新茶飲不是什么好生意。

關于現(xiàn)制飲料行業(yè)，我之前寫過不少期內(nèi)容，既聊過蜜雪冰城，也聊過咖啡和奶茶的競爭，還聊了和茶飲行業(yè)關系最密切的網(wǎng)紅水果。

但我一直沒有寫一期內(nèi)容，完整聊聊過去七八年，新茶飲品牌們是如何從高光走向平凡的歷程。

去年年底，奈雪的茶宣布以5.25億元收購樂樂茶43.64％股本權益，成為樂樂茶第一大股東。而在我們知道，在這種所謂的「風口行業(yè)」，合并和收購，往往意味著行業(yè)回歸理性，更意味著一個時代告一段落。

所以這也許是個不錯的時機，和大家講講我對新茶飲的理解。

01

先放結(jié)論，新茶飲雖然「新」，但它對人們喝茶的方式并沒有本質(zhì)上的改變。也正是因為沒有本質(zhì)層面的改變，新茶飲始終難以跑出一個有明顯優(yōu)勢王者，也因此陷入內(nèi)卷式的競爭。

要講清楚什么是新茶飲，就要先講清楚什么是「舊」茶飲。

所謂舊茶飲的奶茶店，實際上主要就是我國臺灣的珍珠奶茶。

珍珠奶茶的誕生，有兩個說法。

第一種說法是，珍珠奶茶來自臺中市的春水堂。在一次內(nèi)部新飲品競賽中，一位店長把粉圓，也就是一種由木薯粉做成的小吃放進了泡沫紅茶里。老板劉漢介非常喜歡這個想法，于是取「大珠小珠落玉盤」之義，將粉圓重新命名為「珍珠」。于是出現(xiàn)了珍珠奶茶。

另一個說法，則是臺南市翰林茶館涂宗和先生發(fā)明了珍珠。老先生在鴨母寮市場見到售賣的白色粉圓，于是嘗試著加入到奶茶中，一開始叫「翡翠珍珠綠」。后來茶底從綠茶改成紅茶，粉圓則是改成了黑色，就形成了如今的珍珠奶茶。

無論是哪個說法，珍珠奶茶都在80年代的臺灣掀起了一陣旋風。

珍珠奶茶開啟了奶茶加「小料」的喝法，從商業(yè)上看，無疑是具有開創(chuàng)性的。它讓奶茶從一個單品，變成了一個變化多端的品類。

90年代，臺式奶茶開始被引進大陸市場。

奶茶在大陸市場的發(fā)展分為三個階段，第一個階段是1990到1995年。

這個階段的奶茶主要用茶粉沖兌，價格通常在三五元一杯，針對學生和年輕消費群體。90年代的商家普遍缺少品牌意識，這個階段基本上沒有出現(xiàn)什么如今還值得一提的大牌。

我們稱其為茶粉調(diào)制時代。

第二個階段比較長，從90年代中期開始，一直延續(xù)到2015年。這個時期奶茶的制作原料開始升級為茶渣+奶精。價格也有所提升，價格10元以上的奶茶開始出現(xiàn)。

年紀大一點的上海人可能還有印象，早年在上海有一種「紅茶坊」就會出售臺式的泡沫紅茶和珍珠奶茶。

價格不便宜，人均工資不過千的時候，紅茶坊的奶茶就要賣十幾塊，點一杯，但可以續(xù)杯。很多人就會點杯飲料，在店里打一天麻將。

此外，奶茶開始不止于珍珠奶茶和冰紅茶，更多種類的小料，不同的茶底，以及不同的口味，讓奶茶多多少少有了一點消費升級的屬性。

如今很多常見的品牌，都源自那個時期，比如蜜雪冰城，比如CoCo都可。以上的類型，都可以稱為舊茶飲。

02

那么新茶飲又是怎么回事呢？

2015年開始，茶飲市場出現(xiàn)了一波新品牌，15年，奈雪和茶顏悅色成立；16年，聶云宸將自己的品牌「皇茶」改名喜茶，同年第一家樂樂茶落戶上海；17年，鹿角巷從臺灣進入大陸。

這波新品牌的共同特征是用料更好，一般會真奶、真茶和新鮮水果，將各種配料進行多樣化的搭配和融合。由于配料多樣，新茶飲往往會以很高頻率更新菜單，推出新品。

另外，新茶飲里的頭部品牌們，像喜茶奈雪，不約而同選擇了以星巴克為對標對象。所以會更強調(diào)第三空間，也就是讓顧客能在這里坐得住，因此面積也會在100到200平。當然，價格也對標星巴克。

