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談到本地生活，美團自然繞不過去。
在過去一年中，憑借著美團外賣、到店酒旅兩條核心業(yè)務線，美團的市值一路摸高，來到了2000億美元的關口，一舉坐穩(wěn)了中國互聯(lián)網上市公司市值第三把交椅。
通常意義上，不少媒體更愿意將美團和阿里做對比，阿里有盒馬、有高鑫零售、有餓了么口碑，看上去，本地生活“一哥”位置的爭奪似乎更應該在美團和阿里之間展開。
但事實上，餓了么口碑已經遠落后于美團外賣，盒馬、高鑫零售等更偏重一二線城市，與美團的客群競爭并不在一個維度之上。
美團在通往本地生活“一哥”的道路上，最大的競爭對手并非阿里，而可能是滴滴。
一個打車的，一個送外賣的，八竿子打不著，怎么會較上勁？
但事實上，美團早已經不單單是外賣，滴滴也不單單是打車。本地生活的競爭，早已經成為生態(tài)的競爭，這個生態(tài)里，有外賣、出行、電影票、酒旅等已經深度開發(fā)的賽道，也有生鮮等待開發(fā)的頂級流量入口。
配圖來自Canva可畫
疫情之下，生鮮需求爆發(fā)，萬億級的生鮮市場成了本地生活賽道最重要的爭奪點。滴滴、美團、拼多多、盒馬紛紛入局，而提前啟動的滴滴已經占據了先機。今年5月，滴滴率先在成都試水社區(qū)團購，成立橙心優(yōu)選，并在短短四個月時間，開通9省份業(yè)務，全國日訂單量超過了280萬單。
反觀美團，除外賣這一核心入口之外，單車、電影票等入口尚未形成規(guī)模，無法持續(xù)為到店酒旅等變現(xiàn)設施提供持續(xù)穩(wěn)定的足夠流量。美團同樣需要社區(qū)生鮮這一核心入口。
針尖對麥芒。本地生活賽場上，要想擁有詩和遠方，美團率先需要面對的是滴滴的凌冽攻擊。
一套商業(yè)生態(tài)的形成，核心是組合能力：有應用負責賺錢，有應用負責導流，最終實現(xiàn)整體上的利益最大化。
本地生活中，有超級能力能力的入口的，也就是高頻入口有兩個，一個是外賣，一個是生鮮。而頻次相對不高、但客單價較高，具備規(guī)?；芰Φ臉I(yè)務包括：酒旅、到店、出行、上門保潔/美甲/搬家等服務。
從美團財報來看，美團目前盈利的核心主要依靠到店酒旅，毛利率高達88%，相比OTA龍頭企業(yè)攜程高出不少。這其中的些許差別在于，美團酒旅很重要的一部分流量來自于美團外賣，這些流量并不需要單獨采買，而是伴隨著外賣業(yè)務的成熟源源不斷的輸送而來。
美團外賣+到店酒旅的組合，再加上一些中長尾的業(yè)務，包括單車、快驢、電影票等，共同撐起了美團2000億美元的市值。
相比之下，滴滴此前的生態(tài)系統(tǒng)簡單了許多。滴滴此前的布局只要包括四輪汽車和兩輪的單車。
從業(yè)務定位角度來看，滴滴本身的出行業(yè)務更偏重盈利定位。滴滴在長達四五年的時間中，干掉了包括快的打車、Uber等國內外大小出行平臺，坐穩(wěn)了出行領域第一平臺的角色，盈利也隨之而來。今年年初，滴滴總裁柳青在接受采訪時表示，滴滴出行在疫情之前已經實現(xiàn)規(guī)?；?。
除了四輪車，滴滴在短途代步的兩輪車市場同樣布局迅速：從收購小藍單車轉化而來的青桔單車，以及滴滴旗下的街兔電單車，都悄然坐穩(wěn)了行業(yè)前三的位置之上。
長短結合的出行布局以及市場份額的優(yōu)勢，讓滴滴在出行領域優(yōu)勢明顯。對于滴滴來說，要形成生態(tài)，還需要更大的流量入口。
