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今天給大家分享的主題叫“淺談華為組織成長的動(dòng)力機(jī)制”，我曾在華為公司擔(dān)任高級副總裁，離開華為后，成立了華營管理培訓(xùn)平臺，擔(dān)任董事長。

大家知道，對于任何一家企業(yè)來講，持續(xù)增長都是規(guī)模的最重要變量，但實(shí)際上企業(yè)的持續(xù)增長并不容易。很多研究報(bào)告都表明，大體上只有10%左右的企業(yè)能夠維持成長趨勢。

企業(yè)活下來是一件十分不容易的事情，如果還希望能長期持續(xù)地成功，就更加困難。怎樣才算長期持續(xù)成功？學(xué)者給了兩個(gè)條件。一是企業(yè)的基本年限要達(dá)到30年，沒有倒閉，也沒有被收購；二是起碼要經(jīng)歷兩代企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)。

統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)告訴我們，世界上不存在所謂的長盛不衰的企業(yè)，能夠長期持續(xù)成功的企業(yè)也很少。所以活下去對于企業(yè)來講是件非常困難的事情。

任正非可能是中國民營企業(yè)家當(dāng)中第一個(gè)認(rèn)識到這一點(diǎn)的，而且他是在20年前就意識到這個(gè)問題，他多次講，活下去是華為公司的戰(zhàn)略，甚至多次強(qiáng)調(diào)，活下去既是華為的最低綱領(lǐng)，也是華為的最高綱領(lǐng)。

在激烈變化的生存環(huán)境中，能夠活下來的企業(yè)都是具有強(qiáng)大組織能力的企業(yè)，什么是組織能力呢？怎么建設(shè)組織能力呢？我個(gè)人認(rèn)為每個(gè)企業(yè)的組織能力都有其獨(dú)特性，但應(yīng)該有三個(gè)主要部分構(gòu)成。    

一是企業(yè)的基層動(dòng)員能力?；鶎邮墙M織智慧和組織能量的一個(gè)巨大源泉，如果基層的能量激發(fā)不起來，組織的任何事情都很難實(shí)現(xiàn)。

二是企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行能力。戰(zhàn)略即執(zhí)行，沒有執(zhí)行能力，戰(zhàn)略就是一句空話。 

三是企業(yè)的管理改進(jìn)能力。企業(yè)首先是一個(gè)管理型組織，企業(yè)能不能在激烈變化的環(huán)境中活下來，關(guān)鍵取決于這個(gè)企業(yè)能不能適應(yīng)環(huán)境的變化。 

當(dāng)然，組織能力的形成也需要相應(yīng)的機(jī)制保障，今天給大家分享的就是關(guān)于組織成長的動(dòng)力機(jī)制，將從企業(yè)文化、價(jià)值分配、自我批判、基層激活和干部培養(yǎng)五個(gè)方面展開，希望能對大家有所啟發(fā)。

1、企業(yè)成長的隱形力量 

第一部分我們來講企業(yè)成長的隱形力量，也就是文化，思想權(quán)、文化權(quán)是最重要的權(quán)力。企業(yè)文化是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，因?yàn)槠髽I(yè)文化中它包含了廣為組織所分享的使命、價(jià)值觀、精神象征、愿景、行為擔(dān)當(dāng)，企業(yè)文化是保持整個(gè)組織競爭優(yōu)勢和改寫公司命運(yùn)的重要?jiǎng)恿Α?/p>

創(chuàng)始人在整個(gè)企業(yè)文化形成過程中始終扮演著一個(gè)非常特殊的角色，他始終是企業(yè)文化的創(chuàng)建者、發(fā)展者和管理者，在企業(yè)創(chuàng)建早期，文化一定是企業(yè)的首要資產(chǎn)，這個(gè)資產(chǎn)產(chǎn)生價(jià)值的機(jī)理是什么？就是它一定要在實(shí)踐中被反復(fù)檢驗(yàn)，企業(yè)家或者創(chuàng)始人要把自己的個(gè)人信念、假設(shè)和價(jià)值觀灌輸給員工，如果企業(yè)因此取得成功了，那么這些信念、假設(shè)、使命精神、價(jià)值觀就會(huì)被大家共享，大家會(huì)認(rèn)為這是正確的，不斷深入人心，成為組織的集體信念和使命精神。 

另外，領(lǐng)導(dǎo)力本身是組織能力的一個(gè)核心要素，那企業(yè)文化跟領(lǐng)導(dǎo)力是什么關(guān)系呢？其實(shí)，企業(yè)文化本身就是領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力的核心是影響下屬，影響跟隨者的能力。

