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馮衛(wèi)東老師在《升級定位》中將商業(yè)世界的品類分為三種：產(chǎn)品品類、渠道品類和導購品類，對于打造品牌的商業(yè)實踐，應(yīng)用價值巨大。

產(chǎn)品品類解決“買什么？”的問題，比如服裝、汽車、可樂、空調(diào)等實體產(chǎn)品品類，此外還有服務(wù)類的產(chǎn)品品類，比如新東方的教育服務(wù)。產(chǎn)品品類是商業(yè)界的主流物種，所以很多人一想到打造品牌首先想到產(chǎn)品品類。

但顧客通常還會遇到第二個問題“去哪買？”，是去超市買、商場買、便利店買，還是去步行街買？背后對應(yīng)的就是渠道品類。渠道品類解決的是“去哪買”的問題。

到了選擇激增，高難度選擇越來越多的時代，顧客又會碰到第三個問題“怎么選？”，包括選產(chǎn)品和選渠道，因為選擇是有風險的。這時候就有了第三種品類——導購品類。比如搜索引擎、旅游攻略、美食地圖、電商比價工具等都是導購品類。

對“去哪買”的回答所涉及的品類是渠道品類，其關(guān)聯(lián)的品牌就是渠道品牌。比如超市中的沃爾瑪，電器店中的國美，便利店中的7-11，網(wǎng)上書店中的當當……。

從經(jīng)濟學角度看，渠道品類誕生于專業(yè)化的社會分工，專業(yè)化的社會分工導致生產(chǎn)成本下降，但生產(chǎn)成本下降的同時交易成本卻在上升，因為顧客面臨著產(chǎn)品爆炸所產(chǎn)生的“選擇的暴力”。渠道品類就誕生于旨在降低交易成本的“產(chǎn)銷分離”，表現(xiàn)為顧客提供一種增值的銷售服務(wù)。比如京東商城提供的服務(wù)，一是幫顧客把電器的價格降低，二是提供送貨上門服務(wù)，第三是有任何售后問題，顧客可以直接找京東。

從生產(chǎn)企業(yè)方來看，把單件產(chǎn)品直接賣給顧客也不是最佳的選擇，其售后服務(wù)、支付體系、倉儲和物流等活動的規(guī)模經(jīng)濟性都會不足，尤其是一些季節(jié)性比較強的產(chǎn)品，比如空調(diào)，夏天特別熱的時候買的人多，冬天沒什么人買，這時候渠道就可以給企業(yè)解決產(chǎn)銷平衡的問題，幫助整個市場節(jié)約交易成本。

渠道品類的生存之道就在于幫助顧客降低交易成本。交易成本包括直接付出的商品價格、時間成本、選擇成本、物流成本等。渠道品類通過降低交易成本間接為顧客創(chuàng)造價值，因此，渠道品牌之間競爭的關(guān)鍵就是如何降低交易成本，這就決定了渠道品牌追求的是低毛利、高流轉(zhuǎn)、高留存。

舉個極端的例子，幾年前有一家主打以物換物的“云置換”網(wǎng)站，買賣雙方如果喜歡對方的東西可以在網(wǎng)上交換。這樣的模式對比其它貨幣標價的二手商城哪種更有前途呢？貨幣作為通用的價值度量工具極大地降低了物物衡量和比較的成本，提高了交易效率?！霸浦脫Q”只不過是披著互聯(lián)網(wǎng)外衣卻倒退回原始社會的交易模式，每次交換雙方都要談判，進行評估和博弈，這恰恰是交易成本最高的情況，違背了渠道品類降低交易成本的本份，肯定是沒有生存空間的。

根據(jù)渠道的商品聚合方式，我們可以將渠道劃分為一階渠道和高階渠道。什么是一階渠道？一階渠道直接銷售各種產(chǎn)品品類，比如便利店、藥店、水果店等，這些都是一階渠道。什么是高階渠道呢？通俗的說就是有“店中店”的渠道。現(xiàn)在一些大型超市里有越來越多的店中店，例如沃爾瑪門口的那些小店，還有不少沃爾瑪開在大型購物中心里面，它自身也是購物中心的店中店。這種容納了其它一階渠道，實現(xiàn)了多層次聚合商品的渠道就是高階渠道。