最重要的是，新茶飲對品牌建設的重視，是遠超過去的。

傳統(tǒng)的茶飲品牌往往采用加盟模式，很難做到各方面的標準化，這對品牌運營是相當不利的。

而新茶飲許多都采取直營手段，可以打造統(tǒng)一的用戶體驗。加上社交媒體運營，以及高頻推出話題性的新品，通過品牌建設，讓用戶為高昂的價格買單。

這背后，是過去十年里消費升級的大趨勢，性價比不再是消費者的第一考量，消費體驗，品牌價值和社交屬性逐漸被看重。

這個時候，用料品質(zhì)、服務水平和產(chǎn)品價格都遠超過去的新茶飲進入市場，受到追捧是順理成章的。

而且，在新茶飲的帶動下，舊茶飲也展開轉(zhuǎn)型，開始用更好的茶葉和鮮奶，開始注重品牌形象的打造。

過去多年，大家都在說新茶飲「內(nèi)卷」，新品花樣百出，但是可以看到，每個品牌都沒有離開「茶+奶+小料」的范疇，頂多豐富了一點，變成了現(xiàn)泡茶+糖+奶蓋+鮮切水果+小料的排列組合。

新茶飲說穿了還是舊茶飲的底子，對人們喝奶茶的方式并沒有本質(zhì)上的改變。

03

前段時間，我看到一個很刻薄的說法：現(xiàn)在的新茶飲玩家們與其說是奶茶品牌，不如說是賣果切的。

話是難聽了一點，但道理是一點不錯的。

賣果切這件事情有兩個特點，一是剛性成本太大。水果價格很透明，成本是剛性的。剝皮切果的人工也是固定的，房租也是很難壓縮的。剛性成本太大，意味著做多少盈利，就有多少成本。如果利潤結(jié)構不好，生意就很難做。

二是沒有門檻。你用什么水果，競爭對手也可以用一樣的水果。你推出季節(jié)新品，對手也可以。所以這樣的生意利潤注定不會太高。

兩者一結(jié)合，注定了這行是賺辛苦錢。

而茶飲行業(yè)也是類似的。

從浙商證券和艾瑞咨詢的報告數(shù)據(jù)中可以發(fā)現(xiàn)，奶茶行業(yè)整體來看，原料食材、員工薪酬和租金是成本里最大的三塊，也就是我們前面提到的剛性成本。

而對新茶飲來說，情況會比奶茶行業(yè)整體更難，因為注重品牌建設，所以營銷成本占比會更大。另外，對那些講究「第三空間」建設的品牌，店鋪租金占比也會比蜜雪冰城茶百道這種檔口店占比更大。

因此，新茶飲品牌要盈利，就需要更寬松的競爭環(huán)境。有利潤空間才有賺錢的機會。

但事實是，新茶飲的競爭，從一開始就極度激烈。

哪怕是頭部的喜茶和奈雪，你看看我，我看看你，大家從體量到定位到品牌價值都差不多，誰也不敢說穩(wěn)贏。那怎么辦，繼續(xù)卷唄，看誰被卷死。

新茶飲有多不賺錢，可以看看上市公司奈雪的情況。

從奈雪上市的招股書可以看到，2018年到2020年，奈雪凈虧損分別為0.66億元、0.39億元、2.02億元，三年累積虧損3億元。2021年虧損減少了一些，是1.45億元。到了2022上半年，虧損再次擴大，達到2.49億元，半年虧了過去一年都虧不掉的錢。

去年虧得多，肯定是受了疫情影響，但無法忽視的是，新茶飲的價格基本已經(jīng)摸到了市場能接受的天花板，但是依然做不到盈利。

喜茶的話，我估計會好一點。作為行業(yè)老大，它品牌價值略高于奈雪，而且小店開得稍微多一些，肯定不如奈雪虧得那么兇。但能強多少，我覺得也未必。

04

我之前反復提三種生意是值得投資的，好生意，快生意和大生意。

顯然，新茶飲不是什么好生意。

但在過去的很多年里，新茶飲的發(fā)展方向，是把自己變成一個好生意。也就是通過提升品牌價值，創(chuàng)造更多的隱形資產(chǎn)。

這也是為什么新茶飲一開始都要對標星巴克，因為星巴克就是隱形資產(chǎn)變現(xiàn)的大師?？恐放苿菽?，星巴克往往能拿到其他品牌低得多的租金價格和很長的免租期。

理解了這一點，就能理解新茶飲品牌的很多現(xiàn)象。

首先，很多人不理解，為什么喜茶奈雪創(chuàng)立三年后還有人排隊，為什么茶顏悅色有人要打飛的專門去喝，為什么到2022年還有新開業(yè)的茶飲品牌要等三五個小時才能買到。

