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傳統(tǒng)行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)怎樣轉(zhuǎn)型？

叮當快藥并不是一家大公司，選擇這家發(fā)展型公司做案例，有三個原因。

第一，它的體量跟很多同學的公司類似，它的做法和思考適合我們做參考。

第二，叮當快藥是傳統(tǒng)行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型樣本。在傳統(tǒng)的醫(yī)藥行業(yè)里，公司轉(zhuǎn)型數(shù)字化互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營，它的視角能啟發(fā)我們。

第三，混沌大學會聚焦在某些行業(yè)里，做深入研究和探討。叮當快藥是我們深入醫(yī)藥行業(yè)做探索的一個開端。

今天課程分為四部分：生意邏輯，競爭格局，未來推演，交付要點。

一、生意邏輯

叮當快藥的業(yè)務(wù)形態(tài)非常簡單。

當你想買藥又不想出門時，打開叮當快藥APP，下單買藥，比如感冒藥、芬必得、創(chuàng)可貼。然后有專職的外賣小哥，及時送藥上門。

2015年，創(chuàng)始人楊文龍創(chuàng)建了叮當快藥。2018年，拿到了軟銀中國的3億投資。2019年完成B輪，拿到中金和軟銀的6億投資。據(jù)說馬上要迎來新一輪融資，在上一輪融資時，叮當快藥的估值是30億。

叮當快藥是楊文龍的第二曲線。楊文龍的第一曲線是仁和藥業(yè)，是一家上市公司，目前市值84億左右。

接下來我們來看叮當快藥的生意邏輯，也就是說，這家公司為什么會存在。

1、我們?yōu)槭裁匆ゾW(wǎng)上買藥？

全國已經(jīng)有40萬家線下藥店，還有98.7萬家各類醫(yī)療機構(gòu)，醫(yī)療機構(gòu)也能買藥。在每個社區(qū)的500米之內(nèi)，你至少能看到1～2家藥店。對用戶來說，購買藥品非常方便，那為什么還要在網(wǎng)上買藥呢？

這個問題就涉及到我們創(chuàng)業(yè)的機會了。很多創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)的時候，看到市場好像已經(jīng)很飽和了，那機會從何而來？這時候就有一個洞見了，叫做大市場之下總有邊緣細分的需求并沒有被很好地滿足，這就是我們創(chuàng)業(yè)的機會。

叮當快藥抓住了醫(yī)藥市場的細分需求。醫(yī)藥市場中至少有6大需求：懶、急、專、私、夜、慢，在原有的藥品市場里得不到滿足。

你看每家寫字樓，每個小區(qū)周圍都有很多飯館，但是外賣的生意依然火爆，因為懶人多啊。懶人購藥無門，外送是懶人的需求。

我現(xiàn)在胃疼，很疼，我還能走500米去藥店買藥嗎？這時候送藥上門是應(yīng)急的需求。

專、私、夜

專業(yè)醫(yī)生、藥師和配送，還有敏感藥物和病人隱私的保護，這些都是用戶需求。另外一塊是夜間用藥，外賣叫餐的高峰是中午和傍晚，但生病的時候不一定，夜間用藥是難題。而叮當快藥承諾24小時送藥上門，滿足了夜間需求。

慢

慢性病管理的需求也非常重要。慢性病患者知道自己要長期吃哪些藥，希望在固定的時間點，有人能按時送藥上門。

做過創(chuàng)業(yè)的同學都知道，在創(chuàng)業(yè)時聚焦細分點時，6點需求太多了。叮當快藥抓住了這6點中的一點：急，而公司平臺的屬性是“快”。

叮當單點切入，帶動其他的需求點。2015年的醫(yī)藥電商切入點都是快，藥給力承諾1小時送藥，而叮當?shù)某兄Z是28分鐘，更加極致。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)跟傳統(tǒng)行業(yè)不一樣，它的特點是通殺制。傳統(tǒng)行業(yè)可以按區(qū)域保有自己的市場份額，但網(wǎng)上消費不行。我們看到在互聯(lián)網(wǎng)上的生意模式基本都是快速增長，如果不快，你的投資人會反對，競爭對手會擠壓，巨頭會打壓，所以快速增長很重要。

2、從平臺轉(zhuǎn)向自營

電商有兩種模式，一是平臺，比如淘寶，二是自營，比如京東。對快速擴張來說，做平臺是最快的。叮當快藥搭建了平臺，一方連接消費者，另一方連接線下藥店。平臺模式有2個優(yōu)點，一是擴張快，二是品類多。

