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羅馬帝國(guó)和漢朝是同一個(gè)時(shí)代的，由于歐洲大陸多崇山峻嶺易守難攻的地形，羅馬帝國(guó)隕落之后、歐洲大陸更容易是四分五裂的幾十個(gè)小國(guó)家并存。

但中國(guó)的河南平原是一馬平川地形，雖然歷經(jīng)三國(guó)魏晉南北朝的混戰(zhàn)、更容易統(tǒng)一于唐宋元明的中央集權(quán)盛朝、經(jīng)濟(jì)一直領(lǐng)先全球1500年。

“四分五裂”的去中心化給文藝復(fù)興、大航海、工業(yè)革命提供了孕育的土壤，西方開啟了工業(yè)時(shí)代、從此一騎絕塵。

這讓我聯(lián)想到：和現(xiàn)在很多公司糾結(jié)是選擇“阿米巴/聯(lián)邦制”、還是“中臺(tái)/中央集權(quán)”的管理方式很類似。

“阿米巴/聯(lián)邦制”顧名思義：每個(gè)部門/每個(gè)業(yè)務(wù)線獨(dú)立結(jié)算、是一個(gè)個(gè)獨(dú)立的“細(xì)胞”、讓小組成員有主人翁意識(shí)、激發(fā)能動(dòng)性、不用管理也能戰(zhàn)斗力爆表。

我們公司4條業(yè)務(wù)線：裂變策劃、私域流量代運(yùn)營(yíng)、裂變SaaS、公眾號(hào)投放就是這樣子，各自有商務(wù)接單、運(yùn)營(yíng)承接服務(wù)，麻雀雖小五臟俱全；任意一條業(yè)務(wù)線倒閉、也不影響其他組的生存。

而中臺(tái)則是中央集權(quán)的“烽火臺(tái)”，典型的代表就是字節(jié)跳動(dòng)和阿里。簡(jiǎn)化模型畫一下就是：

“增長(zhǎng)中臺(tái)”給所有產(chǎn)品買流量，比起“獨(dú)立的小個(gè)體”、集采能拿到最低的折扣、有成本優(yōu)勢(shì)；“商業(yè)化中臺(tái)”則成為全國(guó)最大廣告公司、擁有最多的客戶。

控制流量和變現(xiàn)首尾兩端，“APP工廠”日夜生產(chǎn)、中間就算頭條不能跑出來(lái)、還會(huì)有西瓜、抖音等等其他產(chǎn)品能跑出來(lái)。

或者收購(gòu)?fù)獠慨a(chǎn)品（經(jīng)典案例谷歌YouTube和Facebook收購(gòu)WhatsApp）進(jìn)行放大，更何況中間還會(huì)有“運(yùn)營(yíng)/技術(shù)中臺(tái)”可以模塊化支撐各個(gè)產(chǎn)品快速迭代以應(yīng)對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)。

這種“大中臺(tái)、小前臺(tái)”的結(jié)構(gòu)既有“阿米巴”的創(chuàng)新性、讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人做決策，又通過(guò)中臺(tái)實(shí)現(xiàn)中央集權(quán)、統(tǒng)一調(diào)度、指哪打哪。

依葫蘆畫瓢、第一步先在我們4個(gè)“阿米巴”上加漏斗：內(nèi)容中臺(tái)、商務(wù)中臺(tái)。

內(nèi)容中臺(tái)負(fù)責(zé)“種樹”：不斷往用戶的情感賬戶里充錢，組建20人的記者/編輯、活動(dòng)運(yùn)營(yíng)、社群運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，源源不斷產(chǎn)出能讓用戶收獲價(jià)值的“內(nèi)容”。

不局限于是寫公眾號(hào)文章、拍視頻號(hào)視頻、搞線下峰會(huì)分享、朋友圈發(fā)干貨，都是“內(nèi)容”的不同表現(xiàn)形態(tài)，設(shè)計(jì)一個(gè)有乘法效應(yīng)的運(yùn)營(yíng)矩陣

商務(wù)中臺(tái)負(fù)責(zé)“摘果子”、提升我們的商業(yè)化轉(zhuǎn)化率。有好幾個(gè)客戶向我吐槽過(guò)、想購(gòu)買我們幾個(gè)產(chǎn)品、被拉了幾個(gè)對(duì)接群。

每個(gè)人都需要走一遍破冰-需求挖掘-異議處理-關(guān)單流程、浪費(fèi)生命。重要的是人和人之間的連接、講究溫度，好不容易對(duì)1個(gè)商務(wù)有點(diǎn)溫度、換1個(gè)就又冷掉了。