因此，當(dāng)一個(gè)創(chuàng)始人、一個(gè)老板有能力去塑造別人的行為和價(jià)值觀，或者去創(chuàng)造一種新的價(jià)值觀，正是這個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力所在。文化創(chuàng)造和管理的動(dòng)態(tài)過程就是領(lǐng)導(dǎo)力的精髓。

那么我們來看看華為公司的企業(yè)文化在早期成長過程中是怎么形成的。 

大家知道，人是激勵(lì)的產(chǎn)物，既可以自我激勵(lì)，也可以受到來自外部的激勵(lì)。如果在企業(yè)發(fā)展的早期，創(chuàng)始人有能力去描述一個(gè)美好的愿景或者講一個(gè)非常好的故事，同時(shí)能讓這個(gè)故事深入人心，然后通過業(yè)績的不斷增長，讓這個(gè)故事越來越豐滿，越來越有說服力和感召力，那整個(gè)文化就開始慢慢形成了，這對創(chuàng)始人來講是個(gè)非常重要的能力。任正非在這方面是高手，比如任正非所講的“三分天下，華為必居其一”的故事，美國一分天下，歐洲一分天下，東方有一分天下，東方是誰？華為。 

任正非什么時(shí)候開始講這句話的？1994年。當(dāng)時(shí)華為只有幾百人，幾億的業(yè)務(wù)收入，當(dāng)時(shí)沒有人相信，但今天沒有人懷疑，因?yàn)?013年時(shí)，華為在運(yùn)營商這個(gè)領(lǐng)域里已經(jīng)超過了愛立信，成為世界的排頭兵了。 

僅有愿景和夢想還不夠，企業(yè)是個(gè)利益組織，需要跟你的組織成員分享利益，激發(fā)大家的動(dòng)力，30多年前中國還處于物資比較匱乏的年代，當(dāng)市場經(jīng)濟(jì)的大門剛打開時(shí)，在深圳這個(gè)地方，那一批胸懷夢想的年輕人第一次感覺到了可以通過自己的能力和奮斗換取更多物質(zhì)報(bào)酬，他們的活力、創(chuàng)造力和激情一下就被點(diǎn)燃了。 

任正非敏銳抓住了滿足夢想者欲望的機(jī)會(huì)。我們有個(gè)常務(wù)副總裁，他當(dāng)年在國家研究機(jī)構(gòu)工作，后來來到華為，跟任總談得非常好，任總就問他要多少薪酬，他在國家單位工作時(shí)月薪差不多100塊錢，九十年代初期100塊錢很正常，他咬了咬牙乘了20，說要2000塊。任總聽完后，說你明天如果能來上班，我一個(gè)月給你4000塊。 

有了夢想、愿景和金錢還不夠，還需要分享權(quán)利和機(jī)會(huì)，讓更多人成就自己。如果我給希望展現(xiàn)自己才能的人機(jī)會(huì)，給渴望建功立業(yè)的人權(quán)利，一旦發(fā)現(xiàn)他們能夠勝任工作，具備更大潛力，就給他們更多機(jī)會(huì)和權(quán)利，這樣持續(xù)激勵(lì)，不斷挖掘他們身上的潛能，有抱負(fù)、有干勁、有能力、有貢獻(xiàn)的年輕人就會(huì)很早走上領(lǐng)導(dǎo)者和管理者崗位。 

正因如此，才奠定了華為今天人才輩出的基礎(chǔ)。整個(gè)干部梯隊(duì)非常厚實(shí)，不需要依賴任何個(gè)人。

大家的欲望都被激發(fā)出來了，業(yè)務(wù)也轟轟烈烈地發(fā)展。華為在整個(gè)90年代都處于高速發(fā)展階段，1992年華為銷售額1億，員工人數(shù)差不多100人，到1998年，公司銷售額接近90億，人數(shù)達(dá)8000人。

一群被夢想、機(jī)會(huì)和權(quán)利激發(fā)出來的年輕人，創(chuàng)造了這樣一個(gè)組織成長的奇跡，但激情、活力和混亂從來都只有一線之隔，隨之而來的就是思想上、組織上和財(cái)務(wù)上的一系列混亂。