叮當平臺運行了一段時候后，發(fā)現(xiàn)很難保證“快”這個點。用戶著急要藥，平臺也著急送藥，但是線下藥店老板不著急，而且藥店很難做到24小時配合。當藥店上線平臺，它傾向于上線自己的高毛利產(chǎn)品，而不是對用戶最有價值的產(chǎn)品。另外，藥店配送找的是第三方配送員，藥品有專業(yè)性的要求，比如全程冷鏈，一般的配送方很難做到專業(yè)。

平臺滿足不了我對用戶極致服務(wù)的需求，那要不要轉(zhuǎn)成做自營呢？如果你是決策者，會怎么選。

我們來做理性決策的分析。做自營需要同時有線上購藥平臺和線下藥店以及配送方。叮當快藥做自營時，操盤的增長模式叫做：單店模型加同城模型。它已經(jīng)不完全是線上互聯(lián)網(wǎng)公司了，它關(guān)注的點是：每個店周圍能夠服務(wù)的人群。一個城市由若干個店組成，每個店都盈利，整體就盈利了。

單店模式的生意公式：（客單價-藥品成本）×用戶數(shù)-固定成本-變動成本。提高客單價和用戶數(shù)，降低成本，這是盈利的計算因素。叮當做得怎樣呢？

 藥品成本

剛開始用戶不習慣網(wǎng)上購藥，客單價是20～30塊，目前漲到70～80元。藥品成本則是叮當?shù)暮诵?，首先?chuàng)始人楊文龍的第一條曲線是藥品制造，他對上游供應(yīng)鏈非常了解，叮當?shù)乃幤烦杀緯秃芏唷５诙嵌．斀⒘薋SC供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，跟大量藥廠合作。第三是它收購了一些OEM藥廠，直接生產(chǎn)藥品。

小區(qū)藥店覆蓋500米范圍，叮當?shù)木€下藥店能覆蓋5公里。

固定成本+變動成本

線下藥店有藥劑師提供專業(yè)服務(wù)。叮當把藥劑師的咨詢服務(wù)搬到線上，邊際成本指數(shù)級地下降了。

網(wǎng)店和線下店的區(qū)別還有重要的一點，就是選址成本。線下店要開在有人流的街邊，但網(wǎng)店可以開在房租便宜的社區(qū)內(nèi)。叮當快藥總部的一家藥店，一年能節(jié)省3/4的開店成本。

叮當開發(fā)了數(shù)字化技術(shù)來優(yōu)化配送。它的電子圍欄系統(tǒng)能實現(xiàn)開店的最優(yōu)化布局，手機揀貨系統(tǒng)提高效率。智能路徑系統(tǒng)，能讓配送員每單少跑200米，節(jié)約7分鐘。運力調(diào)度系統(tǒng)，把配送履約率提升了28%。訂單沙盤系統(tǒng)，可以提前規(guī)劃某個區(qū)域未來產(chǎn)生的訂單數(shù)。

叮當快藥從平臺轉(zhuǎn)向自營，劣勢是擴張會慢一點，成本要高一點。優(yōu)勢是：鏈條中的所有公司在可控范圍內(nèi)，能夠保證用戶體驗。

現(xiàn)在來看叮當?shù)某煽儯?019年10月份在北京市場，叮當只用了100家線下店就覆蓋了全城，而當時線下藥店有16942家。這個效率提升了10倍數(shù)、百倍數(shù)。

叮當快藥形成一個穩(wěn)固的三角關(guān)系，一個角是線上平臺，一個角是線下藥店，叫做智慧藥房，還有一個角是配送方，配送方是完全自營的專業(yè)配送。配送小哥沒有底薪，每單8塊，一個月能掙1萬。

叮當切入點是快，電商自營后，把“快”打到極致，做到內(nèi)容快獲取，慢病快咨詢，夜間快解答等等。公司最初叫叮當送藥，后來改成叮當快藥，就是要讓用戶get到我送藥很快。

在APP下單時，你看到的頁面上有三個選項：立即配送，兩小時送達，預約配送。這是叮當?shù)倪\力分配選項，把最快的運力留給需要立即配送的人。

接下來我們看藥品銷售量和銷售額的前30名。銷售量的第一名是醫(yī)用口罩，接下來是開塞露，感冒靈，還有芬必得，這些都是用戶需要快速送達的藥品。銷售額的第一名是金毓婷，這是一個非常有意思的洞察，銷售額第一名是避孕藥。