現(xiàn)在把每個(gè)阿米巴中的商務(wù)提出來(lái)，先組成一個(gè)虛擬的協(xié)同作戰(zhàn)小組，熟悉彼此的業(yè)務(wù)、訓(xùn)練全案能力，讓1個(gè)商務(wù)能賣公司所有的產(chǎn)品，再固化成1個(gè)獨(dú)立的商務(wù)中臺(tái)。

按照這個(gè)從上往下的順序、接著再逐步建設(shè)阿米巴內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)中臺(tái)：歸納每個(gè)部門優(yōu)秀的運(yùn)營(yíng)模型、產(chǎn)品進(jìn)化路徑，方便快速?gòu)?fù)制。

以前我們孵化一個(gè)新業(yè)務(wù)從0做到千萬(wàn)營(yíng)收、需要一年，我相信接下來(lái)只需要幾個(gè)月，并且這個(gè)速度還會(huì)越來(lái)越快。

但大家也別高興得太早，在這幾個(gè)月“中臺(tái)化”的過(guò)程、隨著組織膨脹，踩了幾個(gè)坑、需要我們一起反思。

之前我們推行的“阿米巴”機(jī)制，公司價(jià)值觀中有“自由”這一詞、鼓勵(lì)大家做自己喜歡做的事情、提倡對(duì)每一個(gè)決策有“思辨”意識(shí)。

我們能做好運(yùn)營(yíng)，就是需要敢打破常規(guī)、質(zhì)疑一切、追求迭代創(chuàng)新，才能取得關(guān)鍵指標(biāo)的提升。前提就是、得有松散的“自由”的土壤。

但有的管理者、由于之前是在金字塔結(jié)構(gòu)的“中央集權(quán)”式公司工作，養(yǎng)成了潛意識(shí)會(huì)有強(qiáng)的掌控欲、不停給團(tuán)隊(duì)成員洗腦、以圖掌控全局。

這激發(fā)了成員的心理“防御對(duì)抗機(jī)制”、說(shuō)好的自由價(jià)值觀呢？

這讓雙方都很頭疼，領(lǐng)導(dǎo)覺(jué)得組員油鹽不進(jìn)、帶領(lǐng)大家沖鋒陷陣、咋絲毫不領(lǐng)情呢？組員卻痛苦于、我不是小孩子、不要對(duì)我灌雞湯精神控制。

我們要打造的“中臺(tái)”是一個(gè)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的系統(tǒng)、而不是滿足個(gè)人控制欲的武器。

我一直在思考、能支撐一個(gè)公司不斷進(jìn)化、那個(gè)不變的點(diǎn)是什么？

就好像地球上形形色色的生命、貓貓狗狗、青蛙昆蟲等已知的所有生物都被稱為碳基生物，碳原子骨架支撐著各種有機(jī)化合物的演進(jìn)，為生命的形成提供了地基。

目前我的結(jié)論是：一致的價(jià)值觀。

能夠支撐我們?nèi)ゴ罱ǜ鞣N各樣的中臺(tái)而不崩盤，底層的基座是我們有共同的價(jià)值觀、凝聚在一起。

選什么樣的價(jià)值觀取決于我們想要打造什么樣的星球，就像碳基的活潑性更強(qiáng)、碳鏈的長(zhǎng)度可以到數(shù)千個(gè)、變幻出生物的多樣性，

但它的穩(wěn)定性難以承受高溫、低寒；所以科學(xué)家在尋找外星生物時(shí)、猜測(cè)可能會(huì)是“硅基生物”。

那我們定下來(lái)的價(jià)值觀是：利他、自由、專注、創(chuàng)新。（我們的商業(yè)模式?jīng)Q定了需要這些價(jià)值觀）。

“利他”：之前講過(guò)非常多故事舉例，幫助人才學(xué)習(xí)成長(zhǎng)→人才幫助客戶成功→公司有錢收的正循環(huán)。“自由”：讓人才有專注的時(shí)空、是孕育創(chuàng)新的土壤。

之前我以為、大家都是認(rèn)可價(jià)值觀才加入進(jìn)來(lái)的、應(yīng)該都會(huì)恪守踐行，但我低估了人的“動(dòng)物性”對(duì)決策的影響。

這句話不是罵人的，人首先是“動(dòng)物”、是基因?yàn)榱朔毖堋⒀莼鰜?lái)的產(chǎn)物，只不過(guò)幸運(yùn)的是、人進(jìn)化出了“思想/人性”。

人的很多痛苦根源，就是源于身體里自帶的“動(dòng)物性”Bug，從潛意識(shí)里不自覺(jué)得控制我們、影響做出的決策。

像前面說(shuō)的個(gè)人控制欲、或復(fù)盤時(shí)只講局部有利事實(shí)/掩蓋缺陷的邀功精、或嘴上講利他但決策的出發(fā)點(diǎn)全是自己小組利益最大化/不為集體考慮的精致利己主義。