什么叫思想上的混亂？有人回憶這段歷史時(shí)候就講，那時(shí)候任正非就像天上飛的鳥，越飛越高，視野越來越開闊，看的越來越遠(yuǎn)。而底下的干部就像地上跑的豬，天天想辦法去找吃的東西，要搞訂單，要有收入，要有業(yè)績，希望能多分點(diǎn)錢。鳥和豬是沒法對話、沒有共識的，這是產(chǎn)生很多思想混亂的根本原因。

組織混亂的具體表現(xiàn)是什么呢？山頭主義，這是一個(gè)瘋狂成長階段過后必然會(huì)看到的現(xiàn)象。

思想混亂、組織混亂一定會(huì)帶來財(cái)務(wù)上的混亂，所以90年代中期，一部分的代表處財(cái)務(wù)一度失控，而且失控的情況很嚴(yán)重，所以后來公司進(jìn)行財(cái)經(jīng)管理變革，花了兩年時(shí)間才把財(cái)務(wù)管理權(quán)收回區(qū)域，然后逐步收回總部。

怎么解決這些問題？

首先要在思想上取得共識，《華為基本法》（以下簡稱《基本法》）的起草從1996年3月開始，歷時(shí)兩年?！痘痉ā肥侨A為在宏觀上引導(dǎo)企業(yè)中長期發(fā)展的綱領(lǐng)性文件，是全體員工的心理契約。 

通過《基本法》的起草，基本上解決了華為在當(dāng)時(shí)發(fā)展階段必須面對的兩個(gè)主要問題，一是組織發(fā)展的動(dòng)力問題，創(chuàng)始人怎樣把自己的使命、愿景、信念和價(jià)值觀變成整個(gè)組織成員的基本共識，讓組織的發(fā)展動(dòng)力從原始創(chuàng)造力轉(zhuǎn)向基于信念愿景和價(jià)值認(rèn)同的持續(xù)動(dòng)力。     

二是怎么解決創(chuàng)業(yè)企業(yè)向?qū)I(yè)管理性企業(yè)的過渡。我覺得這點(diǎn)對于中國民營企業(yè)來講非常重要，因?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)立初期的發(fā)展一定很依賴創(chuàng)始人，但是到了企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模后，這種僅僅依賴于個(gè)人和少數(shù)人的發(fā)展模式絕不可持續(xù)，會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的障礙。 

這時(shí)企業(yè)要做的就是通過持續(xù)的變革，讓企業(yè)走上一條持續(xù)成長的新模式，組織的發(fā)展動(dòng)力要建立在基于價(jià)值認(rèn)同的使命感之上，組織的治理和管理要建立在制度和理性的權(quán)威之上。 

2、讓創(chuàng)造價(jià)值的人分享價(jià)值 

第二部分是讓創(chuàng)造價(jià)值的人分享價(jià)值，把錢分好了組織就活了。任正非曾經(jīng)講過這樣一句話，他說我在華為20多年做的最重要的事情就是分錢，把錢分好了，組織就活了。但華為分錢其實(shí)不是我們想象當(dāng)中那么簡單，在分錢問題上是做了大量思考和研究的，而且在實(shí)踐中不斷調(diào)整。

首先我們看華為分錢的理論是什么，在《基本法》里任正非就明確提出，一個(gè)企業(yè)最重要的事情是什么？是價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配。價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配中最關(guān)鍵的是什么？是價(jià)值評價(jià)體系，道理很簡單，如果我們沒有一個(gè)好的價(jià)值評價(jià)體系，就不可能有好的價(jià)值分配結(jié)果，從而重創(chuàng)整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造的過程，企業(yè)就會(huì)陷入惡性循環(huán)。如果我們的價(jià)值評價(jià)體系合理且不斷改進(jìn)，那價(jià)值分配就會(huì)有很好的結(jié)果，極大激發(fā)干部和員工的積極性，使價(jià)值創(chuàng)造走向一個(gè)良性循環(huán)過程。

那應(yīng)該把錢分給誰？

把錢分給奮斗者，讓創(chuàng)造價(jià)值的人分享價(jià)值。我這里選取了一張照片，是華為供應(yīng)鏈管理部的員工，他們在馬來西亞工作，要去給客戶送設(shè)備，結(jié)果車陷到沼澤里去了，他們試圖把車從沼澤地里拉出來，這就是相當(dāng)?shù)湫偷娜A為奮斗者的形象，今天華為的業(yè)績，背后是無數(shù)人長年累月的艱苦奮斗。    