3、增長飛輪

叮當快藥從平臺模型轉(zhuǎn)型自營模型后，它的增長發(fā)生了變化。

有個基礎(chǔ)的增長理論叫AARRR，順序是獲客（Acquisition），激活（Activation），留存（Retention），變現(xiàn)（Revenue），分享（Referral）。最近我們的增長圈里有另一個順序有所變化的模型，叫做RAARR，留存、獲客、激活、變現(xiàn)、分享。我要在一小撥用戶里盡量提高用戶滿意度，當留存率達到極高值后，再去獲客。改變留存和獲客的順序后，最好的用戶體驗?zāi)芰糇「嗟挠脩?，效率更高了?/p>

叮當?shù)耐氐赀壿嫺覀兿胂蟮牟惶粯樱鼪]有在城里選好幾個點，然后去開拓，而是用了RAARR模型，先做留存。先開一家店，在店的覆蓋區(qū)域不斷地做用戶運營，打造用戶體驗。當這家店不能滿足越來越多的用戶需求時，再裂變一家店出去。

還記得剛才我們說過的，叮當快藥的整個模型叫單店模型加城市模型嗎？指的就是這樣的單店裂變。先做到一個店盈利，接著裂變，然后加力復制，這就是叮當快藥的增長邏輯和生意邏輯。

叮當?shù)脑鲩L飛輪看起來很簡單，跑通最小業(yè)務(wù)單元，第一單店盈利，接著裂變出新的店，再擴展到城市。它的邏輯很清晰。

當你的生意模型和增長飛輪很清楚時，你就知道了要怎么做才能夠?qū)崿F(xiàn)break even（盈虧平衡點）。只要一步步地往下去做就好了，用曾國藩的話來說，叫做“結(jié)硬寨打呆仗”。

二、競爭格局

剛才只講了公司和用戶之間的關(guān)系，現(xiàn)在來看競爭對手。

我到一些公司訪談時經(jīng)常會問他們：“你們公司有什么競爭對手??？”很多人都是自信滿滿地說：“我們這個公司沒有什么競爭對手?！甭牭竭@樣的回答我真的很替他們擔心。為什么呢？

邏輯上來講，如果是一個真正的、需求很大的市場，一定會有新人進來跟你競爭。而像他們所說的沒有競爭對手，那很可能因為這兩點：一是你不承認他是你的競爭對手，二是你所在的市場是一個偽市場。

叮當快藥的競爭對手有兩大類，第一類是傳統(tǒng)的連鎖藥店，第二類是頭部的互聯(lián)網(wǎng)，比如美團，餓了么，京東健康，阿里健康等等。

1、連鎖藥店競爭

傳統(tǒng)連鎖藥店怎么看待線上銷售呢？國藥前董事長宋志平曾說：“網(wǎng)上售藥非常便捷，國藥一定得把線上配送做起來，不然，傳統(tǒng)的配送方式很可能被顛覆?！?/p>

從這張圖上我們能看到2張數(shù)據(jù)表，一張表是線上銷售額變化，另一張表是線上銷售比例變化。從2014年到2018年，非處方藥線上銷售額，每年以40%～50%的速度在持續(xù)增長；2018年，非處方藥線上銷售比例占整個醫(yī)藥零售比例的5%，這個比例不算高，但據(jù)業(yè)內(nèi)預測，5年非處方藥線上銷售比例將占整個醫(yī)藥零售比例的30%左右。

自建平臺

自己有大量的線下藥店，可以自建一個線上平臺。當然，這種方式可能會存在兩個問題：一是能不能砍掉已有的藥店？叮當快藥用100家店覆蓋北京城區(qū)。線下藥店轉(zhuǎn)線上，多出來的原有藥店變成了累贅成本；二是“線上+線下”，要付出有兩份運營成本。這里重要的是傳統(tǒng)連鎖藥店能否用好互聯(lián)網(wǎng)人才做運營。

