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如果了解京東和美團的發(fā)家史，就不難理解為何如今京東從外賣到騎手，正在全面死磕美團。
現(xiàn)在電商最活躍的陣營里，京東和美團更像是近親。
與拼多多的低價、阿里的多樣性不同的是，京東和美團實際上更接近于“物流公司”——京東通過自營物流帶來的倉儲和自有快遞員，提供了商品物流配送的體驗；而美團的核心其實是數(shù)百萬騎手建立起來的同城運力保障。
如今，京東和美團站在了同一個戰(zhàn)場，唯一的結果就是雙方死磕。
即時配送以物流影響商流，其帶來的對格局洗牌的機會，首當其沖的便是京東和美團。
電商行業(yè)難得一見的又開始卷起來了，這次是京東和美團。
9月16日iPhone新機發(fā)布，美團和京東到家開始在配送上卷起來，二者均推出了同城購活動。雙方戰(zhàn)報數(shù)據(jù)顯示，京東平臺截至下午兩點銷售額達到2億元。
美團也不甘示弱，戰(zhàn)績顯示，截至iPhone14開售首日中午11點，iPhone14同比去年iPhone13訂單增長近3倍，超5成用戶半小時內收到iPhone14新機。
美團今年啟用了無人機參與新品首發(fā)配送，首筆iPhone14訂單配送僅耗時5分56秒。
要知道，iPhone、快遞送達，這些結果并不重要，重要的是兩家電商平臺開始爭斗的標配。此前，用iPhone實現(xiàn)逆襲的是拼多多，用快遞配送時間來秀肌肉的是阿里和京東。
美團和京東在配送上拼速度，也正是因為雙方競爭的領域是即時零售。
即時零售所涉及的業(yè)務，包括外賣、商超、生鮮、藥品等領域，與傳統(tǒng)電商不同的是，這些領域的供給是以本地的倉儲為核心，包括傳統(tǒng)的門店以及前置倉。
如果說是誰先動手的，其實是美團。
眾所周知，美團對于進軍實物電商一直垂涎三尺，此前忌憚阿里的反攻遲遲沒有所動作。當美團體量開始逐漸成長，以及和阿里的本地生活針鋒相對后，美團開始向電商進軍。
美團實物電商的依托是美團閃購，通過騎手代買、跑腿的方式，美團逐漸將觸角伸到便利店、商超等領域，再逐漸擴展到日用品、服飾。
實際上，可以發(fā)現(xiàn)美團和阿里的這一次競爭，最先受到殃及的是京東。
不難發(fā)現(xiàn)，美團在便利店、商超等領域發(fā)力，涉及到的品類正是京東超市類業(yè)務范疇，尤其是美團開始上線優(yōu)選后，次日達的配送時效，正好打在了京東物流的射程內。
尤其是，如果留意京東在同城購的發(fā)力時間點的話，可以發(fā)現(xiàn)正是京東社區(qū)團購逐漸失利并宣告失敗的那段時間。這意味著，號稱劉強東親自帶隊的社區(qū)團購失利，讓京東徹底在“24小時購物圈”被打醒。
京東本身也儲備了即時零售的力量，包括最早的京東到家，以及大量的實體門店。京東開始把小時購放在京東APP的主頁，意味著即時零售的戰(zhàn)略路線正式扶正。
京東甚至開始上線外賣業(yè)務。
6月17日，京東零售CEO辛利軍在采訪中表示：“京東已經考慮做外賣業(yè)務，至于什么時候開始做，這將取決于我們的能力，以及我們什么時候能夠建立起一個人才團隊。”
此前，就有相關報道提到，京東外賣首站將選擇鄭州試點，外賣商家將在京東到家APP上線，由達達進行配送，目前，京東團隊已經在本地對接餐飲商戶，肯德基、必勝客、呷哺呷哺、檸季等品牌已入駐。
此外，6月7日，京東正式對內新成立同城餐飲業(yè)務部，其所屬的京東同城業(yè)務部，成立于今年3 月，整合了京東到家、原京東零售全渠道到家業(yè)務部等等，目標是拓展多種到家和到店的業(yè)務場景，且獨立于其他事業(yè)群，直接向京東零售CEO匯報。
有分析認為，類似滴滴外賣，京東的外賣業(yè)務可能也是戰(zhàn)略防御。不過，和滴滴不同的是，京東有現(xiàn)成的騎手團隊，這為和美團競爭增加了籌碼。
京東自己先洗牌了。
2021年3月，京東發(fā)布公告將以8億美元增持達達，持股比例從46.46升至51%。今年8月，達達創(chuàng)始人蒯佳祺離職，由京東零售CEO辛利軍接任，這也意味著，達達完全并入到京東體系內，并成為京東即時零售的重要部分。
京東發(fā)力即時零售，把配送隊伍集結好只是第一步。
實際上，京東7年前就開始留意到即時配送對自己業(yè)務的影響，只不過一直以來都不得法門。
即時配送這個陣地上，京東發(fā)力并不算晚。
如果大家還有印象，京東原先的話事人劉強東曾經說過，要讓跳廣場舞的大爺大媽送快遞，這種眾包的配送模式，實際上就是早起的京東到家。
只不過，如果現(xiàn)在回頭來看，當時的條件是多么不成熟。
所謂物流影響商流，現(xiàn)在的即時配送，又有了哪些關鍵的改變呢？主要是三個：運力成本降低、消費者接受度提高、本地化供給豐富。
一個是配送成本的降低。