但Ta有錯(cuò)嗎？就像一個(gè)段子說(shuō)的：幸運(yùn)的人一生都被童年治愈、不幸的人一生都在治愈童年。

你知道價(jià)值觀，但還做出不符合價(jià)值觀、偽裝/怯懦的行為，是因?yàn)檫^(guò)往你所遭遇的創(chuàng)傷、塑造了你潛意識(shí)的應(yīng)激反應(yīng)。這就是眾生皆苦（可恨之人必有可憐之處）

我是相信人性本善的（惡是屬于動(dòng)物性）：所謂上善若水、水利萬(wàn)物而不爭(zhēng)，君子如水、隨圓就方。堅(jiān)定自己的善心、以不變應(yīng)萬(wàn)變。

水無(wú)常形，而不是被社會(huì)雕刻成一座劣質(zhì)的雕塑，固化以前做事的方法、經(jīng)驗(yàn)成三板斧，帶不同的團(tuán)隊(duì)、做不同的事都只會(huì)那三板斧、讓團(tuán)隊(duì)中的人削足適履。

就像之前我給內(nèi)容團(tuán)隊(duì)分享時(shí)強(qiáng)調(diào)：內(nèi)容的本質(zhì)是操縱情緒，是用文字來(lái)描繪、還是視頻畫面刺激、還是用音樂(lè)的流淌，不重要，與時(shí)俱進(jìn)就行。

重要的是懂情緒如何流動(dòng)、習(xí)得調(diào)動(dòng)情緒的能力。

人有生老病死、用戶需求會(huì)改變、所有公司的產(chǎn)品/業(yè)務(wù)都有生命周期、所有的一切都在變，我們不可能每一次都能乘風(fēng)破浪。

急功近利的利己主義能蒙蔽一時(shí)、讓個(gè)人/公司短暫取勝，但能穿越長(zhǎng)周期的一定是洞察到、且堅(jiān)持不變的規(guī)律：價(jià)值觀“碳原子”。

雖然說(shuō)：江山易改本性難移，但我對(duì)長(zhǎng)期有價(jià)值的事保持有耐心。人終其一生都要和自己的動(dòng)物性做對(duì)抗、非一日之功，以保持人性、向往追求神性。

不然個(gè)人能力再?gòu)?qiáng)、價(jià)值觀不統(tǒng)一，所有人都利他、出現(xiàn)一個(gè)利己的人、就會(huì)像黑洞一樣吸走集體創(chuàng)造的價(jià)值、組織走向衰落。

行業(yè)術(shù)語(yǔ)將這樣子的人稱為“野狗”，必須清除。

這也是為什么要對(duì)人員晉升/轉(zhuǎn)正有一票價(jià)值觀“否決”權(quán)，中高層是價(jià)值觀的守望者。物以類聚、人以群分，擁有相同的價(jià)值觀、一起建造我們的理想國(guó)。

不是中臺(tái)搭建好了、就可以去睡覺(jué)了，中臺(tái)也需要“持續(xù)運(yùn)營(yíng)”不斷迭代。

像剛搭建銷售團(tuán)隊(duì)時(shí)，哪怕精細(xì)化的分工流程、階梯的利益獎(jiǎng)勵(lì)、敲鑼打鼓的儀式感都很全了，

整個(gè)組織還是一潭死水；但leader麥蒂加入之后、傾注心力去調(diào)動(dòng)每一個(gè)個(gè)體的能動(dòng)性、讓整個(gè)組織運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。

現(xiàn)在公司每個(gè)月的月會(huì)分享，本質(zhì)上你可以理解為：我是在往大家的大腦里建設(shè)一個(gè)“價(jià)值觀中臺(tái)”，為這個(gè)中臺(tái)制定“利他”和“自由”的運(yùn)行規(guī)則。

ToB事業(yè)是一個(gè)長(zhǎng)長(zhǎng)的雪坡，但客戶需求會(huì)隨著市場(chǎng)變化而變換，不變的是客戶與“公司”的價(jià)值連接。

對(duì)外建立“內(nèi)容中臺(tái)”、持續(xù)創(chuàng)造有價(jià)值的內(nèi)容往客戶的“情感賬戶”充值；

對(duì)內(nèi)建立“運(yùn)營(yíng)中臺(tái)”、敏捷高質(zhì)得推出新的解決方案（鐵打的中臺(tái)、流水的業(yè)務(wù)），陪伴客戶成長(zhǎng)、形成終生復(fù)購(gòu)。

像最開始舉例的那個(gè)故事：東西方兩千年的歷史對(duì)比、各領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)百年，看起來(lái)好像后來(lái)是西方贏了，但這次疫情的來(lái)襲、又讓大家意識(shí)到故事遠(yuǎn)還沒(méi)結(jié)束~

法無(wú)定法，這正是這場(chǎng)“無(wú)限的游戲”的好玩之處···

-End-