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案例復盤|我是這樣把「用戶增長」項目做失敗的!
2020-04-14 15:04:15

成功的經驗不可復制,失敗的經歷卻如此相似。今天筆者來分享一個朋友的case:一個用戶增長項目是如何一步步走向失敗的?

項目背景

小A是某公司的產品經理,有一天老板叫他到辦公室,跟他說:小A啊,最近公司產品的活躍用戶數(shù)在持續(xù)下跌,經過討論決定,需要成立專門的項目組去提升用戶活躍數(shù)??紤]到,你年輕有活力,也有相關的經驗,希望你來擔任這個項目組組長。(省略1個多小時的內容)

就這樣,在臨近Q4沖刺KPI時,小A臨危受命,扛起提升產品活躍用戶數(shù)的大旗。他既興奮,又擔心。他很快調整好狀態(tài),全身心投入到該項目中。

項目開始的第1個月

小A拉上數(shù)據(jù)的同事,一起去盤點當前產品數(shù)據(jù)的情況:活躍=新增+存量活躍+流失回流-存量流失。分析發(fā)現(xiàn):已流失的用戶盤子非常之大,根據(jù)流失用戶再做細致的分層:做動作1就可以變成活躍的用戶群X有10萬人,做動作2就可以變成活躍的用戶群Y有100萬人。

相比動作2,動作1更容易實現(xiàn)。因此:小A形成了一個結論:重點針對已流失的用戶做動作1,獲得大家認可。

于是乎,小A收獲了第一個失敗錦囊:投機取巧,什么易做做什么

接下來的大半個月,小A利用動作1,瘋狂地發(fā)短信、App消息推動觸達。最開始幾天,每天都有3位數(shù)的增長。但是慢慢發(fā)現(xiàn),沒過多久,流失的用戶不吃這一套,流失的大盤用戶依然難以拉回,增長再次陷入困境。

項目進行的第2個月

Q4的沖刺已過1個月,過去的1個月瘋狂嘗試換來的還是整體下跌,整個項目組顯得有點氣餒。小A重新整理了活動方案,將動作1的活動包裝成1.1、1.2、1.3,同時還針對用戶群Y開展活動2。

于是乎,小A收獲了第二個失敗錦囊:只攻城不守城,只關注增長,不關注留存。

小A每天都加班加點,準備各種活動方案、取各類人群用戶包數(shù)據(jù)、推送測試、活動效果分析。努力的付出,還是有一些回報的。項目開展的第2個月,活躍用戶數(shù)據(jù)增長曲線開始呈現(xiàn)抬頭趨勢,給項目組帶來了一些信心。

但數(shù)據(jù)的同事這時候告訴小A,以前拉回流的用戶現(xiàn)在基本都流失了。很多用戶薅完羊毛就走了,留不住啊,回流的流量沒有承接下來,這樣拉動方法不健康。

項目進行過半

從項目一開始,老板還是比較信任小A的,但漸漸Q4過半,看著數(shù)據(jù)絲毫無起色,老板明顯有點著急了,頻頻給小A提了很多活動的建議、組織開會、檢視情況。此時小A有點疲于奔命了,一邊要忙于匯報、一邊擔心活動沒推出去效果不出來。

于是乎,小A收獲了第三個失敗錦囊:陀螺式前進,缺少框架,被老板戳著走。

因為沒有自己的框架和策略,小A的一些既定活動打法很容易被老板否掉,更無法根據(jù)輕重緩急向老板say:no。只能匆忙準備、緊急上線、草草收場。陀螺式前進,難以產生質的飛躍。

項目進行的第3個月

小A回想了兩個多月來的工作,策劃的活動不下10個,發(fā)出去的推送更是不計其數(shù),每一個活動從上線開始前都信心滿滿,但是每一個結果都不盡人意。有的稍微好點:拉動上千用戶增長,差點的就是幾百用戶,還有慘不忍睹的。每天都在嘗試,這個活動不好,換一個再試。

于是乎,小A收獲了第四個失敗錦囊:重復造輪子:一次性太多,沒深挖倍增點。

活動太多,精力不聚焦,做出的活動沒有進一步深挖,固化、以及擴大效果。最終都停留在表面,無法形成規(guī)模效應。

Q4結束,用戶數(shù)據(jù)增長未達到預期,宣告著這一次項目的失敗。老板過來安慰小A說:這個事?lián)Q誰來做,都可能做不成,希望你能經過這次項目磨練,從中成長起來。

如果重新給你一次機會,你是否還有信心和勇氣接受挑戰(zhàn)?

小A心中已經有了明確的答案:以后做用戶增長,可以按照下面四步走

首先,尋找增長突破口

此次項目的開始,小A自己并非沒有找增長突破口,但是有點過去急功近利了,像是為了做活動而做活動。方向性的突破口,寧可慢點,也不要著急下結論。如公式所寫:活躍=新增+存量活躍+流失回流-存量流失。

整個項目下來,小A自己花了80%以上的精力投在:流失回流。而忽視了其他數(shù)據(jù)的增長,這樣的押寶方式的投入很容易出問題。

更合理的方式應該是:新增、存量防流失、流失回流,三個方向均拿出最有競爭力的一個活動,進行嘗試。找出三個方向,性價比更高的策略,再做決定是否需要all in。

其次,制定增長框架

增長的工作并非是一個活動運營方就能成事的。需要運營、產品、項目三者并進?;顒舆\營是尖刀、產品能力是支撐,項目管理是保障。好的增長框架,應該要有這三者共同的保障,否則孤掌難鳴。

運營:根據(jù)數(shù)據(jù)缺口,策劃近期、中期、長期的重點活動

產品:根據(jù)重點活動,拆解功能需求,為活動的實現(xiàn)提供能力支持

項目:同步項目信息、協(xié)作成員推動項目落地,是項目層需做好的保障

然后,與領導團隊持續(xù)達成共識

團隊的支持、領導的信任,是項目能順利開展的最基本保障。因此,一定保持著整個團隊共識、步調的一致,非常重要。

最后,執(zhí)行和階段復盤

做了活動,沒有復盤,又匆忙做另外一個活動是大忌。項目在有限的時間內,完成較高的指標挑戰(zhàn)。在這個過程中,每一分每一秒都是異常珍貴的??梢栽囧e,但是不能一直試、一直錯。

一切活動以終為始開展,一切復盤從始到終推演。發(fā)現(xiàn)亮點、找出問題、進行改善,再不斷迭代升級鞏固擴大。

以上,就是小A主導的用戶增長項目一步步走向失敗并總結反思的復盤過程。如果你覺得有所收獲,歡迎把文章分享給你的朋友。

希望年少的你,像文中的小A一樣,站起來時,還是從前那個少年,沒有一絲絲改變~

-END-

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