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一

最近南極人特別火。

關(guān)于南極人的探討中，好像大家有一些關(guān)鍵點(diǎn)沒有仔細(xì)深度思考過。在拋出問題前，簡單說下我的態(tài)度：“南極人并沒有你以為的那么簡單”。

首先，我們從市場經(jīng)濟(jì)的角度思考一下：

1、單純看“品牌授權(quán)”，他切中了什么中國的市場痛點(diǎn)嗎？

2、如果品牌授權(quán)很容易賺到錢，那就供給側(cè)會(huì)有無數(shù)類似模式，然后惡性競爭，然后就不賺錢了。

3、如果說這個(gè)模式有人賺錢，有人不賺錢。那么賺錢的人里，為什么南極人是最成功的？這個(gè)是不是除了高度簡化的“授權(quán)”兩個(gè)字背后，還有一些東西呢？

4、那么如果背后的東西，也很好學(xué)，是不是競爭又拉平了，所以是不是有什么很難學(xué)，無論是因?yàn)闀r(shí)間窗口還是資源或能力。

5、“4”的bug是只要利潤足夠高，就有更多勤勞智慧的人想辦法來突破，所以南極人的隱憂到底是什么？

二

如果我們站在靜止市場看，在南極人還是老一代保暖內(nèi)衣的認(rèn)知里你會(huì)好奇“他怎么什么都做？”；

如果是用輕奢、美妝、時(shí)尚的邏輯去看，你會(huì)二度拍案“這叫品牌”；

如果用傳統(tǒng)經(jīng)銷商邏輯去看定倍率，在你拿到終端價(jià)格49的電動(dòng)牙刷你會(huì)三度拍案而起“這不會(huì)電死我吧？”

“你哭著對我說，教科書都是騙人的。”

教科書沒有騙你啊。是宏觀的環(huán)境發(fā)生了變化。且看03。

三

基于01的更宏觀視角的五點(diǎn)和02的三點(diǎn)更具體的疑惑。

我們一步步展開論述。同時(shí)，我們走訪了諸多供應(yīng)鏈單位，產(chǎn)業(yè)帶，扒了大量的淘寶數(shù)據(jù)，試圖找到一個(gè)合理的邏輯鏈條。力爭不吹不黑。

何為市場？我認(rèn)為是：人口的一切特征的總和叫作市場。

我國處在經(jīng)濟(jì)增長速度的換擋期、結(jié)構(gòu)調(diào)整的陣痛期以及前期刺激政策的消化期的三期相疊時(shí)刻，這對所有經(jīng)營者而言，都是巨大的考驗(yàn)。

我一直打一個(gè)比方：中國市場就像一列穿越山洞的火車，最靠前的車廂早已穿過黑暗看到了風(fēng)景，較靠前的隱隱約約看到了風(fēng)景，中間的還在穿越山洞，后面的還不知道前面是什么。

故而，你會(huì)發(fā)現(xiàn)：這樣做也行？竟然還有這樣的玩法？

存在即合理。合理是因?yàn)槭袌龅亩鄻有?。而我們大多?shù)人之所以覺得不合理，是因?yàn)槲覀兌际敲と嗣蟆?/p>

四

其實(shí)在中國，存在大量的品類，有大量的消費(fèi)者是無所謂品牌的。（注意，是在考量了金錢這一要素之后）

我們拉了2020年7月淘寶大盤的數(shù)據(jù)。女裝品類，前十品牌的交易額占總交易的4%，男裝11%，童裝/嬰兒裝/親子裝 10%  女士內(nèi)衣/男士內(nèi)衣/家居服 18% 床上用品 20%。

當(dāng)然，品牌集中度的數(shù)據(jù)不能100%完美證明：該品類沒啥品牌。因?yàn)檫€和該品類的產(chǎn)能結(jié)構(gòu)，自身屬性有關(guān)。但是，如果不抬杠的話，這個(gè)關(guān)系大致是成立的，即品牌集中度越低，該品類就越接近沒啥品牌。

舉個(gè)例子，高集中度的就是手機(jī)。2020年Q2 華為+vivo+OPPO+小米+Apple=97.1%的市場份額。

直白的說，不太會(huì)有手機(jī)制造商想要拿到南極人的“品牌授權(quán)”。

所以，這里解釋了南極人的第一個(gè)核心邏輯，他只做行業(yè)品牌集中度低，該品類離散度高，存在大量用戶對品牌不那么關(guān)心的品類。他在該品類，主要搶的是純雜牌和白牌的市場。

