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如何制定一套落地率極高的私域策略？應(yīng)該是每一家決定做私域的企業(yè)需要解決的第一個(gè)問題了。

然而，往往提出問題簡(jiǎn)單，解決問題并不能一蹴而就，在私域前行的過程中首先要面臨的是組織協(xié)調(diào)、利益分配等等問題。而這些難題在線下連鎖企業(yè)面前尤其難，因?yàn)榫€下門店業(yè)態(tài)場(chǎng)景本身比較復(fù)雜，從模式上來講有直營(yíng)和加盟之分，整個(gè)組織體系也比較龐大，這就決定了從策略本身上可能就需要一分為二，在執(zhí)行的細(xì)枝末節(jié)上更要精心雕琢。

雖說并非易事，不過往往“功夫不負(fù)有心人”，總有品牌會(huì)發(fā)光發(fā)亮，在騰訊官方披露的數(shù)據(jù)中好案例比比皆是，不乏私域過億、過十億，甚至百億級(jí)別的品牌。不過今天我們并非要去拆解這些一級(jí)標(biāo)桿案例，而是從私域的最起始出發(fā)落到實(shí)處，探討如何制定一套落地率極高的私域策略。“千里之行，積于跬步”，能夠打磨出一套最小可行性方案（MVP），并能夠快速復(fù)制擴(kuò)大就顯得尤其重要。

今天要講的這套策略出自見實(shí)出品的私域課程《門店業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)破局：制定一套高落地的私域策略》，由瑞萊幫創(chuàng)始人兼CEO老瑞講解，瑞萊幫是隨著私域一起成長(zhǎng)、最早批次成立的代運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)之一，服務(wù)過包括國(guó)藥集團(tuán)、德克士、中國(guó)人壽、Fancl在內(nèi)的500+企業(yè)。

在大量實(shí)操中，老瑞發(fā)現(xiàn)阻礙門店私域發(fā)展的問題可以總結(jié)為兩個(gè)方面：

一是九成企業(yè)將私域MVP模型復(fù)制到終端門店和導(dǎo)購時(shí)容易出現(xiàn)大偏差；二是當(dāng)企業(yè)沒有看到私域帶來的實(shí)際增量時(shí)，就不會(huì)把私域真正貫徹下去。

這也是見實(shí)和瑞萊幫聯(lián)手打造這門課程的出發(fā)點(diǎn)，希望通過一套縝密詳細(xì)的課程幫助私域前行中的你，哪怕少踩一個(gè)坑，多考慮一個(gè)因素，提效一個(gè)百分點(diǎn)！今天就和你一起拆解如何從管理、績(jī)效、激勵(lì)等層面，去輔助 MVP 模型（最小可行性方案）往下復(fù)制。

在整套MVP模型中有兩大關(guān)鍵角色：總部品牌中臺(tái)（大腦）與渠道（雙手），整個(gè)私域進(jìn)程需要雙方緊密配合協(xié)調(diào)推進(jìn)。整個(gè)MVP模型復(fù)制擴(kuò)大需要經(jīng)歷門店調(diào)研和篩選，單店測(cè)試，多店執(zhí)行，全域執(zhí)行階段四個(gè)關(guān)鍵階段，從前往后其實(shí)都是前期的積累復(fù)用及再創(chuàng)新，以保證每個(gè)階段的銜接運(yùn)行，同時(shí)品牌知識(shí)庫的沉淀與更新也不容忽視。

經(jīng)常會(huì)有人問到見實(shí)——直營(yíng)模式和經(jīng)銷商加盟模式在私域策略制定上有哪些區(qū)別，在老瑞的分享中就拿KPI激勵(lì)方式這塊進(jìn)行了分別討論：直營(yíng)模式是門店運(yùn)營(yíng)加上銷售崗位運(yùn)營(yíng)，總的思路是直接下發(fā)任務(wù)與激勵(lì)，為員工創(chuàng)造增量；而經(jīng)銷商加盟模式需要增量驅(qū)動(dòng)，尋找雙方利益一致的部分，間接下發(fā)任務(wù)與激勵(lì)。

在老瑞的分享中還涉及了KPI設(shè)計(jì)的兩個(gè)維度，以及導(dǎo)購的考核指標(biāo)、區(qū)域負(fù)責(zé)人的考核指標(biāo)，經(jīng)銷商考核指標(biāo)詳細(xì)拆分。如下，enioy:

01.如何搞好你的私域KPI設(shè)置？

在講管理模式之前，我們一起看看總部的品牌中臺(tái)與最終執(zhí)行渠道之間的關(guān)系。我們一般把總部的品牌中臺(tái)稱為“大腦”，具體到部門名稱不同企業(yè)也有不同的叫法，比如新零售、DTC事業(yè)部、私域部門等。渠道通常指執(zhí)行的“雙手”，需要落實(shí)具體的事宜，不同的企業(yè)形式或叫法也不同，比如有直營(yíng)門店，有加盟商，有經(jīng)銷商，甚至于直接是導(dǎo)購的概念。

品牌中臺(tái)（大腦）和渠道（雙手）也有各自的分工：

先看品牌中臺(tái)（大腦），必須搭建私域的一套系統(tǒng)，具備變現(xiàn)的能力，為一線銷售賦能；并負(fù)責(zé)內(nèi)容及素材的產(chǎn)出，同時(shí)還有一項(xiàng)很重要的動(dòng)作——做萃取、整理和輸出；及在私域設(shè)計(jì)線上線下的營(yíng)銷活動(dòng)；更重要的是要有培訓(xùn)能力，因?yàn)榭偛勘仨毜冒岩羊?yàn)證的經(jīng)驗(yàn)賦能給每位員工。

當(dāng)然，大腦可以不用動(dòng)手，但不了解一線的基本情況，方案很容易發(fā)生無法落地的情況。所以需要深入到一線，了解一線真實(shí)的工作場(chǎng)景，反哺私域策略的制定。此外，也會(huì)涉及一些市場(chǎng)推廣動(dòng)作，數(shù)據(jù)分析、激勵(lì)政策的制定等等問題。

再來看渠道（雙手）部分，最基礎(chǔ)的是思想上一定要認(rèn)同私域這件事情，并標(biāo)準(zhǔn)化地去完成每天的任務(wù)，一定要武裝每一個(gè)店員，建立數(shù)字化導(dǎo)購/店員模式；再就是把每一個(gè)到店的顧客數(shù)字化，最后是提升銷售額。

其實(shí)作為渠道（雙手）來說，做好這些事情就依賴于品牌中臺(tái)（大腦）如何設(shè)定管理模式、KPI、激勵(lì)政策等來拉動(dòng)執(zhí)行者的積極性。

接下來，具體看看我們總結(jié)的KPI設(shè)計(jì)的兩個(gè)維度：

一是從職務(wù)維度展開，分為執(zhí)行層和管理層。一般在連鎖門店經(jīng)營(yíng)場(chǎng)景執(zhí)行層為店長(zhǎng)、副店長(zhǎng)、督導(dǎo)、導(dǎo)購，有的還會(huì)有售后，大致這么幾種類型。從管理層來說是區(qū)域經(jīng)理、總經(jīng)理督導(dǎo)，還有有些售后負(fù)責(zé)人，不同的職務(wù)KPI設(shè)計(jì)會(huì)存在差異化。

二是從階段維度展開。初期的KPI設(shè)計(jì)應(yīng)該以激勵(lì)積極性為主，比如拉新人數(shù)、拉新率、留存人數(shù)、注冊(cè)會(huì)員人數(shù)等。當(dāng)執(zhí)行人員漸入佳境了，在后期可以把考核維度再升華，比如階段性的GMV考核，銷售額的考核，甚至還可以設(shè)成裂變的人數(shù)、裂變率等等。

重點(diǎn)來了。經(jīng)常會(huì)有人問到直營(yíng)模式和經(jīng)銷商模式在私域策略制定上有哪些區(qū)別，接下來就拿KPI激勵(lì)方式這塊進(jìn)行分別討論。

直營(yíng)模式就是門店的運(yùn)營(yíng)加上銷售崗位的運(yùn)營(yíng)，總的思路是直接下發(fā)任務(wù)與激勵(lì)，為員工創(chuàng)造增量。

短期來看，可從不增加工作量入手，比如從純銷售考核轉(zhuǎn)變?yōu)榻档弯N售指標(biāo)，同時(shí)增加階段的私域指標(biāo)；還有一種是“加活加錢”的方式，原有考核不變的情況下，增加階段私域指標(biāo)和對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)，讓導(dǎo)購的每一份付出都有回報(bào)。