外賣行業(yè)發(fā)展超過十年，形成了龐大的配送體系，相關數(shù)據(jù)統(tǒng)計國內騎手人數(shù)約1300萬，從業(yè)人員的數(shù)量和運力的保障，帶來了配送成本的下降。舉個例子，美團的配送成本從幾年前的十多塊下降到7塊錢。
配送成本對于即時零售的重要性不言而喻，舉例來說，此前每日優(yōu)鮮的自有配送配送成本高達12塊，高昂的配送成本導致后來每日優(yōu)鮮也選擇加入美團，如果說配送成本不重要，那每日優(yōu)鮮就是白白倒下。
第二個因素是消費者對于配送費的接受度提高。
同樣，外賣十多年的市場教育，再加上眾多即時配送平臺的興起，消費者現(xiàn)在基本能接受5元左右的配送費（商家或者平臺補貼2元左右），這就帶來了更多低毛利的品類進入消費者的可選范圍內，比如日用品等。當消費者一旦接受了半小時送達的體驗，對于需要等數(shù)天的快遞形式，就很難再回去。
第三個因素是門店數(shù)字化提升。
近兩年數(shù)字化在零售行業(yè)的普及，為多個品類的門店提供了能夠線上化的基礎，極大地豐富了本地供給。
另外，還有一個是行業(yè)外因素，那就是快遞行業(yè)不爭氣，當大量的快遞行業(yè)開始不實行送貨上門后，即時零售的體驗再次獲得優(yōu)勢。
這三個因素的改變，對即時零售行業(yè)的影響是洗牌級的。
京東的優(yōu)勢是電商時代的次日達，那么美團的優(yōu)勢就是龐大的騎手團隊提供穩(wěn)定的配送保證，京東和美團本身都是物流決定商流的典型。
大家眾所周知的是京東多年來建倉、自營物流導致了巨額的虧損，但也建立起了京東物流的配送保證。
其實，美團也曾經得益于騎手供應的穩(wěn)定。幾年前，百度外賣以算法保證配送，并定位高端外賣一度勢頭很猛。2015年春節(jié)，百度外賣春節(jié)進行了給騎手放假，給騎手買票回家過年的送溫暖活動，導致了節(jié)后運力缺乏，市場被美團偷襲。
反觀美團，當年春節(jié)的做法是投入獎金來招聘騎手。運力的保障成為美團在北京等市場上徹底打贏百度外賣的關鍵因素。
可以說，成本、習慣、供給，這是即時零售的三個七寸，每一個都致命 。
目前在即時零售的戰(zhàn)場上，好像從每一個環(huán)節(jié)去看美團都很克制京東。
確實，美團作為本地生活的硬核選手，連阿里也討不到好?？匆唤M數(shù)據(jù)，感受下京東和美團即時零售領域的力量對比。
浙商證券的一份報告顯示，美團和京東到家的騎手數(shù)量分別是400萬和63萬，同時，美團和京東到家的日活分別為8210萬和80萬，京東到家的業(yè)務量還十分薄弱。
業(yè)務體量的差距也帶來了履約成本的不同，浙商證券測算的數(shù)據(jù)顯示，美團和京東到家的每單履約成本分別是7.1元和22.9元每單，相差3倍。
即時零售，實際上是一場成本和體驗的綜合站，最終實現(xiàn)的是用最少的錢來提供最快的配送體驗。因此，供給兩端和騎手的體量十分重要。
京東目前的優(yōu)勢則是在自有供給上。
京東多年來建立的電商基礎，以及京東這兩年來大力投資的線下實體，都將成為其即時零售的供給優(yōu)勢。
目前，京東在生鮮、便利店、商超、藥店、數(shù)碼3C等領域都有自己的直營或加盟體系。比如生鮮領域，京東有自營的七鮮超市40家，七鮮生活16家；此外，京東還收購了華冠超市，新增商超86家；沃爾瑪、永輝超市、華潤萬家，都和京東有股權關系。
京東還有自營的線下藥房，加盟的京東酒世界、京東便利店等，另外，京東這兩年在線下鋪設了大量的京東Mall、京東家電、京東之家等數(shù)碼3C的門店，這些或直營、或加盟的門店，都是以本地生活為核心的重要資源。
反觀美團，除了美團買菜，以及有報道透露籌建中的美團大藥房，美團在線下的資源較少。
美團的策略是將線下的門店搬到美團上來擴大供給，通過主推閃電倉讓商家更快地將門店商品線上化，成為自己的平臺供給。
基于京東和美團的基礎差異，二者在即時零售上存在路線差異。
京東是電商思維做即時零售。包括開放京東APP主頁流量給到家服務導流，以及此前的“物競天擇”項目，京東構建的即時零售消費路徑，都是消費者在京東的主流量產品進行消費時，京東采用最快的路徑進行配送。
京東做即時零售，目前還是貨架電商思維。比如說，當消費者需要購買手機時，是先上京東篩選，然后發(fā)現(xiàn)附近有更快的配送門店。
相反的是，美團是本地生活的思維，當消費者買手機的時候有了打開美團的念頭，那么他的內心已經設定好了自己就是想要30分鐘內到貨。
回到供給和運力的問題，作為即時零售的兩個核心因素，京東和美團，都不能說已經牢不可破了。
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4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
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