社區(qū)團購正是滴滴苦苦尋找的流量入口。社區(qū)團購瞄準的是二三四線城市人群，高頻剛需，消費者接受程度高。與此同時，與滴滴現(xiàn)有的人群形成了一定的人群差異：買菜人群更多的是家庭主婦，以及中老年人，對于互聯(lián)網接受程度相對來說并不高，也是滴滴未來的增長點之一。
如果是滴滴分化出花小豬是通過價格進行人群梳理，那么滴滴的社區(qū)團購則是通過高頻入口進行降維收編：通過高頻應用，為中低頻但盈利的出行業(yè)務導流。
先下手為強?？辞辶松鐓^(qū)生鮮的可能性，今年5月，滴滴率先在成都試水社區(qū)團購，成為互聯(lián)網巨頭中最先嘗試社區(qū)團購的公司。與此同時，在內部會議上，CEO程維將社區(qū)團購定位為戰(zhàn)略級項目，“不惜調集所有資源，全面支持社區(qū)團購項目?！?/p>
先發(fā)優(yōu)勢確實給滴滴帶來了不少好處：截止9月底，滴滴社區(qū)團購業(yè)務日活達到了280萬單，領跑行業(yè)。
兩個月后，同樣需要新流量入口的美團也意識到了社區(qū)團購的價值，組建美團優(yōu)選團隊，加入了社區(qū)團購的軍備競賽。
看上去，打車和買菜是兩門生意，并沒有多少共通空間。一個打車公司，不去管理車輛，而是挽起褲腳準備買菜，靠譜嗎？
美團王興很早就總結過，互聯(lián)網下半場的競爭是無邊界的競爭。其實王興只說了半句，真正的潛臺詞是，互聯(lián)網平臺的核心能力不是單一業(yè)務的深耕，而是通過技術進行的資源調度與組合。這套能力是可以在不同品類和行業(yè)復用。
對于美團來說，通過運力的調度和需求的平衡，美團實現(xiàn)了外賣最高一天4000萬訂單，并逐漸形成了到店酒旅、單車、電影票等一系列的業(yè)務線。
而對于滴滴出行來說，經歷了八年時間發(fā)展，滴滴在出行領域已經成了一套優(yōu)化的運力調度系統(tǒng)，以及高效的供需匹配系統(tǒng)，這正是滴滴平臺的核心能力。
憑借這套能力體系，滴滴最終擊敗了勁敵快的，以及國際巨頭Uber，而眼下這套能力系同樣可以在買菜系統(tǒng)復用：滴滴是調度是車，社區(qū)團購的調度同樣是車；只不過是將滴滴的出行服務，換成了青菜、蘿卜等生鮮商品。
數(shù)據也在說明這一切：目前，作為先發(fā)的滴滴，其社區(qū)團購業(yè)務已經在遍布9省。10月底，滴滴社區(qū)團購業(yè)務進軍江西，首日訂單就突破了40萬單。
當然，流量緊張的當下，作為本地生活最重要的流量入口之一，競爭自然非常激烈。美團通過六年的外賣大戰(zhàn)，最終站穩(wěn)了外賣這一核心入口，對于社區(qū)團購來說，這樣的長時間拉鋸戰(zhàn)可能會再次出現(xiàn)。
競爭的策略和經驗就顯得異常的重要。對于滴滴來說，戰(zhàn)爭幾乎是常態(tài)：每一次出行格局幾乎都伴隨著戰(zhàn)爭與流血——在滴滴成立的八年中，滴滴分別與快的、Uber、易到、神州等出行平臺都發(fā)生過慘烈的競爭?！敦斀洝冯s志曾在一篇專訪程維的文章中總結，“經歷了競爭最激烈的新小巨頭公司”。
由此可見，在通往本地生活王者路上，美團與滴滴必有一戰(zhàn)。
有意思的是，美團與滴滴并非第一次兵戎相見：三年前，王興前腳剛跟程維吃過飯，后腳就上線美團打車入口，在南京、上海等地試水。兩年后，美團打車最終放棄自營模式、全面轉型聚合打車模式，開通城市數(shù)量也不再增加，間接上放棄了打車業(yè)務。
冥冥之中，自有定數(shù)，買菜之爭的結局或許三年前就已經寫下。
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