大型的購物中心容納了大量的品牌專賣店，還有餐廳、超市、書店等，例如萬達購物廣場，讓顧客在一個地方就解決了很多需求，不用到處跑，降低了時間成本，精選品牌也降低了顧客的選擇成本，豐富的業(yè)態(tài)體量讓高階渠道更容易出現(xiàn)商業(yè)大鱷，比如線上“萬能的淘寶”也是典型的高階渠道。

為了進一步剖析渠道品類的特性，我們需要明確哪些品類是渠道品類，現(xiàn)實世界中由于產(chǎn)銷分離不徹底，產(chǎn)品品牌和渠道品牌有時容易混淆，會給品牌打造造成嚴重的困擾。

比如茶葉、茶葉店和茶館，哪個是產(chǎn)品品類？哪個是渠道品類呢？茶葉是明確的產(chǎn)品品類，回答了“買什么”的問題，茶葉店有多種茶葉供消費者選擇，回答了“去哪買”茶葉的問題，是渠道品類。

但茶館里也有多種茶葉供顧客選擇，似乎可以看成茶葉的銷售渠道，但實際上，茶館不僅有茶葉，還提供茶座空間、泡茶服務(wù)，我們并不是要去茶館里“買”特定的茶葉，而是享受茶館提供的服務(wù)，茶館給茶葉帶來了明顯的增值，出售的主要是服務(wù)型產(chǎn)品，茶館是產(chǎn)品品類。

是否有明顯的生產(chǎn)性增值是區(qū)分渠道品類和產(chǎn)品品類的重要標準。相同品牌的茶葉產(chǎn)品，在不同的茶葉店購買顧客覺得沒有區(qū)別，如果一家貴一些一家便宜，肯定會選擇便宜的那家，因為渠道并沒有給產(chǎn)品本身帶來增值。但是去茶館喝茶的時候，顧客通常不會比較茶葉本身的價格，因為他們知道購買的不只是茶葉，還有茶館的服務(wù)，所以開得生意好的茶館，一定是服務(wù)做得不錯的。

渠道品類提供的是另一種保障性增值服務(wù)，比如保證正品、確保低價、種類齊全，降低的是消費者購買產(chǎn)品的交易費用，由此我們也可以提煉出渠道品類的三大特性。

01更便宜

主要降低了交易成本中的商品直接成本。同樣的產(chǎn)品，價格更低，能成為渠道品牌的一個強大定位。全球零售界的霸主沃爾瑪，靠的就是“天天低價”的定位。實體零售在電商出現(xiàn)后受到很大的沖擊，就是因為同樣的產(chǎn)品，電商渠道更便宜。線上渠道中，淘寶不怕京東的競爭，但卻害怕更便宜的渠道拼多多。拼多多僅僅用了兩年時間，用戶量破2億，總銷售額（GMV）破百億，阿里甚至成立了“打多辦”來專門應(yīng)對拼多多的沖擊。

同樣的東西賣得更便宜，還要能賺錢，這對企業(yè)的運營能力要求非常高。比如沃爾瑪全球采購，全球范圍內(nèi)哪里成本更低就去哪里采購，成就了“三公里死亡圈”的價格殺手之名；淘寶聚合大量的中小企業(yè)網(wǎng)上賣貨，競爭的結(jié)果就是把價格壓的很低；十多年前國美和蘇寧電器在全國攻城略地，也是價格血戰(zhàn)，承諾同樣的東西價格最低?？傊?，渠道品類不必忌諱談價格，“更便宜”正是渠道品類贏得競爭的大殺器。

02更便利

體現(xiàn)在降低了交易成本中的時間成本。口渴了急需一瓶水，開在家樓下的便利店和沃爾瑪你一般會選哪個？為了便宜一塊錢，跑很遠去沃爾瑪逛半天，還要排隊等待結(jié)賬，綜合下來反而成本更高，便利店在這里降低了特定情景下的交易成本。

隨著人均收入不斷提高，顧客的時間成本越來越高，“便利”在渠道品類三大特性中地位不斷提升?！爸袊憷曛酢泵酪思训陌l(fā)展速度驚人，2017年在它成立的第20個年頭，門店數(shù)突破1萬家，而后又在不到一年半的時間里，創(chuàng)造了新開5000家門店的奇跡，如今正以每月300-400家的速度迅猛增長，年銷售額近170億，月服務(wù)人次高達1.5億。