我們再拉一下【女士內(nèi)衣/男士內(nèi)衣/家居服 】這一品類七月前20單品都是什么牌子。其中6款南極人。

剩下的除了Ubras，蕉內(nèi)是專做內(nèi)衣的新消費(fèi)品牌，其他七匹狼、北極絨、浪莎等也是跨品類授權(quán)的，還有就是沒太聽過的品牌。

我們再看看拼多多服飾類的七月TOP20單品數(shù)據(jù)。

=

動(dòng)輒幾萬件，就是一眼望去，沒看到品牌。只有花花公子，和南極人算品牌。當(dāng)然他們都是同一個(gè)模式。

所以，這個(gè)邏輯是不是已經(jīng)很清晰了。

再次重復(fù)：他只做行業(yè)品牌集中度低，該品類離散度高，存在大量用戶對品牌不那么關(guān)心的品類。他在該品類，主要搶的是純雜牌和白牌的市場。

而在這個(gè)區(qū)間里， 品牌的核心價(jià)值不是“身份認(rèn)同和價(jià)值主張”是對品質(zhì)的基本保障。注意，是基本保障。

典型的降維打擊思路。

南極人所要做的不僅僅是授權(quán)給“制造商”，而是挑選“效率+相對品質(zhì)”的制造商進(jìn)行合作及服務(wù)，這一點(diǎn)是他們能夠達(dá)到“極致性價(jià)比“的同時(shí)還能滿足對應(yīng)人群的需求。

所以沒有簡單的降維打擊，這里面是有奧秘的，奧秘在于【效率提升】——【極致性價(jià)比】——【對應(yīng)人群的品質(zhì)需求】

五

正如我們現(xiàn)在已經(jīng)都知道的一個(gè)基本事實(shí)，那就是有很多很多人收入并不高，可支配收入并不多。

基于此，一個(gè)基本的判斷：不同收入組的人，對好商品的理解與期待是不一樣的。

以內(nèi)褲為例：

比如超高收入及超高要求組，好=國際大牌，身份認(rèn)同。高收入及高要求組，好=潮牌，價(jià)值主張。

中等收入組，好=有基本的品牌，舒適，剛性改善。

低收入組，好=不掉色，基本需求。打開天貓，南極人的店鋪，以下的評論印入眼簾?！静坏羯砍霈F(xiàn)的頻次極高。

預(yù)期和愿意支付的價(jià)格，這兩個(gè)決定了你對一個(gè)商品好不好的核心理解。如果你花了CK的錢，買了一條南極人。你覺得不好，我理解你。

但是你花了2塊錢買的一雙襪子，你還指望“飛”一般的感覺嗎？還指望2塊錢穿一年嗎？不起球，不抽絲就是好襪子。

我們再看， 2019年女裝的平均客單價(jià)在70-80元左右，南極人也是行業(yè)TOP10里面唯一一個(gè)客單價(jià)低于100元的品牌。

根據(jù)拉取南極人覆蓋類目每個(gè)行業(yè)前三的競品店鋪平均dsr得出，行業(yè)top3店鋪平均dsr在4.80。

據(jù)最新業(yè)績數(shù)據(jù)，按銷量排名南極人TOP100店鋪，93%評分在4.8分以上（含4.8）。這100家店鋪總業(yè)績在整體營業(yè)額中占比超50%。

這說明南極人在“品牌授權(quán)”模式的背后不僅洞察到了價(jià)格因素對于特定消費(fèi)者的決定作用，也匹配了特定消費(fèi)者對于現(xiàn)階段“品質(zhì)”的需求。

又一次降維打擊的思路?！緲O致性價(jià)比】+【對應(yīng)人群所理解的高品質(zhì)】

截至這里，南極人在上一階段的成功本質(zhì)已經(jīng)闡述清晰。抓住了品牌洼地的品類，和價(jià)格敏感的用戶，在十年前就進(jìn)入了淘寶體系，（那時(shí)候還是一片蠻荒）用錯(cuò)位競爭的方式，用電商運(yùn)營的打法，拿下了市場。