公域平臺

如果不自建平臺的話，可以把藥店和藥品上線到公域平臺，比如美團、京東等，從而成為公域平臺的一個供應(yīng)商。

成為供應(yīng)商也需要考慮兩點：

其一，流量費提成。藥店到美團買流量，跟餐館買流量類似，提成費大概是20%。

其二，線上運營管理。在美團、京東開了一個店，需要線上運營的團隊管理。

2、互聯(lián)網(wǎng)競爭

實際上，叮當快藥也是公域平臺的供應(yīng)商。

美團上，北京的幾個分區(qū)，沿海賽洛城、西直門、管莊……叮當快藥基本上都是排第一名。它對北京城區(qū)的覆蓋非常好。

 但我們從北七家可以看出，叮當快藥在郊區(qū)覆蓋一般，沒有排上第一名。

雖然沒有排上第一名，但是叮當快藥并沒有放棄郊區(qū)，一直努力在郊區(qū)也排上第一名，為此它提供了叮當智慧藥房全城送的服務(wù)，也就是有一家專門負責全城配送的藥房。

 北京有四大連鎖藥店：醫(yī)保全新、國大藥房、同仁堂、嘉事堂藥業(yè)，跟他們比，叮當是個新公司。但在2019年，叮當快藥的銷售額已經(jīng)是整個北京地區(qū)的第二名了。預估到2020年，叮當?shù)匿N售額能成為第一名。

總的來說，叮當快藥在北京運營得非常好。

當然，在其他城市也有叮當快藥，比如：

上海

 廣州

成都

……

我們可以看到，叮當快藥在上海的運營不如北京，廣州還不錯，成都稍微弱一點兒。這符合我們剛才說的增長邏輯，單店突破，接著再裂變。

我們再來看一下叮當快藥在公域平臺上的運營情況：

 叮當快藥跟美團和餓了么有合作，運營得很好。在平安好醫(yī)生上運營一般;其他的比如健客、妙手、丁香醫(yī)生上沒有入駐;在天貓、淘寶、京東上的運營狀況，不如美團和餓了么。

為什么會這樣呢？

電商的模式分為B2C和O2O，美團、餓了么是O2O，而京東、淘寶、天貓是B2C，運營模式不一樣。比如說O2O電商是你需要2小時就到，B2C的時間會長一點，集中發(fā)貨、干線物流再到支線，可能兩三天才到。所以叮當跟O2O電商合作更順暢。

通過以上分析，我們能看到，叮當快藥跟美團這個公域平臺，并不是完全競爭關(guān)系，他們是競合關(guān)系。在線上流量平臺，是競爭對手。在線下，叮當是美團的合作方。

But在這個行業(yè)中，并不是所有的局內(nèi)人都認為發(fā)展線上是第一要務(wù)。叮當生長在互聯(lián)網(wǎng)上，它的第一要務(wù)是發(fā)展線上和線下的聯(lián)動。但四大上市連鎖藥店，包括老百姓、大參林、一心堂、益豐藥房，它們的邏輯就不一樣，它們在大量收購原來的單體藥店和小連鎖店。為什么呢？

有三個理由：

1、 政策限制。藥店不能隨便開，藥店的批文本身就是資產(chǎn)。

2、 財報上能體現(xiàn)增量。收購一批藥店，它們的營業(yè)額可以加入財報。

3、 四大上市藥店認為線下仍然是藥品的主要銷售地。

由此可見，叮當快藥與連鎖藥店的競爭核心，在于用戶心智形成以及線上線下運營能力整個的比拼。如果叮當快藥想贏得這場競爭，不能只靠一個“快”字。

為什么不能只靠一個“快”字呢？

對叮當快藥來講，它是以“快”而生的，但能不能還以“快”而存還是一個很大的問題。這里我們需要去思考一個問題：當我們通過一個單點破局后，能利用這個單點持續(xù)增長嗎？

來看叮當前期競爭者藥給力的例子。藥給力是一家O2O公司，當時做得非常好。但是在發(fā)展最關(guān)鍵的時候，出現(xiàn)路線爭執(zhí)。當時團隊有兩撥人，一撥是互聯(lián)網(wǎng)團隊，一撥是醫(yī)藥團隊?；ヂ?lián)網(wǎng)團隊認為極致化1小時送藥更重要，醫(yī)藥團隊認為服務(wù)應(yīng)該延伸到藥學服務(wù)里。第一條路走向了細分領(lǐng)域的美團，第二條路橫向延展到了藥學服務(wù)。

在我看來，第一條路根本行不通，因為美團不會給你任何搶它生意的機會，它一定會封殺你，另外，你的效率也不可能拼過它，你只能在自己的專業(yè)性上下功夫，也就是延伸到整個藥學服務(wù)。叮當快藥就是按照這個邏輯走的。

