式我們就可以了解到了。

以車為例，想要真正了解創(chuàng)新，就要通過用戶場(chǎng)景進(jìn)行挖掘，有了用戶場(chǎng)景畫像以后，針對(duì)車的品牌以及購(gòu)車后的階段創(chuàng)造場(chǎng)景，比如保養(yǎng)。

這是一個(gè)很小的場(chǎng)景，這種小場(chǎng)景下，用戶的行為、需求、痛點(diǎn)是什么樣的，可以進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的分析，可以思考有哪些場(chǎng)景和痛點(diǎn)可以做。

做產(chǎn)品的都非常擅長(zhǎng)做營(yíng)銷，做引流，過去講的引流是AARRR（Acquisition獲取用戶；Activation，激活用戶；Retention，留存用戶；Revenue，獲取收入；Refer，分享）模型，都是砸錢投廣告，做得好會(huì)有10%的轉(zhuǎn)化率，偶爾非常幸運(yùn)會(huì)有20%的轉(zhuǎn)化率。

這典型就是流量思維的東西，我通過引流到這里，最終有一部分的轉(zhuǎn)化就OK了。過去，這樣的方式非常有效，因?yàn)檫^去的流量沒有那么貴，而現(xiàn)在的流量非常貴，是越來越大的挑戰(zhàn)。

流量本身是一個(gè)現(xiàn)象，企業(yè)發(fā)展的核心是增長(zhǎng)，而增長(zhǎng)的本質(zhì)是經(jīng)營(yíng)用戶關(guān)系，這個(gè)過程中用戶需要什么，怎么樣有針對(duì)性地去滿足、打動(dòng)他們，這是要做的點(diǎn)。

如何實(shí)現(xiàn)從流量經(jīng)濟(jì)到單客經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，從過去經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品到經(jīng)營(yíng)用戶的轉(zhuǎn)變？如何把過去的流量真正轉(zhuǎn)化，使其有價(jià)值地增長(zhǎng)？

如何經(jīng)營(yíng)用戶和我們的關(guān)系呢？針對(duì)不同的用戶人群該怎么做？

品牌體驗(yàn)透明化，無論大小場(chǎng)景，都要透明化，這樣能讓用戶感受到我們。

想得再宏大、再遠(yuǎn)大，也都要通過細(xì)節(jié)來實(shí)現(xiàn)，所以我們把用戶曲線拉高，用超用戶預(yù)期的體驗(yàn)去打動(dòng)用戶。

波峰體驗(yàn)是有創(chuàng)新性的，如何實(shí)現(xiàn)突破？

開始創(chuàng)新時(shí)，各個(gè)點(diǎn)都想傳達(dá)，結(jié)果胡子眉毛一把抓，最后用戶根本不知道你想要傳的點(diǎn)究竟在哪里。

2011年幫招行做的時(shí)候有一個(gè)現(xiàn)象，所有的銀行APP都丑，轉(zhuǎn)個(gè)賬都很麻煩，支付寶起來以后它們都非常有壓力。

我們幫招行做的時(shí)候，考慮的是怎樣讓招行跟支付寶抗衡一下，結(jié)果出來比現(xiàn)在所有銀行的APP都好用很多。

很多人有多家銀行的卡，怎樣讓招行的銀行卡成為用戶主要使用的卡？

我們把應(yīng)用性作為自己的主打因素。

好看、好用是第一層次；第二層次是核心價(jià)值；第三層次是情感共鳴。

對(duì)于銀行業(yè)來說，所有的APP都難用很丑。丑倒是其次的，難用是最煩的問題。

為什么招行能夠成為金融創(chuàng)新的標(biāo)桿？我們當(dāng)時(shí)完整地貫徹“好用”這個(gè)目標(biāo)來做，我們從2011年開始做， 1.0、2.0、3.0都是打極簡(jiǎn)體驗(yàn)，以客戶為中心。

如何以客戶為中心，如何因?yàn)椴煌巳憾儯课仪宄獾吨?，圍繞這個(gè)尖刀做了三年的工作。

當(dāng)時(shí)招行有好幾個(gè)登錄入口，對(duì)用戶來說很煩，要在里面選；對(duì)于銀行來說，這些數(shù)據(jù)在不同的部門，要整合起來非常有難度。

因此，招行做了一個(gè)比較大的工作，花了一年的時(shí)間打通這些數(shù)據(jù)，核心的點(diǎn)是讓用戶登錄變得簡(jiǎn)單。

針對(duì)不同的用戶群，他們登錄后，看到的頁(yè)面是不一樣的：

對(duì)于一個(gè)大學(xué)生，或者是完全沒有什么錢的人來說，他看到的就是多少錢、手機(jī)充值、彩票、信用卡之類的；

但對(duì)于有點(diǎn)錢的人來說就是看到賬戶總覽。

賬戶總覽現(xiàn)在看再正常不過的事情，但是2012年前是不可能的事情。

第二塊就是以用戶為核心場(chǎng)景的中心設(shè)計(jì)。我們當(dāng)時(shí)做的這一塊叫做以每類用戶的場(chǎng)景為核心。

用戶看到賬戶總覽的賬面，可以看到有多少錢，可以轉(zhuǎn)賬，這看起來很簡(jiǎn)單，正由于這些點(diǎn)組成了極簡(jiǎn)金融，就是以每類的用戶核心場(chǎng)景下的核心需求為中心，用戶的點(diǎn)完全不一樣。

筆記君注：招商銀行2012年，首次將扁平化風(fēng)格界面應(yīng)用在app上，簡(jiǎn)化了原來繁瑣的操作步驟，主打“好看簡(jiǎn)單”，上線一個(gè)月為招行帶來了1億筆交易。緊接著市場(chǎng)上同質(zhì)化產(chǎn)品頻出。招行馬上調(diào)整策略，從極其簡(jiǎn)單的工具轉(zhuǎn)到綜合金融服務(wù)，目標(biāo)群體是稍微富一點(diǎn)的中青年們，為他們提供金融服務(wù)。

我們想清楚尖刀是什么，在很多細(xì)小的點(diǎn)上能夠打穿。

創(chuàng)業(yè)階段需要有更加尖刀性的東西，更加有穿透力的體驗(yàn)去打透。

大家做的時(shí)候用情緒曲線模板去做，但情緒曲線模板可以做大的分析，也可以做小的。

用戶有不同的情緒曲線，如何達(dá)到用戶的接受程度，我們出發(fā)點(diǎn)是用不同的目標(biāo)，用更高的服務(wù)去打動(dòng)用戶。

最后一個(gè)點(diǎn)，打造好體驗(yàn)的禁忌是：

不要行“以客戶為中心”之名，做“以企業(yè)為中心”之事。

謝謝大家！