03特色

主要體現(xiàn)在降低了交易成本中的選擇成本。相對于大而全，追求的是一種小而美的策略，比如女性購買個人護理用品；沃爾瑪也有，但是大家會覺得太少了、過時了，甚至快到保質(zhì)期了；她們會選擇屈臣氏，因為那里有這類產(chǎn)品更豐富的選擇。還有藥店買藥，電器城買電器，雖然大賣場可能都有，但特色渠道提供了更豐富的選擇和優(yōu)選產(chǎn)品的服務(wù)。

特色是渠道品類分化的最大來源。除了針對某些特定的抽象品類形成的所謂“垂直渠道”,還有特定檔次的商品渠道，比如針對低收入人群的十元店、跳蚤市場等只賣低價商品的低端渠道，針對高收入人群只賣精品、知名品牌或進口貨的精品百貨、精品超市等。

最古老的渠道是人們定期聚集并進行商品交易的集市，集市上什么都賣，后來就出現(xiàn)了一些單獨的門店，比如專門賣農(nóng)具的鐵匠鋪、專門賣包子的包子鋪。上世紀80年代，村莊里都有幾家雜貨鋪，什么東西都賣，但現(xiàn)在呢？身邊的雜貨鋪消失了，能生存下來的都是專賣店，比如專門賣衣服的服裝店，專門賣包裝食品的副食品店等。這里引申出渠道品牌打造的第一個要點——把握分化趨勢。

要點1：把握分化趨勢

渠道為什么一直在分化呢？還是為了降低交易費用，顧客覺得專門賣一類產(chǎn)品的商鋪會有更多的選擇空間，也更有品質(zhì)保障。但這里有非常重要的一點需要注意，并不是任何分化出的抽象品類都適合打造渠道品牌。水果、茶葉、家具、建材，這些抽象品類適合打造渠道品牌，因為這些品類中大多數(shù)產(chǎn)品沒有品牌，產(chǎn)品品牌弱的情況下，顧客選擇困難，交易成本很高，這時候渠道品牌的價值就更高。

比如成立于2009年的網(wǎng)上白酒超市“酒仙網(wǎng)”，盡管資本7輪融資高達19.3億元，但卻連年虧損，盈利艱難。它的宣傳語是“買真酒，就上酒仙網(wǎng)”，但問題是中國根本不是一個假酒橫行的市場，白酒品類成熟，強勢品牌眾多，消費者指名購買，已經(jīng)不需要渠道品類來做中間擔保。相反，如果是專門賣紅酒的網(wǎng)上商城呢？那就要有價值的多。因為紅酒市場混亂，品牌散亂，大部分消費者不知如何選擇也不敢選擇，這里蘊含著降低巨量交易成本的機會。

再比如，十幾年前迪信通這類的手機專賣店在市場上風生水起，功能機時代，手機系列繁多，不同系列硬件功能往往不一，消費者最終購買前多數(shù)需要前往實體店比選，而進入智能手機時代，手機品牌強勢崛起，多數(shù)廠商采取少系列甚至單產(chǎn)品系列的策略，智能手機成為可販賣的標準品，消費者自主選擇的門檻越來越低，“迪信通們”風光不在。國美和蘇寧電器超市的衰弱也是一樣的道理，基本上淪為了各大電器品牌商的搬運工。

因此我們要把握好渠道分化的趨勢，搞清楚什么時候適合打造渠道品牌，商業(yè)世界中產(chǎn)品過剩而渠道稀缺，一旦成功很容易成為商業(yè)巨鱷，物以稀為貴嘛。比如小罐茶現(xiàn)在做產(chǎn)品品牌，一年能賣50億就非常了不起了，但是如果做渠道品牌，為全國的茶葉產(chǎn)品尋找出路，就可能一年賣500億甚至更多。渠道品類幫助顧客做選擇，也幫助產(chǎn)品找出路，價值巨大。