叮當快藥的延展有一整個鏈條，它還有智慧藥房，快醫(yī)、好健康、保險，在整個鏈條上都做了布局。比如在檢測領(lǐng)域，它還有核酸檢測、艾滋病檢測等等。從快藥切入，做醫(yī)療、檢測、藥品、還有保險，沿著縱向的專業(yè)鏈，提供服務(wù)。

現(xiàn)在的叮當快藥，是線上購藥的路徑平臺。未來這家公司的場景，是醫(yī)生在線問診、開處方、醫(yī)藥師審核、指導用藥，然后是藥房揀藥，配送到家，整個醫(yī)藥的鏈條新城一個閉環(huán)。

總而言之，傳統(tǒng)的連鎖機構(gòu)和新興的線上平臺都在搶在線零售市場，它們都認為在線零售市場在未來幾年會有一個快速上漲的趨勢，但競爭的核心在于“線上+線下”的聯(lián)動能力；叮當快藥與美團們的競合關(guān)系取決于用戶心智爭奪及各自戰(zhàn)略路徑。也就說當你有用藥需求時，你是到美團上購買，還是到一個專業(yè)平臺上去購買？

三、未來推演

叮當快藥其實是一家小型的創(chuàng)業(yè)公司，現(xiàn)在走到B輪到C輪階段，跟我們很多同學的狀態(tài)類似。未來這家公司會成為什么樣？

先拿戰(zhàn)略杠桿看一看，未來醫(yī)藥電商有哪些紅利。最近幾年醫(yī)藥行業(yè)出臺的政策，幾乎都是在線利好，包括三醫(yī)改革、分級診療、醫(yī)保在線支付，醫(yī)藥分離藥占比。國家越來越不鼓勵醫(yī)院的以藥養(yǎng)醫(yī)，要把藥這部分剝離出去。現(xiàn)在處方藥在醫(yī)院才能開，以后可能會處方外流，處方藥能到院外購買。這個放開代表著院外零售迎來10倍速的紅利。

醫(yī)藥領(lǐng)域分為院內(nèi)市場和院外市場，叮當快藥處于院外市場的線上零售部分。目前醫(yī)藥行業(yè)市場份額1.8萬億，院外市場占4000億，其中線上部分是200億。預估到5年之后，醫(yī)藥市場份額2萬億，院外市場占40%，是8000億。其中在線零售能提升到30%～40%，就是2000億～3000億的規(guī)模。5年后，市場擴大10倍速的體量，叮當就在這個市場當中。

在線零售平臺，除了消費者外，還有2大需求，一是醫(yī)保的機會，二是醫(yī)院的機會。醫(yī)院的處方外流需要承接平臺，醫(yī)保在線支付也要有平臺。醫(yī)保只能實現(xiàn)同區(qū)域支付，北京的醫(yī)保統(tǒng)籌方，只支付北京的患者。叮當?shù)哪Ｐ褪菃蔚昴Ｐ图油悄Ｐ?，同城模型在醫(yī)保市場上很重要。

另外，消費端的打法可以參考零售電商，比如社交電商、私域流量、KOL、KOC這些都可以同步遷移到醫(yī)藥電商層面。

對叮當快藥，我們給出以下建議。

需求側(cè)

1、從快公司轉(zhuǎn)變到專業(yè)公司?？觳蛔阋孕纬伤淖o城河，要在用戶心智當中形成一個專業(yè)醫(yī)藥公司的形象。

2、借鑒零售電商的打法。

3、線上跟線下同步的私域運營。

4、承接醫(yī)院和醫(yī)保的需求。

連接側(cè)

1、繼續(xù)打通公域平臺。

2、應(yīng)用新媒介，比如抖音。

3、有穩(wěn)健的城市布局。

供給側(cè)