仔細想想，喜茶能成為新茶飲里的頭牌，真的是因為它號稱堅持用100℃高溫水，60秒高壓萃取，每個茶袋只用一次嗎？當然不是。是因為鮮果茶飲制作繁瑣出杯慢，容易造成排隊。而排隊就是稀缺的一種表現(xiàn)。

為什么茶顏悅色能火？真的是因為它的中國風元素嗎？

當然不是，因為它把自己和長沙城市文化高度綁定，只在少數(shù)幾個城市開店，足夠稀缺。

當一種商品稀缺，能買到它就成為了值得炫耀的事情。稀缺，就是社交貨幣的印鈔機。

其次，很多人不理解為什么新茶飲要這么貴。

除了剛性成本問題，另一個原因在于，昂貴，本身就是一種品牌價值。

事實上，極致的便宜和極致的貴，都可以成為品牌的標簽。極致便宜這個生態(tài)位被蜜雪冰城占了，可不就只能往貴的這個生態(tài)位走了。

這里再cue一下星巴克，事實上星巴克的品牌價值，有很大一部分來自于它的貴，貴了，可不就能炫耀了嘛。

另外，很多人不理解為什么新茶飲行業(yè)這么卷，每周每月都要出新品。

答案還是為了品牌。

在大多數(shù)行業(yè)，推出新款產(chǎn)品都是重要的營銷節(jié)點，可以帶一波銷量，刷一波存在感。

新茶飲特殊之處在于，它的產(chǎn)品都屬于「微創(chuàng)新」，都是供應鏈方案整合，沒啥門檻。你家出了新品，我家改個名字，下個禮拜就能跟進同款，根本不給先手玩家足夠多的創(chuàng)新收益。

沒有產(chǎn)品壁壘，就沒有足夠長時間的創(chuàng)新保護期，開發(fā)新品的投入產(chǎn)出比就會很低。為了保持品牌時尚前衛(wèi)不掉隊的形象，就必須提高新品開發(fā)的頻率。于是就有了新茶飲的高飽和競爭。

但結(jié)果大家也知道了，漫長的競爭并沒有打出個結(jié)果，疊加疫情影響，頭部玩家們也都開始出現(xiàn)疲態(tài)。

05

2021年，茶顏悅色開始關店和大規(guī)模裁員，喜茶也被爆出裁員和降薪消息，樂樂茶則是徹底退出華南市場，退守華東大本營。至于奈雪，雖然成功上市，但也是當天破發(fā)，非常難看。

到了去年，樂樂茶又深陷被收購的流言之中，還被喜茶老板聶云宸發(fā)朋友圈踩了一腳，說是在了解內(nèi)部情況后徹底、完全、堅決放棄。

最后奈雪入主的時候，估值已經(jīng)從40億跌到了12億。

現(xiàn)實的重錘之下，新茶飲品牌們開始轉(zhuǎn)換思路。

既然這不是個好生意，那就想辦法成為大生意，成為快生意。

既然賺錢能力不行，那么我能不能嘗試把規(guī)模先做大呢？

這就是為什么奈雪要收購樂樂茶，這么一個定位、產(chǎn)品結(jié)構、品牌量級和奈雪完全一樣，堪稱迷你版奈雪的品牌。很簡單，沖規(guī)模嘛。

喜茶也是一樣的。就在去年11月，一直以直營模式為傲的喜茶突然開放加盟，雖然門檻很高，但也看得出，這家公司對現(xiàn)金流的渴望。它需要加盟商的資金來幫助品牌快速做大。

另外，在去年年初，各大新茶飲公司都來了一波大降價，不僅把價格普遍降到了30元以下，還開始嘗試10-15元，甚至更低的價位。降價的目的，自然是推動銷售的增長和規(guī)模的擴大。

無論是合縱連橫，還是降價下沉，目的都是一樣的：優(yōu)化利潤結(jié)構，改變資本市場對新茶飲不看好的態(tài)度。

80年代，「競爭戰(zhàn)略之父」邁克爾·波特提出了經(jīng)典的「五力模型」。

這套模型指出，一家企業(yè)要應對五種競爭力量，包括上游的供應商，下游的購買者，潛在的新玩家，其他行業(yè)的替代品，以及同行業(yè)的競爭者。

而新茶飲企業(yè)最難過的地方在于，他們對這五種競爭力量，都沒有很好的應對能力。因此雖然可以做大，但并不強勢，也難以盈利。

幾年前，大家信誓旦旦地說，所有消費品都值得被重做一遍。于是，在新消費的浪潮下，所有消費品都被粗暴地在前面加了一個「新」字，新茶飲也是如此。

但現(xiàn)在看來，再新的茶飲，最終要考慮的，還是掙錢這件舊事。