長(zhǎng)期來看，可優(yōu)先提供先晉升的機(jī)會(huì)，再就是總部的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，設(shè)定師徒制（徒弟的業(yè)績(jī)跟師傅掛鉤）。周期設(shè)定跟隨自然周期即可（周度、月度、季度、年度）。

經(jīng)銷商加盟模式則需要增量驅(qū)動(dòng)，尋找雙方利益一致的部分，間接下發(fā)任務(wù)與激勵(lì)。因?yàn)樽鳛榧用松虂碇v，往往不太希望總部觸碰到自己的領(lǐng)地，過多地參與到自己的運(yùn)營(yíng)中。

對(duì)于總部來說，我們認(rèn)為從共同利益出發(fā)銷售額和用戶資產(chǎn)最重要，這也是大家共同的目標(biāo)。激勵(lì)一定是直接激勵(lì)經(jīng)銷商，讓經(jīng)銷商直接得到好處，比如訂貨中可以設(shè)置返點(diǎn)、扶持政策等。原則是在這套MVP模型復(fù)制執(zhí)行中能夠順暢落地，同時(shí)需要在激勵(lì)中拿出一部分間接給到門店一線執(zhí)行者，并明確要求經(jīng)銷商需要這樣做，只有這樣私域這件事才能落到根上落到一線，推動(dòng)真正的執(zhí)行力。

導(dǎo)購積分我們也經(jīng)常用，用積分兌換激勵(lì)導(dǎo)購，它既適用于直營(yíng)體系，也適用于加盟商體系，我們管它叫“擊穿外部體系的一種組織壁壘”，在設(shè)計(jì)導(dǎo)購積分體系時(shí)，我們也總結(jié)了四個(gè)注意事項(xiàng)：

一是確定換算方式，我們一般建議1積分兌換1元，同時(shí)提現(xiàn)周期要短（我們測(cè)試下來用得最多的是1-3個(gè)月為周期），否則導(dǎo)購的積極性很容易被消磨。

二是由品牌來承擔(dān)費(fèi)用，降低渠道成本就是降低經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)成本，這件事是自上而下，由總部在主推動(dòng)。我們觀察到，如果成本最終還是讓經(jīng)銷商承擔(dān)，這個(gè)事必定搞不長(zhǎng)。

但什么時(shí)候可以讓經(jīng)銷商承擔(dān)？也就是當(dāng)經(jīng)銷商認(rèn)為這件事情真的很好、很重要，能夠?yàn)樗麄兲嵘隣I(yíng)業(yè)額，已經(jīng)把私域這件事情融到整個(gè)企業(yè)組織和管理里時(shí)。

三是確定好換算比例，避免費(fèi)用失控。

我們發(fā)現(xiàn)調(diào)積分時(shí)從低調(diào)到高大家都會(huì)很樂意，一旦從高往低調(diào)，大家配合度就會(huì)偏低，所以一開始設(shè)計(jì)時(shí)要盡量避免造成后續(xù)產(chǎn)生從高往低調(diào)的可能。當(dāng)導(dǎo)購積分體系驗(yàn)證了一段時(shí)間，就可以搞一搞導(dǎo)購積分大賽，一是消一消積分，二是通過節(jié)奏感進(jìn)一步拉動(dòng)導(dǎo)購的參與積極性。

具體到導(dǎo)購的考核項(xiàng)目，建議以私域銷售、私域活動(dòng)觸達(dá)、社群形象、私域拉新、商城引流幾個(gè)項(xiàng)目為主，品牌可以靈活根據(jù)自己企業(yè)的特點(diǎn)及私域側(cè)重去設(shè)置調(diào)整。在規(guī)劃時(shí)每一個(gè)項(xiàng)目要配備關(guān)鍵指標(biāo)、具體考核內(nèi)容、權(quán)重等幾個(gè)要素。