六

以上我們稱為品牌授權(quán)1.0。 

其實(shí)今天花花公子等等都是這么干的。電器里松下，飛利浦也是這么授權(quán)出去的。所以你會(huì)看到松下的晾衣架也出來了。

南極人在某些層面上有1.0的影子，這是他們成功的基礎(chǔ)，但在我研究發(fā)現(xiàn)后他們在這個(gè)1.0上其實(shí)重新定義了“品牌授權(quán)”，我更愿意稱之為“品牌授權(quán)”2.0 。

在不具備網(wǎng)絡(luò)化的馬太效應(yīng)的行業(yè)里，模式的創(chuàng)新，只能控住一個(gè)階段的利潤。大家很快就會(huì)后來居上。所以品牌授權(quán)需要2.0。并且漏洞和缺陷也日漸浮出水面。比如我們所周知的迪士尼就是品牌授權(quán)的代表，但因?yàn)槿澜绶秶鷥?nèi)的快速擴(kuò)張，其實(shí)很難延伸到授權(quán)之外的服務(wù)部分，當(dāng)然迪士尼的IP夠多、更有影響且體量更大，所以依然活的很好，但這是不可模仿和復(fù)制的。

品牌授權(quán)2.0 就不僅僅是做到性價(jià)比和品質(zhì)了。而是需要一套綜合的服務(wù)能力。

1、品控。因?yàn)槠放剖跈?quán)，就像一個(gè)餐廳是加盟的，總部其實(shí)是很難控制菜的出品的。比如你并不能保證每一條短褲都不褪色。

2、品類不可無限擴(kuò)張。哪怕說低勢能的品類，確實(shí)解決信任基礎(chǔ)，就打敗了大多數(shù)雜牌，但是南極人應(yīng)該是承載不住所有品類的。這個(gè)擴(kuò)張是否有邊界？

3、供應(yīng)鏈。南極人這么多年構(gòu)建的供應(yīng)鏈?zhǔn)欠窬邆涞莫?dú)特的優(yōu)勢。無論是響應(yīng)速度，還是周轉(zhuǎn)速度，還是規(guī)模。

4、第二曲線。南極人是在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)上的偶然，還是能夠復(fù)制下去。所以品牌矩陣能否成行。以及在非領(lǐng)先品類能否突出表現(xiàn)都值得關(guān)注。

七

以上痛點(diǎn)，是所有品牌授權(quán)類型企業(yè)將面對，能夠?qū)?yīng)做到優(yōu)化的就實(shí)現(xiàn)了2.0。

我們對比餐飲行業(yè)可以發(fā)現(xiàn)，品控的本質(zhì)并不在于你是否有意愿管理，而是只要總部有能力幫我多賺錢，不聽他的不劃算，才能管理好。在電商行業(yè)，依然如此。故而拋開書本上那一套，品控的本質(zhì)還是在于【訂單量】，你規(guī)模大，廠商就聽你的，沒規(guī)模，瞎扯淡。當(dāng)然更嚴(yán)格的管理體系也是一部分。

經(jīng)數(shù)據(jù)比對，與推測相符，隨著時(shí)間的推移，規(guī)模向頭部廠商集中，這更容易實(shí)現(xiàn)品控。 

“2019年，南極人品牌家居服相關(guān)類目產(chǎn)品銷售額超11億元，其中，16家核心工廠生產(chǎn)貢獻(xiàn)出了1500多萬套睡衣?！?/p>

“2019年，南極人品牌成人襪子相關(guān)類目產(chǎn)品銷售額達(dá)12.9億元，其中，10家核心工廠貢獻(xiàn)了六成的貨量?！?/p>

另外，品控包括了一整套從原材料到研發(fā)，到生產(chǎn)的東西。內(nèi)衣現(xiàn)在南極人做到全渠道年90億元的規(guī)模，家紡50億元的規(guī)模。這個(gè)因過去的時(shí)間窗口而形成的優(yōu)勢，短期無法攻破。那么對于新品類，進(jìn)行區(qū)分管理，做到從合作前就進(jìn)行嚴(yán)選供應(yīng)商。

南極人從前年開始，將潮汕地區(qū)100多家的工廠整合到一起，由幾個(gè)大的產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)商收集貨品，通過幾個(gè)大的工廠倉庫作為周轉(zhuǎn)，以匹配200多個(gè)店鋪的分銷，提高了家居服產(chǎn)業(yè)鏈的效率。