我們要把錢分給奮斗者，怎么分呢？

一定要有科學(xué)的分配制度，跟很多民營公司一樣，華為早年的分配其實(shí)不規(guī)范，任總當(dāng)年分錢的辦法是什么呢？憑印象，他忙的時(shí)候可能顧不上，稍微有點(diǎn)空閑，就讓人事干部把公司的花名冊找來，看到某個(gè)人的名字，他覺得這個(gè)人比較熟悉，印象中工作還很努力，能力也不錯(cuò)，就會(huì)在名字后面畫一個(gè)加號，寫上個(gè)數(shù)字，代表這個(gè)人的薪水增加到這個(gè)，當(dāng)年是這么調(diào)整薪酬的。 

后來人數(shù)多了，任總覺得自己很多人不認(rèn)識，再這樣分下去要出問題，于是在1996年建立了職位職級制度，后來又建立了任職資格體系，最后又把績效管理制度建立起來。

今天很多規(guī)模企業(yè)都在用這三個(gè)最主要的工具，但華為20多年前就已經(jīng)著手建立這套體系了，華為在整個(gè)激勵(lì)的政策導(dǎo)向方面有兩個(gè)重要方面，一是績效導(dǎo)向，二是可持續(xù)發(fā)展導(dǎo)向。

在績效導(dǎo)向方面，我們必須要兼顧個(gè)人和組織之間的關(guān)系，華為從來沒有實(shí)行提成制、承包制，個(gè)人是組織中的優(yōu)秀分子，根據(jù)你在這個(gè)組織中所做的貢獻(xiàn)，可以比別人分配得更多，但不可能傷害整個(gè)組織隊(duì)型和組織氛圍的建設(shè)，來滿足其中一個(gè)或幾個(gè)人的需求。

可持續(xù)發(fā)展導(dǎo)向就是當(dāng)下和未來的關(guān)系。在整個(gè)價(jià)值分配過程中，最容易使用、最立竿見影、最能看到結(jié)果的是激勵(lì)當(dāng)下。但是組織的可持續(xù)發(fā)展是需要有積累的。所以可持續(xù)發(fā)展導(dǎo)向也是華為在整個(gè)激勵(lì)制度設(shè)計(jì)中非常關(guān)注的，一定要避免整個(gè)價(jià)值分配中的短期行為，確保整個(gè)組織的中長期發(fā)展。

另外我們講任何制度都需要與時(shí)俱進(jìn)，譬如說華為說以奮斗者為本，怎么識別奮斗者，標(biāo)準(zhǔn)是什么，就要不斷迭代。

早年的時(shí)候，如果你愿意花錢去買公司的股票，你就是奮斗者，因?yàn)楸砻髂阍敢獍炎约旱拿\(yùn)跟公司命運(yùn)捆綁在一起，那時(shí)公司的發(fā)展形勢并不明朗，你跟公司是命運(yùn)共同體。 

2000年后公司開始分紅，早年那些股票多的人開始不斷有錢進(jìn)來，公司就出現(xiàn)問題了，有些人已經(jīng)開始享受生活，有些惰怠了。 

所以任正非那時(shí)候講“效率優(yōu)先，兼顧公平”，后來講“效率優(yōu)先就是公平”。因?yàn)榇蠹移毡楦辉：?，?jiǎng)金和薪酬上的差距已經(jīng)很難激勵(lì)你的活力和激情了，所以公司后來設(shè)計(jì)的方案叫“讓火車頭加滿油”，拉大分配差距，可能會(huì)把百分之五六十的獎(jiǎng)金給組織中績效最好的10%到15%的人，公司就算盈利再多，也一定堅(jiān)持把5%的人末位淘汰，不給任何獎(jiǎng)金。如果不這樣做，整個(gè)組織的活力就激發(fā)不出來。

 到今天情況又不一樣了，因?yàn)槿A為現(xiàn)在有幾千個(gè)過去曾在公司奮斗很多年的同志退休了，他們會(huì)把一部分股票甚至全部股票留在公司，公司每年給他們分紅，可是現(xiàn)在公司里很多奮斗者手頭沒有這么多股票，因?yàn)闀r(shí)代不一樣了。如果這些在職的奮斗者沒有得到很好的激勵(lì)，那些有股票人的分紅最后也會(huì)沒著落，于是公司又開始調(diào)整分配政策，把公司絕大部分的收益作為獎(jiǎng)金和薪酬給在職的奮斗者，分紅的比例不斷被壓縮。