不管考核項(xiàng)怎么去設(shè)定，建議考核的維度最好不超過5項(xiàng)，且里面有2- 3 個(gè)重點(diǎn)項(xiàng)目。甚至于在給導(dǎo)購下達(dá)完考核指標(biāo)以后，作為品牌中臺(tái)（大腦）或者結(jié)合HR部門給導(dǎo)購解讀考核項(xiàng)目時(shí)，一定要用口頭傳達(dá)一次加深印象，以考核項(xiàng)目私域銷售為例，關(guān)鍵指標(biāo)是門店的銷售額，具體考核內(nèi)容是月銷售目標(biāo)的打標(biāo)情況，權(quán)重占比20%，為單項(xiàng)最高，因?yàn)樽鏊接蜃罱K的目的還是能提升銷售額。

以社群的考核設(shè)置為例，包括輿情監(jiān)控，客訴話術(shù)的關(guān)鍵詞等動(dòng)作，甚至于社群里得好的話術(shù)有沒有反饋給品牌中臺(tái)（大腦）等等，這部分可以由督導(dǎo)或者是店長(zhǎng)進(jìn)行打分?？驮V、完成度等偏主觀的方向一般由人介入去打分。

需要強(qiáng)調(diào)一下，在設(shè)定拉新目標(biāo)時(shí)，拉新留存率也需要結(jié)合著來看，說白了是為了避免一些作弊行為和羊毛黨。從工作量上來說，這些數(shù)據(jù)在企微后臺(tái)都可以統(tǒng)計(jì)到，它并不會(huì)帶來多么大的統(tǒng)計(jì)工作，做績(jī)效考核如果隨之是大量的統(tǒng)計(jì)工作，其實(shí)也是失敗的一件事兒。

區(qū)域負(fù)責(zé)人的考核一般對(duì)應(yīng)導(dǎo)購考核的5個(gè)維度，當(dāng)然還會(huì)增加對(duì)人的考核，整個(gè)區(qū)域的考核等維度。

關(guān)于考核項(xiàng)目，最后再來看看加盟商經(jīng)銷商考核的維度。除了給導(dǎo)購、督導(dǎo)、門店考核以外，MVP模型往下復(fù)制時(shí)，一定會(huì)涉及經(jīng)銷商加盟模式，需要直接對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行考核。上面說的導(dǎo)購也好，區(qū)域考核也好，更適合直營(yíng)的模式，或者是要強(qiáng)管理的模式。

前期尤其是經(jīng)銷商加盟商模式，考核新增用戶和用戶維護(hù)兩個(gè)方面其實(shí)就足夠，因?yàn)闃I(yè)績(jī)部分不管品牌中臺(tái)（大腦）考不考核，他們自身一定會(huì)做。總部也希望能有更多的用戶，在指標(biāo)設(shè)置上可以從到店客戶，客戶轉(zhuǎn)介紹，參加活動(dòng)的客戶數(shù)，參與直播用戶數(shù)，渠道發(fā)展，會(huì)員數(shù)等等展開。

可以注意一下“參加活動(dòng)的客戶數(shù)”這個(gè)指標(biāo)，他的由來是我們發(fā)現(xiàn)很多時(shí)候總部活動(dòng)下發(fā)之后，會(huì)出現(xiàn)經(jīng)銷隨意應(yīng)付的情況，并沒有把活動(dòng)真正的傳達(dá)給每一位消費(fèi)者。所以我們加了這個(gè)指標(biāo)來提高活動(dòng)的執(zhí)行情況。

最終，通過考核的綜合評(píng)分給經(jīng)銷商評(píng)級(jí)，級(jí)數(shù)越高獲得的返利越多，用這種方式去告訴經(jīng)銷商做私域這件事情下放給你了，配合度直接和返利掛鉤。

02.如何搞好私域落地執(zhí)行節(jié)奏？

私域這件事情落地整體節(jié)奏的把控，執(zhí)行過程要注意靈活調(diào)整，培訓(xùn)必不可少，這里我們以前五個(gè)月需要做的事情來進(jìn)行拆分。

第一個(gè)月，統(tǒng)一思想，研究策略。主要是培訓(xùn)管理層，做門店調(diào)研以及KPI的調(diào)整。

第二個(gè)月，品牌中臺(tái)（大腦）必須躬身入局。躬身入局需要中臺(tái)的一些工作人員，甚至全部的人員都扎到一線，了解業(yè)務(wù)，打造操作手冊(cè)1.0版。我們也建議直接自己做個(gè)樣板，根據(jù)一線的業(yè)務(wù)長(zhǎng)出來私域打法打磨樣板。這個(gè)階段起到了決定性的作用，決定了后續(xù)這個(gè)事能不能干好，能不能繼續(xù)地干下去及干出名堂來。