1、上市之后，收購工業(yè)公司。醫(yī)藥行業(yè)的核心競爭點是生物技術(shù)，如果生物技術(shù)有突破，能攝取行業(yè)的最大利潤。

2、布局原研藥。

3、繼續(xù)夯實FSC體系。

四、交付要點

拋開醫(yī)藥領(lǐng)域，叮當快藥給我們的啟示和交付點是：傳統(tǒng)行業(yè)的轉(zhuǎn)型要點。

傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型做互聯(lián)網(wǎng)，有3個方面要點。

1、思維層

明確判斷行業(yè)的發(fā)展趨勢，未來至少有四大趨勢，分別是渠道為王、品牌為王、終端為王和用戶為王。

渠道：藥品從藥廠出來，低價給代理商。藥品渠道鋪建好，銷售就盈利。

品牌：類似哈藥六廠的知名藥品品牌，通過打廣告滲透用戶認知，促進銷售。

終端：控制零售終端。藥店的藥師經(jīng)常推薦利潤更高的產(chǎn)品給用戶，你讓利給藥店，讓終端的藥店更愿意賣你的藥。

用戶：直接掌握用戶端，而不是通過中間渠道去觸達用戶。

張一鳴有句話說得非常好：不要迷戀舊戰(zhàn)場。我們要看到未來行業(yè)發(fā)展的變化，不僅僅局限在當下的戰(zhàn)場。楊文龍之前做的仁和藥業(yè)，是呆在舊戰(zhàn)場里。后來他跳到下一個代際當中去，跳到互聯(lián)網(wǎng)中，跳到用戶運營的范疇，開辟了新領(lǐng)域。做互聯(lián)網(wǎng)，不等于做流量，也不等于做線上。叮當做的是線上線下的結(jié)合。

不迷戀舊戰(zhàn)場，這是思維層交付給大家的一個點。

2、組織層

股權(quán)設(shè)置

叮當快藥是獨立的小機構(gòu)，跟仁和藥業(yè)沒有明顯的股權(quán)關(guān)系。不依附仁和藥業(yè)的獨立機構(gòu)，才能拿到軟銀中國的投資，走ABCD輪最后上市。

融合兩類人

轉(zhuǎn)型后有兩撥人，一是傳統(tǒng)公司原有的老兄弟，二是互聯(lián)網(wǎng)的新鮮血液。叮當以項目制的方式把兩撥人結(jié)合在一起，一榮俱榮，一損俱損。

轉(zhuǎn)型的變與不變

轉(zhuǎn)型后叮當不變的是核心引擎，鐵軍一樣的戰(zhàn)斗力以及創(chuàng)新基因。

叮當改變的是：跟新環(huán)境適配的點。之前的傳統(tǒng)公司，管理思維是管控思維，轉(zhuǎn)型后，管控思維轉(zhuǎn)變成合伙人思維。

3、能力層

放大原有的優(yōu)勢

叮當快藥的戰(zhàn)略優(yōu)勢是，熟悉原來的醫(yī)藥供應(yīng)鏈。放大優(yōu)勢后，有強大的上游供應(yīng)鏈控制能力。

重度投入數(shù)字化

我們在做互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型或是數(shù)字化轉(zhuǎn)型時，重度投資數(shù)字化是少不了的。

除了以上3個交付點之外，我們還給大家以下兩個plus交付點。

1、單點突破之后怎么辦

突破之后分4步：1、擊穿單點閾值。2、評估單點的持久性。3、布局同一批用戶，在忠實用戶中，布局他們的延伸需求。4、形成護城河。

2、對行業(yè)本質(zhì)認知的不同，看到的路徑就不一樣

程維說過一句話：“一個企業(yè)的邊界，決定于企業(yè)創(chuàng)始人的認知邊界?！?/p>

企業(yè)活在創(chuàng)始人的認知通道里。創(chuàng)始人怎么看待一個行業(yè)的本質(zhì)，以及這個本質(zhì)衍生出來的路徑，這個企業(yè)基本就在這條路徑上發(fā)展。

舉兩個例子，一是Uber,二是美團。

Uber上市前有一輪估值，兩撥人做，一撥人估59億美金，另一撥人估250億美金。前者認為它是出租車公司，后者認為它是出行公司。創(chuàng)始人認為自己是出行公司，接下來他的路徑就是做AI人工智能造車，以及延伸下來的跟出行有關(guān)的服務(wù)，提高自己的估值。

美團，我們看到美團外賣是送餐公司。北京有另一家送餐公司叫麗華快餐，兩家公司的估值有千倍差距。因為美團認為自己是一家生活服務(wù)公司，不僅僅只是送餐的。

對行業(yè)本質(zhì)的認知不同，你看到的路徑就不一樣，叮當快藥也同理。

最后，請各位同學思考一下，你的公司是什么樣的路徑，你該開拓怎樣的視野邊界，來匹配你的路徑？

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