 3、組織的自我凈化

第三部分是組織的自我進(jìn)化，將軍如果不知道自己錯(cuò)在哪里，就永遠(yuǎn)不會(huì)成為將軍。 

華為的核心價(jià)值觀原來是這樣描述的：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅(jiān)持艱苦奮斗和自我批判。后來這個(gè)描述有所改變，自我批判不再被列作核心價(jià)值觀，而把它看成什么呢？是核心價(jià)值觀的護(hù)法寶典，因?yàn)榻M織有兩個(gè)很重要的敵人，一是自我為中心，二是成功后的傲慢。一個(gè)沒有自省能力的組織和個(gè)人，一定會(huì)盲目自大，很難放下心態(tài)去學(xué)習(xí)別人的長處。

尤其是對那些功成名就的組織和個(gè)人來講，自我批判更重要。任正非寫了很多跟自我批判相關(guān)的文章。 

20多年的奮斗實(shí)踐使我們領(lǐng)悟了自我批判對一個(gè)公司的發(fā)展有多么重要，如果沒有堅(jiān)持這條原則，華為絕不會(huì)有今天。

那么華為怎么做自我批判？我想跟大家分享幾點(diǎn)。

一是組織保障；二是輿論引導(dǎo)；三是要有制度保證；四是要有的放矢；五是要覆蓋上下。

什么叫組織保障？華為專門制定了關(guān)于各級管理團(tuán)隊(duì)例行開展民主生活會(huì)的決議，決議里就非常明確地講，自我批判叫民主生活會(huì)，在公司是一種制度性的安排，各部門一把手是第一責(zé)任人，人力資源部是活動(dòng)組織者。公司還有道德遵從委員會(huì)是監(jiān)督者，這樣一來，民主生活會(huì)就變成了有組織的、可控的、責(zé)任明確的、日程清晰的正式議程，確保自我批判不會(huì)流于形式或者走過場。     

第二，自我批判要有輿論的引導(dǎo)。華為的自我批判是有平臺的，最早的平臺是兩報(bào)一刊中的管理優(yōu)化報(bào)，這個(gè)報(bào)紙登的是華為內(nèi)部在管理中存在的各種問題，文章真實(shí)反映了各級干部和基層人員對管理上一些問題的認(rèn)知，有的點(diǎn)名批評，毫不留情面?；ヂ?lián)網(wǎng)起來以后又有了心聲社區(qū)，這是華為公司的羅馬廣場，大量文章發(fā)表在心聲社區(qū)，有很多跟帖，點(diǎn)擊量很高。

兩報(bào)一刊的編輯部是華為公司所有基層單位中，跟任正非近距離接觸最多的部門。

任正非出差回來后，經(jīng)常第一件事就是去管理優(yōu)化報(bào)找所有編輯開會(huì)，了解收到了什么稿件，反映出公司什么樣的管理傾向等。 

第三是制度保證，制度保證主要集中在干部管理方面。譬如說華為在干部的任職資格、后備干部選拔、領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型、干部四象限述職、勞動(dòng)干部考核當(dāng)中，都會(huì)把自我批判的制度設(shè)計(jì)作為干部的自評環(huán)節(jié)。 

另外一個(gè)是有的放矢。自我批判要有針對性、時(shí)效性，要有靶子，華為公司內(nèi)部有很多自我批判，都是基于非常重大的、具有典型意義的事件，華為公司是1987年9月15日在深圳注冊的，到了2017年正好是30年，公司沒有任何慶典活動(dòng)，相反，這一年的公司大會(huì)設(shè)定的主題就是自我批判，各級干部集中三天時(shí)間進(jìn)行自我批判，形成了50多萬字的自我批判和工作改進(jìn)報(bào)告， 

而且華為公司的整個(gè)自我批判活動(dòng)，又是覆蓋上下的。上當(dāng)然是任正非，他是一個(gè)非常堅(jiān)強(qiáng)的自我批判者，他對自己的批判是最徹底，比別人更嚴(yán)格。任正非就講，我若貪生怕死，何來讓你們?nèi)ビ⒂聤^斗？所以大家都說這個(gè)公司里誰進(jìn)步最快？任正非，因?yàn)樗恢弊咴谧晕遗械那傲小?/p>

華為在做自我批判時(shí)，有三個(gè)步驟和三個(gè)原則。三個(gè)步驟是反思、總結(jié)、改進(jìn)，三個(gè)原則是講主觀不講客觀，講內(nèi)因不講外因，講自己不講別人。

任正非專門講我們?yōu)槭裁床蛔雠u，而是只提倡自我批評，因?yàn)橐恢v批評的話，很可能會(huì)引起同事之間的誤解或者情緒方面的反應(yīng)。大家如果只講主觀，講內(nèi)因，講自己，同樣可以達(dá)到效果。