同時(shí)或許他們已經(jīng)意識(shí)到南極人不能吃掉所有品類，故而收購了卡帝樂鱷魚，與精典泰迪，分別用于男性和母嬰品類。

八

有時(shí)候，我覺得很多事情吧。只有想不到，沒有做不到。

看到南極人這個(gè)洗衣機(jī)（哪怕是迷你的）只要99元的時(shí)候，我已經(jīng)有點(diǎn)懷疑人生了，并望了望我的西門子。只能嘆服中國的供應(yīng)鏈能力了。在洗衣機(jī)這種高度品牌化的品類中，找到一個(gè)場景：就是宿舍和出租房。做白電企業(yè)不太想做的產(chǎn)品。

然后你可以去搜一下電動(dòng)牙刷，再去看下暖寶寶。

我仔細(xì)研究了一下這個(gè)邏輯，其實(shí)這是一種游牧民族式的打法，就是我先通過數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)市場缺什么，什么東西缺，且價(jià)格高，我來攪局。然后我迅速組織產(chǎn)業(yè)帶生產(chǎn)，再通過電商運(yùn)營的方式?jīng)_上去。

九

故而，綜合來看，我們認(rèn)為品牌授權(quán)不再是單純的授權(quán)，對于授權(quán)方來說，必須在品質(zhì)、服務(wù)、體驗(yàn)上與品牌授權(quán)的共同體保持一致，這樣才能讓消費(fèi)者對品牌保持持續(xù)的信賴，這不容易。

它可以理解為接近于現(xiàn)代化的餐飲加盟的模式，是一種供應(yīng)鏈、運(yùn)營、品牌的綜合性。

所以當(dāng)我們說到品牌授權(quán)時(shí)，都以為是極其簡單容易的，這是一種誤解。其實(shí)他還有點(diǎn)像C2M模式的變種。大多數(shù)M（工廠）無法完成直接對C，這是由他的基因和能力限制決定的。他需要一個(gè)中間商，這個(gè)中間商具有品牌，獲客，整合，賦能的能力。有點(diǎn)像C2B2M。

比如大量的工廠還處在制造業(yè)的初級水平，雖然生產(chǎn)工具一直在進(jìn)步，但消費(fèi)端的洞察和分析基本沒有，如何迎合消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣和趨勢喜好成為產(chǎn)品生產(chǎn)的關(guān)鍵，南極人組建數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)，利用大數(shù)據(jù)和和自身在電商領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)來幫助工廠獲取爆款產(chǎn)品，迅速規(guī)?；a(chǎn)搶占市場；

比如品控問題，面對部分工廠“短視”缺乏品控意識(shí)的情況，作為品牌方的南極人評估選擇業(yè)內(nèi)優(yōu)質(zhì)工廠作為合作伙伴，對生產(chǎn)過程配置專業(yè)人員指導(dǎo)、巡檢，簽約權(quán)威質(zhì)檢機(jī)構(gòu)對工廠進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)、并加強(qiáng)抽檢頻次，幫助其規(guī)范品控體系的同時(shí)提升產(chǎn)品質(zhì)量；

再比如在銷售端的展示上，很多工廠缺乏市場變化的洞察，負(fù)擔(dān)不起設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)費(fèi)用、無法滿足消費(fèi)喜好，南極人與洛可可等設(shè)計(jì)公司達(dá)成合作，利用專業(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)為工廠打造爆款產(chǎn)品款式，并提供產(chǎn)品外包裝設(shè)計(jì)、統(tǒng)一圖片資源庫等，提升廠家產(chǎn)品在銷售端的吸引力；

最后在售后的服務(wù)體驗(yàn)上，很多工廠沒有完善的售后體系和售后方案、服務(wù)效率低，在品牌授權(quán)的共同體下，南極人還能幫助他們改造售后服務(wù)流程，提升效率的同時(shí)讓消費(fèi)體驗(yàn)更好。

所以，在消費(fèi)者端、產(chǎn)品端、銷售端、售后端的各個(gè)環(huán)節(jié)上的改造都是南極人在賦能工廠，同時(shí)也是在保證“南極人”這個(gè)品牌在消費(fèi)者心理中的“品牌”和“品質(zhì)”印象，從而持久和跨領(lǐng)域選擇南極人。

-END-