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過(guò)去四年多時(shí)間，我和團(tuán)隊(duì)調(diào)研了數(shù)千家創(chuàng)業(yè)公司，見(jiàn)證了不少公司并未完成最初的使命，就被迫賣(mài)掉或者直接掛掉，其中一個(gè)主要原因就是，CEO失去了對(duì)公司的掌控。

今天，我就和大家聊聊，CEO掌控公司需要注意的一些問(wèn)題。

1 CEO與掌控力

一位CEO對(duì)公司的掌控主要體現(xiàn)在這四個(gè)方面：

第一，CEO必須把握公司戰(zhàn)略方向。我們一直強(qiáng)調(diào)，CEO最重要的三件事情是「找方向、找人、找錢(qián)」，這個(gè)順序不能錯(cuò)。如果方向正確，團(tuán)隊(duì)優(yōu)秀，那錢(qián)會(huì)主動(dòng)找CEO。所以，公司大的戰(zhàn)略發(fā)展方向一定是CEO本人親自決策拍板，這是CEO第一重要的事情。

第二，CEO對(duì)核心團(tuán)隊(duì)要有明確的掌控力，比如股權(quán)、投票權(quán)以及人事任免權(quán)等。

2019年，一位千億美元公司CEO在山海成長(zhǎng)營(yíng)講課，有CEO學(xué)員問(wèn)他，您覺(jué)得核心團(tuán)隊(duì)有幾個(gè)人合適？那位千億美元公司CEO是這樣回答的：我認(rèn)為公司核心高管，包括CEO本人在內(nèi)，最多只能有兩三個(gè)。

曾經(jīng)有一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，C輪融資之后，CEO本人股權(quán)只有18%，另外三個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人加起來(lái)超過(guò)了18%。于是三個(gè)聯(lián)創(chuàng)就聯(lián)名向董事會(huì)申請(qǐng)要把CEO干掉，最后董事會(huì)同意了。接著三個(gè)聯(lián)創(chuàng)都想當(dāng)老大，就開(kāi)始爭(zhēng)權(quán)奪利；其中一個(gè)人干了三個(gè)月，被競(jìng)爭(zhēng)者趁機(jī)入侵，公司也消失了。這是一個(gè)非常典型的CEO失去掌控力造成惡果的案例。

第三，企業(yè)文化和思想工作必須由CEO本人來(lái)做。創(chuàng)業(yè)公司的價(jià)值觀往往是CEO本人價(jià)值觀的折射，在塑造企業(yè)組織文化、價(jià)值觀上，CEO的作用是無(wú)可替代的。尤其是遇到違反價(jià)值觀的事情，一定要果斷處理。

第四，創(chuàng)業(yè)公司的早期融資，肯定是要CEO本人親自做。因?yàn)镃EO是最了解自己公司的業(yè)務(wù)、價(jià)值觀以及未來(lái)戰(zhàn)略方向的人。雖然在后期可以交給專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)，但是在創(chuàng)業(yè)早期，CEO對(duì)融資的參與必不可少。

2 CEO與公司價(jià)值觀

過(guò)去10年，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)誕生了三家千億美元上市公司：美團(tuán)、拼多多、京東。我從A輪開(kāi)始就跟蹤美團(tuán)、拼多多這兩家公司，并出版了《創(chuàng)京東》《九敗一勝：美團(tuán)創(chuàng)始人王興創(chuàng)業(yè)十年》這兩本官方傳記。一家公司如何從A輪走到千億美元，我們這里擁有完整的、豐富的案例研究素材。

梳理這三家公司的成長(zhǎng)歷程，我覺(jué)得創(chuàng)始人的價(jià)值觀，從早期開(kāi)始就對(duì)公司發(fā)展起到了關(guān)鍵性作用。一家沒(méi)有正向價(jià)值觀的公司是走不長(zhǎng)遠(yuǎn)的。對(duì)于CEO來(lái)講，需要重視以下三個(gè)方面：

首先，企業(yè)組織文化、價(jià)值觀等思想工作，必須CEO本人來(lái)倡導(dǎo)和維護(hù)，別人無(wú)法替代。

其次，對(duì)于已經(jīng)確立的價(jià)值觀，不能只停留在嘴上說(shuō)說(shuō)，而要落實(shí)在行動(dòng)上。如果貼在墻上的價(jià)值觀跟實(shí)際踐行的價(jià)值觀是相反的，表里不一，這個(gè)公司沒(méi)有長(zhǎng)久未來(lái)。

舉一個(gè)美團(tuán)的例子。大概2011年3月份，美團(tuán)上有一個(gè)冰激凌的團(tuán)購(gòu)活動(dòng)。但后期商家反悔。美團(tuán)面臨著兩個(gè)選擇：給消費(fèi)者退款、取消活動(dòng)，可能傷害用戶使用感受；或者自己承擔(dān)活動(dòng)差價(jià)，這將帶來(lái)不小的經(jīng)濟(jì)損失。美團(tuán)內(nèi)部分成兩派，都有自己的理由。

那時(shí)正值美團(tuán)剛確立公司價(jià)值觀：消費(fèi)者第一，商家第二。秉承消費(fèi)者為上的原則，美團(tuán)最終決定保證用戶的使用體驗(yàn)，自己花錢(qián)補(bǔ)貼了商品差價(jià)。當(dāng)時(shí)美團(tuán)還是一個(gè)小創(chuàng)業(yè)公司，關(guān)鍵時(shí)刻做出這樣的決定，就是價(jià)值觀起了作用。

