文 | 港股研究社

作者 | Manjusaka

繼新一輪組織架構(gòu)調(diào)整后，京東從低價到下沉動作不斷。

新成立的創(chuàng)新零售部在京東老將閆小兵的帶領(lǐng)下悄然完成了整合。近日，京喜拼拼已改名為京東拼拼，與七鮮、前置倉等業(yè)務(wù)共同承載起京東線上線下加速融合的夢想。

同時，拼拼的更名，也被外界解讀為京東重新點燃社區(qū)團購的“戰(zhàn)火”。據(jù)悉，京喜拼拼曾表示，品牌升級后將用更加嚴苛的標準要求自己，在商品、履約、運營服務(wù)等各方面也會進行迭代升級。

京東重回社區(qū)團購賽場，這次能不能站穩(wěn)腳跟？

線下“競速”，巨頭戰(zhàn)火再燃

京東發(fā)力社區(qū)團購已久。

2018年，在拼多多火速出圈后，京東就立刻拿出了“618拼購”的創(chuàng)意。兩年后，面向下沉市場，京喜事業(yè)群成立，京喜拼拼正式亮相。

2021年元旦，京東在正式上線了自己的社區(qū)團購品牌“京喜拼拼”，計劃進軍全國的下沉市場。京喜拼拼以生鮮為主打品類，提供次日達等服務(wù)，業(yè)務(wù)范圍曾一度覆蓋20多個省份。

京東在下沉市場并不缺乏優(yōu)勢和資源。它擁有全球最大的自營物流網(wǎng)絡(luò)，能夠保證商品的品質(zhì)和配送速度。它也在不斷地投入技術(shù)創(chuàng)新，提升用戶體驗和服務(wù)質(zhì)量。

然而，隨著社區(qū)團購越來越卷，在與拼多多、抖音、美團等強勁對手的激烈競爭中，京喜拼拼并沒有取得預(yù)期的效果。2022年，京喜大裁員并收縮業(yè)務(wù)，僅留北京、廊坊、鄭州三地業(yè)務(wù)，社區(qū)團購在京東的版圖中處于邊緣化的角落。

2023年以來，隨著消費回暖復(fù)蘇，巨頭們的戰(zhàn)略重心紛紛從降本增效轉(zhuǎn)向線下市場的積極拓展。

6月底，京東集團宣布新成立創(chuàng)新零售部，將整合七鮮、拼拼等業(yè)務(wù)成為獨立業(yè)務(wù)單元，這一業(yè)務(wù)將深入零售線下業(yè)務(wù)布局，探索創(chuàng)新模式。

與此同時，其他電商巨頭也在加速線下業(yè)務(wù)布局。

阿里5月宣布計劃將定位社區(qū)電商的淘菜菜與即時零售平臺淘鮮達合并，成立淘寶買菜，并在淘寶APP入口突出顯示。

而拼多多也在APP新版本中正式上線本地生活入口，主要集中在沃爾瑪、肯德基、麥當勞、星巴克、瑞幸咖啡、漢堡王、必勝客、DQ、喜茶、哈根達斯等連鎖餐飲品牌。

此外，圍繞本地生活，美團、抖音等企業(yè)早已大打出手。

美團圍繞美團閃購、美團買菜、美團優(yōu)選、美團電商組成了即時零售、社區(qū)團購和電商零售的生態(tài)，近期美團APP推薦位出現(xiàn)“美團直播”的固定入口，“神搶手”和本地商家自播直播間依次排列。

抖音則從達人探店到外賣業(yè)務(wù)一步步逼近美團腹地，商家可登錄官網(wǎng)完成入駐，發(fā)布團購商品，再通過短視頻或者達人合作推廣團購商品，實現(xiàn)流量轉(zhuǎn)化。據(jù)悉，今年，抖音本地生活定下了1500億元的GMV目標，接近去年GMV的兩倍。

快手4月又推出了官方本地生活小程序，并上線了基于信任購商品開展的短視頻招募活動，發(fā)布掛載商品鏈接的相關(guān)原創(chuàng)視頻，符合要求的視頻能有機會獲得高達10萬流量的曝光度。

甚至小紅書也宣布入局團購賽道，公布了“‘食’力發(fā)店計劃”和“探照燈計劃”。

下半年，圍繞著線下市場，互聯(lián)網(wǎng)巨頭之間已硝煙彌漫。

此次，京東改名社區(qū)團購為“京東拼拼”，并放在創(chuàng)新零售部，被視作其對社區(qū)團購領(lǐng)域的重啟。因為創(chuàng)新零售部的成立，本就承載著京東低價下沉，拓展同城的使命。

那么，再次發(fā)力社區(qū)團購，京東在策略上和幾年前是否會有所不同？

創(chuàng)新零售，京東重新“答題”？

“創(chuàng)新零售”，這個名字直接展示了京東的目標：創(chuàng)新電商零售體系，加速線上線下零售生態(tài)建設(shè)。

毫無疑問，新零售是未來零售業(yè)的發(fā)展方向。

然而，曾經(jīng)的京喜事業(yè)群以社區(qū)團購為核心殺入一個競爭激烈的賽道，卻始終受制于內(nèi)部的管理問題和外部的競爭壓力，走得過于“著急”。