自我批判為什么如此重要，因?yàn)樽晕遗袑?shí)際上是一個(gè)非常強(qiáng)有力的糾錯(cuò)機(jī)制，在《基本法》里，有專門關(guān)于華為公司接班人的條件，任正非只提了兩條，一是核心價(jià)值觀的認(rèn)同，二是具有自我批判能力。他寫下了這樣一段話：一個(gè)企業(yè)長治久安的關(guān)鍵，是它的核心價(jià)值觀被接班人確認(rèn)，同時(shí)接班人又具有自我批判的能力。

4、能做出改變的是基層的力量

下面跟大家分享第四部分，能夠做出改變的是基層的力量，讓聽得見炮聲的人呼喚炮火。

組織動(dòng)力機(jī)制的一個(gè)十分重要的方面是組織是否具有強(qiáng)大的基層動(dòng)員能力，這取決于什么呢？取決于跟組織發(fā)展有利益關(guān)系的人員的參與和合作，尤其是基層干部的參與和合作，

“上下同欲者勝”，一旦基層的積極性、創(chuàng)造性被挖掘和激發(fā)出來，這個(gè)戰(zhàn)斗力一定無比強(qiáng)大。任何一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)人一定是一個(gè)組織動(dòng)員大師，毛澤東是其中的典范，他講的“從群眾中來，到群眾中去”、“戰(zhàn)爭的偉力之最深厚的根源,存在于民眾之中”等都是這個(gè)意思。

因?yàn)榇罅康慕M織智慧和最強(qiáng)有力的組織力量其實(shí)都是在基層，組織的發(fā)展離開了基層的參與，就改變不了任何東西。我們碰到很多企業(yè)家，天天跟你講的事情是這件事沒法落地，但從來沒有思考過問題的本質(zhì)在哪里。其實(shí)就是沒有挖掘基層干部的智慧和能量，讓基層干部和員工都有自驅(qū)力。

有位叫加里·哈默爾的經(jīng)濟(jì)學(xué)家說，自上而下的控制是一種難以撼動(dòng)的習(xí)慣。他說隨著組織的發(fā)展壯大，管理層級規(guī)模和復(fù)雜性都在增加，那我們公司的創(chuàng)始人和老板就會(huì)經(jīng)常發(fā)號施令，意味著會(huì)做出很多愚蠢的決策，所以“拖拖拉拉的委員會(huì)之間踢皮球，決策速度慢，問題得不到解決。它還剝奪了基層員工的力量，因?yàn)樗麄兊囊庖娀蚪ㄗh無人肯聽”

那我們看華為公司怎么做。第一，自上而下和自下而上相結(jié)合，讓組織的意志落實(shí)到基層。 

華為一向非常重視基層干部和員工的意見，我剛才講的所有涉及到公司重大業(yè)務(wù)的決策過程中幾乎都讓基層干部和員工參與，傾聽他們的意見和建議，發(fā)揮基層的積極性，同時(shí)也汲取來自基層的智慧和經(jīng)驗(yàn)。

最近一個(gè)典型的例子就是在兩年前全文發(fā)布的《華為公司人力資源管理綱要2.0總綱》，86頁的PPT在內(nèi)部就討論了1年半，讓公司所有人來討論，來提意見。這幾年任正非就經(jīng)常講“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”“上甘嶺出將軍”“猛將必發(fā)自卒伍，宰相必出自州郡”。另外他說，凡沒有在一線經(jīng)受鍛煉的干部，不能在機(jī)關(guān)當(dāng)官，只能當(dāng)職員，這些話實(shí)質(zhì)上反映出公司對于基層經(jīng)驗(yàn)、基層智慧重要性的認(rèn)識。

自下而上還能解決過程公平的問題。 

什么叫過程公平？100年前，“科學(xué)管理之父”弗雷德里克·泰羅寫了一本書叫《科學(xué)管理原理》，他認(rèn)為企業(yè)要建立一套制度，而且設(shè)立一個(gè)管理層，專注于資源分配，把資源分配給工人，然后監(jiān)控，表現(xiàn)的好就多分配給你一點(diǎn)，表現(xiàn)不好就少給你分配一點(diǎn)。

這種做法有個(gè)非常好的結(jié)果就是公平，因?yàn)槲覍δ爿敵鍪怯袦y量的，根據(jù)測量結(jié)果給你回報(bào)，這就是我們今天所有績效管理的核心。 