第三，對(duì)于違反價(jià)值觀的人必須堅(jiān)決處理。

價(jià)值觀是公司日常選擇的底層影響因素。大到公司戰(zhàn)略方向選擇，小到公司每個(gè)人日常的具體選擇，價(jià)值觀都是起到基礎(chǔ)作用的。

3 CEO與核心團(tuán)隊(duì)

價(jià)值觀的踐行取決于人。所以，選擇什么樣的核心團(tuán)隊(duì)，就變得很重要了。我覺(jué)得，找聯(lián)合創(chuàng)始人或者核心團(tuán)隊(duì)的基本原則是「和而不同」，就是價(jià)值觀一致，但是各自擅長(zhǎng)的技能不一樣。

此外，CEO應(yīng)該避免下面這些坑和誤區(qū)：

第一，創(chuàng)始人不要輕易承諾讓別人接班。

我遇到過(guò)一個(gè)CEO被另外三個(gè)合伙人干掉的例子。據(jù)說(shuō)他向三個(gè)核心團(tuán)隊(duì)成員都口頭上說(shuō)過(guò)：兄弟，三年以后我就不干了，你來(lái)做CEO。結(jié)果，那三個(gè)跟他年紀(jì)差不多的合伙人，真以為自己要當(dāng)老大了。最后，三個(gè)人聯(lián)手把他踢出局了。所以，CEO不要輕易承諾說(shuō)將來(lái)要怎么樣，更不能做相互矛盾的承諾。

第二，當(dāng)你的核心團(tuán)隊(duì)里有人拉幫結(jié)派，一定要盡早把參與者都干掉。否則潛在危險(xiǎn)巨大。

此前有一個(gè)反面案例，CTO和銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人拉幫結(jié)派。CEO知道，但是他不認(rèn)為有威脅。結(jié)果后來(lái)一出事，對(duì)CTO收權(quán)的時(shí)候，那幾個(gè)人聯(lián)合起來(lái)出走另立門(mén)戶了，公司也被掏空了。

所以說(shuō)一個(gè)公司可以有山頭，就是老大CEO，可以圍繞CEO形成山頭，但是絕對(duì)不能形成第二個(gè)山頭。只要有第二個(gè)山頭的苗頭，就要立即全部干掉，不要有任何僥幸心理。

第三，公司成立的時(shí)候，不要平分股權(quán)，或者三分天下，這樣會(huì)導(dǎo)致先天性不足。

如果一個(gè)公司有四個(gè)聯(lián)創(chuàng)，平分股權(quán)，那CEO等于只占了20%多的股份。如果公司遇到重大決策，總要去征求所有聯(lián)創(chuàng)的意見(jiàn)，那公司肯定會(huì)完蛋的。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，信息瞬息萬(wàn)變，如果CEO決策時(shí)總要民主討論，那黃花菜都涼了。

在這方面，很多人可能容易迷信西方很多人說(shuō)的「民主決策」，但事實(shí)證明，兩個(gè)國(guó)家的文化不同，復(fù)制美國(guó)模式，在中國(guó)創(chuàng)業(yè)是行不通的。

況且，從現(xiàn)實(shí)角度來(lái)看，很多我們耳熟能詳?shù)拿绹?guó)互聯(lián)網(wǎng)巨頭公司，在重大方向決策上，也不是民主決策。比如蘋(píng)果的CEO喬布斯，也是「獨(dú)斷專(zhuān)行」，對(duì)不對(duì)？

所以，CEO可以征求核心團(tuán)隊(duì)的意見(jiàn)，但是最終拍板決策的必須是CEO本人。當(dāng)然，每個(gè)人精力有限，我認(rèn)為CEO工作主要原則是「抓大放小」，業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)的事情，要交給下面的人去做。既保持目標(biāo)行動(dòng)一致，也要保持創(chuàng)新活力，這需要CEO自己權(quán)衡。

4 CEO與資本

CEO的掌控力，既包括對(duì)內(nèi)，也包括對(duì)外。一名優(yōu)秀的CEO，要保持對(duì)資本等外部參與者的掌控。

首先，早期創(chuàng)業(yè)者，必須親自參與融資。因?yàn)镃EO是對(duì)公司現(xiàn)狀和目標(biāo)最了解的人。CEO在與資本談判的過(guò)程中，要能判斷好壞，避免引狼入室。

其次，CEO需要了解資本，選擇跟自己調(diào)性以及公司戰(zhàn)略相匹配的資本。創(chuàng)業(yè)本來(lái)就是很難的事情，最起碼要選擇幫忙而不是給公司添亂的資本。

最后，在互相了解和尊重的情況下，要和資本約定好規(guī)則。如果未來(lái)有失控風(fēng)險(xiǎn)，CEO就不能拿這個(gè)錢(qián)。

總結(jié)起來(lái)，CEO需要在戰(zhàn)略方向、公司價(jià)值觀、核心團(tuán)隊(duì)、早期融資等方面保證對(duì)公司的掌控。

最后，CEO擁有足夠的掌控力只是基石，凡事必須要產(chǎn)生結(jié)果。只有給公司帶來(lái)了好的結(jié)果，CEO的掌控才能更加穩(wěn)固，否則最終還是會(huì)被資本和市場(chǎng)拋棄。