從京喜事業(yè)群到創(chuàng)新零售，京東顯然從過去“燒錢引流”的典型互聯(lián)網(wǎng)打法失敗經(jīng)驗中吸取了教訓(xùn)——不要因為恐懼“錯失”風(fēng)口，就定下難以實現(xiàn)的目標，死磕用戶增長。

在新零售領(lǐng)域，對比二者，創(chuàng)新零售部的業(yè)務(wù)范圍更廣泛，涵蓋了社區(qū)團購、生鮮超市、前置倉、線下資產(chǎn)等多種零售形式，且有了更清晰的業(yè)務(wù)定位——探索線上線下融合的創(chuàng)新模式，打造差異化的競爭優(yōu)勢。具體來看：

一是以生鮮為切入點，打造一個低價高效的本地生鮮平臺——京東拼拼。從升級目標來看，京東拼拼不僅是一個社區(qū)團購平臺，更是一個社區(qū)服務(wù)平臺。它將通過社區(qū)群主或團長等合作伙伴，建立與消費者的信任和互動。

二是以七鮮為代表，打造一個高品質(zhì)高體驗的生鮮超市。七鮮超市是京東在新零售領(lǐng)域的重要布局之一，它是一個集生鮮、熟食、咖啡、花店等于一體的綜合性超市，加強了消費者線下的服務(wù)體驗。

三是以前置倉為基礎(chǔ)，將效率和體驗做到更優(yōu)。前置倉對于京東創(chuàng)新零售部門的價值不言而喻。在即時零售賽道的激烈競爭中，消費者體驗閾值被不斷拔高。前置倉能夠置倉能夠充分利用京東在供應(yīng)鏈、物流、技術(shù)等方面的優(yōu)勢，提供快速送達、品質(zhì)保障、價格優(yōu)惠等服務(wù)，滿足用戶對生鮮快消品類的高頻需求和高標準要求，從而增加用戶對京東平臺的信任和依賴。

這三個業(yè)務(wù)相互補充，形成了一個從線上到線下的閉環(huán)，適應(yīng)了消費者的多元化需求。尤其是基于前置倉，京東可以覆蓋更多的區(qū)域和人群，尤其是下沉市場用戶群體，這是京東傳統(tǒng)電商業(yè)務(wù)較難觸達或者說較弱勢的領(lǐng)域。

當然，從線上到線下的延伸既不能復(fù)制電商模式，也不能單純采用傳統(tǒng)零售經(jīng)驗京東瞄準“創(chuàng)新零售”，面臨的挑戰(zhàn)也很明顯。

首先就是圍繞“綜合零售”，巨頭之戰(zhàn)必將無比激烈。

阿里的盒馬、美團優(yōu)選等競爭對手都積累了大量的經(jīng)驗，盒馬有相對成熟的新零售模式和供應(yīng)鏈體系，已經(jīng)實現(xiàn)盈利，美團優(yōu)選借助美團生態(tài)的流量快速擴張，抖音、快手、小紅書等社交媒體平臺自身就是流量入口。那么，京東的優(yōu)勢是什么呢？

目前來看，供應(yīng)鏈效率和生態(tài)體系，或許是京東在吸收京喜的經(jīng)驗后，二次發(fā)力的“破題”重點。

其次，從“京喜”曾經(jīng)主攻的下沉市場來看，低線城市和縣鎮(zhèn)主要用戶群體的消費習(xí)慣仍然傾向于到店消費。圍繞“信任”的消費是這些區(qū)域的基礎(chǔ)，這些地區(qū)很看重與“人”的連接，京東的優(yōu)勢不明顯。

因此，選擇以具有高頻、低價等消費屬性的生鮮為切入口，京東不僅要打造低價心智，更要考慮如何培養(yǎng)消費者心智，實現(xiàn)可持續(xù)的經(jīng)營。

唯有如此，京東才能真正在下沉市場站穩(wěn)腳跟，而不是像前兩年一樣敗退社區(qū)團購賽道。

總結(jié)

繼推出百億補貼打響線上電商補貼大戰(zhàn)后，京東再次點燃社區(qū)團購和即時零售的戰(zhàn)火。2023年以來，阿里、抖音、拼多多、美團們也紛紛備戰(zhàn)這些賽道。

幾大巨頭的競爭表面上是價格戰(zhàn)爭，實際上是供應(yīng)鏈的現(xiàn)代化水平、生態(tài)鏈的建設(shè)水平等因素的“立體戰(zhàn)爭”。

京東選擇將這場戰(zhàn)爭的“諾曼底登陸”地點放在社區(qū)團購上，但是其顯然有更大的戰(zhàn)略野心。

此前6月18日，京東向56萬員工發(fā)送的全員信中，提出面向未來20年的“35711”夢想：京東能有3家收入過萬億人民幣，凈利潤過700億人民幣的公司；5家進入世界五百強的公司；7家從零做起市值不低于1000億人民幣的上市公司；能為國家繳納1000億人民幣稅收；提供超過100萬就業(yè)崗位。

創(chuàng)新零售，承載著京東的未來。不過，京東想要打通線上線下電商零售體系絕非易事。再次“答題”，京東需要更加堅韌恒久的勇氣。