但是過去20多年來，我們整個(gè)社會(huì)已經(jīng)進(jìn)入到了知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代。知識作為一種資源，跟土地、勞動(dòng)力、資本這些傳統(tǒng)生產(chǎn)要素有根本不同。知識存在于人腦子中，其產(chǎn)生和分享是無形的，你沒辦法監(jiān)控，如果員工沒有“自愿合作”愿望，知識的價(jià)值就很難發(fā)揮出來。

“自愿合作”的說法來自于曾經(jīng)獲得諾貝爾獎(jiǎng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家哈耶克，他認(rèn)為知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，幾乎每個(gè)個(gè)體都掌握著獨(dú)特的信息，只有通過自愿合作，才能付諸使用。

基于同樣的思考，管理學(xué)大師彼得·德魯克就提出企業(yè)管理中面臨的一個(gè)最大挑戰(zhàn)是對知識工人的管理。

那我們看華為為什么在這個(gè)事情上做得比較到位，很大程度上是剛才講到的自上而下和自下而上相結(jié)合的工作方法，以及特別注重結(jié)果公平和過程公平之間的關(guān)系。

因?yàn)檫^程公平研究的核心思想是，當(dāng)人們可以觀察到過程公平時(shí)，就更容易付諸信賴并自愿合作，而無論自己是否受益。過程公平是建立信任和承諾的基礎(chǔ)。 

而結(jié)果公平的心理機(jī)制是什么？如果我能獲得自己應(yīng)得的補(bǔ)償和資源，能獲得在組織階層中的地位，我才愿意去履行我對你的承諾。

換句話講，你現(xiàn)在假定去管理一些高學(xué)歷的人，如果沒有過程公平，僅僅依靠結(jié)果公平，你很難管理好這批人，他的能量、積極性、創(chuàng)造力很難展現(xiàn)出來。結(jié)果公平和過程公平之間，在管理方法、態(tài)度、行為、業(yè)績等方面都不同，而且業(yè)績差距可能會(huì)高達(dá)30%以上。

所以要去重視基層能量的挖掘和釋放。

 5、火車跑得快，全靠車頭帶

第五個(gè)部分我們講干部，火車跑得快，全靠車頭帶，路線決定之后，干部就是決定的因素。

一個(gè)大規(guī)模的企業(yè)最容易出現(xiàn)組織黑洞，就是腐敗、惰怠、山頭主義等，華為同樣很難避免，關(guān)鍵就是怎么應(yīng)對。

干部是一切工作的牛鼻子，出了問題后首先就要抓干部，去年任正非一直在跟美國講，現(xiàn)在對我來說壓力減輕了，外部壓力大了，內(nèi)部問題相對來說就減輕了，因?yàn)樗腥硕家獖^斗了，惰怠等問題就會(huì)減少很多。 

怎么抓干部？首先看干部標(biāo)準(zhǔn)，這是一切干部管理工作的基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn)?！痘痉ā返谝淮蚊鞔_提出高級干部行為準(zhǔn)則的5條要求，乍一看好像沒什么，但是每條你都會(huì)看到它里面的價(jià)值含量。比如第一條講，保持強(qiáng)烈的進(jìn)取精神和憂患意識，對公司的未來和重大經(jīng)營決策承擔(dān)個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)；二是公司利益高于部門利益和個(gè)人利益；三是傾聽不同意見，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的人；四是加強(qiáng)政治品格的訓(xùn)練和道德品質(zhì)的修養(yǎng)，廉潔自律；五是強(qiáng)調(diào)不斷學(xué)習(xí)。

后來任正非又提出了對干部的要求：貢獻(xiàn)、責(zé)任、犧牲精神。 

這個(gè)所謂的貢獻(xiàn)不是基于當(dāng)期的貢獻(xiàn)，是基于戰(zhàn)略貢獻(xiàn)、長期貢獻(xiàn)、持續(xù)貢獻(xiàn)。這就對干部要求很高了，要持續(xù)努力，不斷立新功，就是任正非講的不做曇花一現(xiàn)的英雄，華為沒有歷史，只有未來，華為沒有成功，只有成長。       

再看責(zé)任和犧牲精神。責(zé)任是什么？擔(dān)當(dāng)，擔(dān)當(dāng)就是一種奉獻(xiàn)和犧牲，任正非自己就是不怕犧牲的典型，幾年前非洲有好多國家都發(fā)生了動(dòng)亂、戰(zhàn)爭，任正非親自到一線去看望員工和干部，公司的高級干部會(huì)議上全體高管一致反對老板去，但任正非堅(jiān)持要去，這種場景在公司內(nèi)部很多。 

