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文 | 曹雪雷
過去的幾十年，國內企業(yè)在談及業(yè)務增長中，往往都是以營銷為主體，而其所有的理念都是“以消費者為中心”。隨著品牌意識的不斷崛起，特別是進入到數(shù)字時代，過去的痛點逐漸被迎刃而解，不少企業(yè)或者品牌都開始由產品型驅動，轉向為價值型（生活方式、生活理念/態(tài)度）驅動、似乎都找到的業(yè)務增長的門道。然而我們這次通過品牌的底層邏輯加上長期的利潤增長（特別是品類的延伸戰(zhàn)略）來考量，業(yè)務的擴展路徑。
首先我們需要定義清楚一個問題？
一個單品的快速增長是否算是整個品牌的增長？當他們分處于不同細分行業(yè)領域時，當各自為陣，還是捆綁出擊，會有怎樣不同的結局？舉個列子：
作為同類型的乳制品企業(yè)，由于在戰(zhàn)略布局層面的不同，進而決定了細分市場的準入，導致在相關產品布局層面。
品牌咨詢那些事兒團隊結合多年的咨詢服務經驗，拆解當企業(yè)想要持續(xù)擴大品類產品進行延伸擴張并不是目的，而在整體的業(yè)務線發(fā)展中提升產品的競爭力，讓企業(yè)獲得更大的競爭優(yōu)勢、業(yè)務始終會是內核。
咨詢公司McKinsey & Company認為：企業(yè)（品牌）需要堅持長期的增長戰(zhàn)略，以便取決在不同階段，根據(jù)戰(zhàn)略考量，決定不同階段的關鍵因素。
現(xiàn)在企業(yè)所提及的更多增長或者是增長策略，其實多數(shù)都是圍繞第一層面——快速增長自身的現(xiàn)金流業(yè)務類型。然而也有更多的平臺型企業(yè)開始逐步依據(jù)自身的資源以及優(yōu)勢力量開始拓展其增長業(yè)務。
對于現(xiàn)金流業(yè)務的增長，應該有怎樣的底層邏輯考量？
在我們看慣了一個又一個的現(xiàn)象級爆品的出現(xiàn)，對于企業(yè)方怎么清晰定義清楚產品延伸的增長路徑？從尋找業(yè)績兌現(xiàn)的可能，到質量的提升，再到找尋盈利改善的可能性，構建起符合企業(yè)（品牌）發(fā)展生態(tài)鏈，合理的管理企業(yè)產品（品牌）的生命周期管理？
當提及到增長，特別是品類延伸增長，許多企業(yè)第一個浮現(xiàn)腦海中的多數(shù)就是：“那就開發(fā)一個新品，很簡單呀！“
固然不假，特別是在現(xiàn)在供應鏈如此完善的市場。那是不是就定義產品，研究人群，通過STP（市場細分）原則，找到了開發(fā)？
實則不然，樂高集團CEO- J?rgen VigKnudstorp(喬根·威格·克努德斯托普)提到：Most companies don’t die from starvation, they die from indigestion（大部分公司不會死于饑餓，只會死于消化不良）。這句話就提醒我們，不能過份的去來隨意定義某個產品，需要在整體的發(fā)展戰(zhàn)略（企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略/整體品牌戰(zhàn)略/營銷戰(zhàn)略）。
多年前，很有幸服務一家稀有野生菌菇的企業(yè)，它實則是一家技術研發(fā)、培育型的企業(yè)，一直從事B端的技術輸出，后續(xù)面臨著拓展C端市場。對于這樣的一家企業(yè)如何規(guī)劃產品，定義品牌，制定其企業(yè)長期增長戰(zhàn)略？
能夠有序的解決掉，首入市場的教育成本，并且能夠繼續(xù)將技術優(yōu)勢逐步放大，成為進擊C端市場的有力背書。找到適度的切入口，特別是產品線的市場匹配度，成為首要考量的基準邏輯。
人群，場景、區(qū)域是對于任何一個企業(yè)在進行新品或者說是對于增長判定的考量維度，通過怎樣的手段為抓手，提升與顧客粘性關系。
結合企業(yè)自身的優(yōu)勢基因，設定不同細分場景下的選擇性產品，市場性產品（針對特定市場人群），產品性產品（突出產品優(yōu)勢全面覆蓋市場）。后續(xù)對此特定產品進行單一產品進行差別或者是無差別區(qū)隔。并通過產品決策樹，進行關聯(lián)傳播或者視覺呈現(xiàn)，有效形成統(tǒng)一整體認知。
當現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境，已經開始走入的存量經濟的時代。任何可能新有的增量經濟商業(yè)并不像，前幾年有爆發(fā)式的增長。
在談及的整體的增長，如何都繞不開的就是關于企業(yè)的模式發(fā)展。在多年咨詢服務的經驗中，總是不斷聽到企業(yè)主要創(chuàng)新。在大部份的商業(yè)中，正在絕對的創(chuàng)新是少之又少的。我們回看“Three aspect theories（麥肯錫增長三層面理論）”唯有對于不同階段的資源適配傾斜發(fā)展，才是眾多企業(yè)該考量的根本。
增長點一定是在企業(yè)生態(tài)鏈環(huán)節(jié)上的決策點。這也就是多年前服務稀有野生菌菇的企業(yè)，必須需要幫其解決的核心問題。因為只有基于想這樣的前提下，后續(xù)的產品品類的劃分，資源的協(xié)調，甚至到內部的組織發(fā)展才都有了明確的指導方向。
德魯克認為，企業(yè)經營目標不是利潤，利潤只是保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的手段。雖然現(xiàn)在眾多企業(yè)都在談論增長-從0到1、從1到N，從N到N，但是所有的談論核心都是在于企業(yè)如果基業(yè)長青。一個有效的、清晰的戰(zhàn)略路徑，逐步豐富品牌的價值，構建起于所觸達受眾的關系，更好的發(fā)揮產品優(yōu)勢，保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)靠此筑建起來的護城河才是足夠的壁壘，才能在適當?shù)臅r候不偏不倚的調整方向，集中力量在正確的方向上有所增長、有所發(fā)展、有所前進。
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2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
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