第三個(gè)月，導(dǎo)購干中臺(tái)看。操作手冊(cè)打造完了，讓導(dǎo)購開始執(zhí)行，中臺(tái)可以去巡店，再加上一些輔助性的培訓(xùn)。同時(shí)再去優(yōu)化私域操作手冊(cè)。輸出2.0版本。

第四個(gè)月，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)與門店反饋，優(yōu)化操作手冊(cè)輸出3.0版。前三個(gè)動(dòng)作執(zhí)行完畢之后已經(jīng)有各種各樣沉淀的數(shù)據(jù)，比如加粉情況、用戶畫像，包括企微上沉淀的各種數(shù)據(jù)，素材庫使用情況等等。那么，就可以去根據(jù)這些數(shù)據(jù)的分析持續(xù)優(yōu)化和迭代操作手冊(cè)。

第五個(gè)月及以后，在整個(gè)執(zhí)行中雖然節(jié)奏已經(jīng)有了，我們還是建議一定在執(zhí)行過程當(dāng)中進(jìn)行靈活調(diào)整，一定不是一成不變的。

在形成MVP最小模型的同時(shí)，以及把最小MVP復(fù)制給每一個(gè)門店的過程當(dāng)中，各個(gè)階段都會(huì)面臨一些難點(diǎn)，接下來我們就看看會(huì)有哪些常見的坑，以及解決辦法有哪些。

要說避坑的最好方法，我們給的方案是一定要躬身入局。當(dāng)然了，如果以上動(dòng)作都試過了，效果也不是很好，或者還是撬動(dòng)不了私域營(yíng)收，則可以換一個(gè)門店，或者再換一個(gè)區(qū)域，甚至于換一種模式再嘗試。

在門店調(diào)研和篩選階段，最大的難點(diǎn)是找到代表樣本?？赡軆?nèi)部就會(huì)有不同的分歧，比如是找業(yè)績(jī)不好的門店快速見效，還是找業(yè)績(jī)好的門店做到更好，這里我們的建議是小步試錯(cuò)多做多看，并一開始就設(shè)置好激勵(lì)體系。

在單店測(cè)試中，我們發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)認(rèn)知成本是一大難題。需要搞定私域負(fù)責(zé)人、區(qū)域負(fù)責(zé)人、店長(zhǎng)、導(dǎo)購，也只有這些人統(tǒng)一認(rèn)知才能將整個(gè)事情推行下去。這里我們給的建議是要手把手帶教，打造標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作，并進(jìn)行利益驅(qū)動(dòng)，即盡量減輕執(zhí)行難度并提供看得到的利益。

在多店執(zhí)行的過程當(dāng)中，當(dāng)規(guī)模擴(kuò)大了，保證質(zhì)量就是一大難點(diǎn)。這里可設(shè)定導(dǎo)購PK、門店P(guān)K的活動(dòng)，配套獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，并進(jìn)行排行榜和獎(jiǎng)金的公示，通過競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)拉動(dòng)執(zhí)行力。

當(dāng)?shù)搅?/span>全域執(zhí)行階段，最大的困難可能就是協(xié)同問題了，需要解決系統(tǒng)化的問題，打造標(biāo)準(zhǔn)流程，用SOP去解決這些問題，結(jié)合考核+管理推行。

這些其實(shí)都是前期的積累復(fù)用及再創(chuàng)新，以保證每個(gè)階段的正常運(yùn)行，這里就要求品牌私域知識(shí)庫的沉淀與更新：

包括各階段數(shù)據(jù)的出處、分析、優(yōu)化的建議，我們得知道數(shù)據(jù)都是從哪來的，影響用戶的行為是什么；

一定要有也是剛才反復(fù)強(qiáng)調(diào)的私域操作手冊(cè)，至于手冊(cè)的形式是視頻、文檔、紙質(zhì)書不重要，重要的是SOP能保證新人看了操作手冊(cè)之后明白應(yīng)該怎么做；

再有就是周報(bào)、月報(bào)等的備忘錄要存下來，方便后續(xù)查找參考；

一定要設(shè)定好KPI，激勵(lì)體系，應(yīng)該有完整的考核項(xiàng)；最后是月也好季度也好的階段性地總結(jié)報(bào)告。