十多年前，華為整個(gè)國際市場發(fā)展非常迅速，為了培養(yǎng)更多干部，適應(yīng)整個(gè)國際市場的要求，華為請了美國合益公司（Hey Group）做調(diào)研，制定符合公司未來戰(zhàn)略的華為領(lǐng)導(dǎo)力模型，最后提出華為的干部需要有三個(gè)方面的能力，由9個(gè)方面組成。

但在跟任正非匯報(bào)時(shí)，他覺得這個(gè)太復(fù)雜了，沒有辦法真正指導(dǎo)我們的實(shí)際行動(dòng)，任正非后來就提出了“干部四力”——高級干部要有決斷力，中層干部要有理解力，基層干部要有執(zhí)行力，以及所有干部都要有與人連接的能力。

現(xiàn)在我們普遍會(huì)跟企業(yè)家學(xué)員分享這樣一個(gè)模型，就是關(guān)于華為干部標(biāo)準(zhǔn)的四條：品德與作風(fēng)是底線；核心價(jià)值觀和使命是基礎(chǔ)；績效是分水嶺；能力與經(jīng)驗(yàn)是關(guān)鍵成功要素。

接下來我們講怎么選拔干部，干部選拔的最高標(biāo)準(zhǔn)是實(shí)踐，將軍是打出來的。任正非講我們要堅(jiān)持從成功的實(shí)踐中選拔干部，堅(jiān)持“猛將必發(fā)自卒伍，宰相必出自州郡”的理念，反對紙上空談。

任正非為什么要選拔有成功經(jīng)驗(yàn)的人呢？他說不管大項(xiàng)目成功、小項(xiàng)目成功，總有一個(gè)適合的方法論，不僅是擁有知識，而且知識已經(jīng)轉(zhuǎn)化成為能力，這些人再被培養(yǎng)以后，又善于總結(jié)與自我批評，就會(huì)再有一點(diǎn)進(jìn)步，貢獻(xiàn)就會(huì)再大一分。

首先是選，然后才是用。人都沒有選對，用就無從談起。我們看怎么在戰(zhàn)場上選干部：優(yōu)先在成功實(shí)踐和成功團(tuán)隊(duì)中選拔干部；優(yōu)先在主攻戰(zhàn)場一線和艱苦地區(qū)選拔干部；優(yōu)先在影響公司長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵事件中選拔干部；優(yōu)先從海外機(jī)構(gòu)選拔干部到國內(nèi)任職。

 優(yōu)先在成功實(shí)踐和成功團(tuán)隊(duì)中選拔干部，其實(shí)跟軍隊(duì)非常像，英雄的部隊(duì)一定是批量出干部的。華為現(xiàn)在很多干部都是出自無線產(chǎn)品線，無線產(chǎn)品線給公司帶來非常大的市場收益，最典型的就是余承東。 

優(yōu)先在主攻戰(zhàn)場、一線和艱苦地區(qū)選拔干部，也是軍隊(duì)的做法。 

什么是影響公司長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵事件？日本地震就是，從這里就會(huì)出干部，日本代表處的代表后來到國內(nèi)來，擔(dān)任企業(yè)業(yè)務(wù)BG的一把手。 

還有很重要一條是讓更多的年輕人帶兵打仗，這個(gè)動(dòng)力從哪里來？需要源源不斷地注入活水。公司有戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)，會(huì)選績效最優(yōu)的30%的人進(jìn)入戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)，其中只有5%到10%的人能夠獲得資格，然后再安排訓(xùn)戰(zhàn)，訓(xùn)戰(zhàn)中再選30%的優(yōu)秀學(xué)員派到艱苦地區(qū)去，或者派到一些關(guān)鍵項(xiàng)目實(shí)地鍛煉，最后才給這些人任職機(jī)會(huì)。

高級干部要有使命感，中層干部要有危機(jī)感，基層干部要有饑餓感，這是任正非提出來的。這三句話實(shí)際上抓住兩頭帶動(dòng)中間，上擠下壓，讓組織始終保持激情和活力。

所以，有著犧牲、奉獻(xiàn)精神的干部團(tuán)隊(duì)，加上這種選拔和評價(jià)干部的一套方法，再有源源不斷的年輕干部加入，整個(gè)干部的活力就激發(fā)出來了。 

下面我用這三句話作為結(jié)束：以客戶為中心、以奮斗者為本，長期堅(jiān)持艱苦奮斗。

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