要點2：優(yōu)先考慮占據(jù)優(yōu)勢特性

上篇講到渠道品類的三大特性：更便宜、更便利和特色，分化品類打造渠道品牌也應(yīng)該優(yōu)先考慮依次占據(jù)這三個特性。

上文提到的“酒仙網(wǎng)”，更好的定位是什么呢？是更便宜，要做到和說到“在酒仙網(wǎng)上買酒比其他家的更便宜”，列舉同款酒線下多少錢，線上多少錢，讓顧客一看就知道是真的便宜。當年國美蘇寧收割電器市場，京東電器收割國美蘇寧的市場，都是用的這個策略。渠道品類天生就應(yīng)該是價格殺手，打價格戰(zhàn)是渠道品類的天職。

瓜子二手車的成功也是優(yōu)先占據(jù)了“更便宜”的特性，“沒有中間商賺差價”，買車更便宜。二手車廣告大戰(zhàn)中只有瓜子孜孜不倦地宣傳“更便宜”，飽和攻擊，聲量最大。優(yōu)信有一個階段訴求“全國比價、當天成交”，這是在講既便宜又快?？炀褪歉憷?，渠道品類的第二大特性，哪怕多花點錢，有的顧客是更青睞快的，但兩個特性都想占據(jù)的結(jié)果可能是一個都占據(jù)不了。

渠道品類的三大特性，從強到弱排序：更便宜>更便利>特色。一般來說要優(yōu)先考慮占據(jù)排行靠前的特性，除非排行靠前的優(yōu)勢特性已經(jīng)被占據(jù)。比如超市的“更便宜”已經(jīng)被沃爾瑪占據(jù)了，這時候美宜佳就應(yīng)該占據(jù)“更便利”的特性。如果我們把便利也歸結(jié)為特色的一種，則特色上的更便宜＞其它。瓜子二手車是一家專門賣二手車的網(wǎng)站，網(wǎng)上賣二手車是其特色，然后又占據(jù)了這種特色上的“更便宜”特性。

要點3：必須擁有一個概念

概念就是品牌定位，比如水果專賣店“百果園”的“好吃就在百果園”；肉菜便利店“錢大媽”的“不賣隔夜肉”；網(wǎng)上特賣商城“唯品會”的“一家專門做特賣的網(wǎng)站”；瓜子二手車的“沒有中間商賺差價”；美國有一家專門賣鞋子的網(wǎng)站“Zappos”,它的概念是“往返包郵”，解決人們在網(wǎng)上買鞋大小不合適需要退貨這個最大的顧慮，這是它獨有的概念，因為全品類的電商不敢這樣承諾。這樣獨有的概念或者說定位，強化了品牌的特色，進一步降低了交易成本。

要點4：取個好名字

2000多年前孔子就說過：名不正則言不順，言不順則事不成。很多成功的品牌往往是因為取了一個好名字。

比如“淘寶”就是個滿分名字，不需要多解釋，顧客頭腦中反應(yīng)的就是這兩個字，并且也反應(yīng)了品牌特性，真的是能在上面淘到寶貝；“7-11”也是一個好名字，說明了它的營業(yè)時間長，讓顧客更便利；“蘇寧”名字也不錯，顧客反應(yīng)起來也不需要多解釋；而“嘿客”便利店就是個不及格的名字，沒有品牌反應(yīng)和定位反應(yīng)，順豐為此虧損10多個億。

品牌反應(yīng)和定位反應(yīng)是品牌取名中非常重要的原則，通俗來說就是要順應(yīng)顧客的認知，利用顧客的自以為是：如果顧客認為是這樣的，那你就應(yīng)該是這樣。若干年前家具品牌“達芬奇”，很多富人趨之若鶩，“達芬奇”的定位反應(yīng)就是“一個有品位的意大利品牌”，如果沒有后來的媒體曝光，可能廣大國人就一直蒙在鼓里。

我們在做咨詢的，常常會遇到企業(yè)家覺得自己的品牌名已經(jīng)用了很久，投入了很多宣傳費用，改掉實在舍不得。但要知道打造品牌就像一場長跑，如果長跑運動員鞋子里有一粒砂子，可能一開始跑一兩公里，不會覺得有大問題，但越跑到后面就會越難受。不好的品牌名就像是這“鞋中砂”，讓企業(yè)越到后來越難受。做品牌應(yīng)該面向未來，而不是眷戀已付出的“沉沒成本”，這樣只會損失更大的機會。應(yīng)該考慮的是未來如何才能成為第一，成為市場的領(lǐng)導者。好名字在日趨激烈的市場競爭中帶來的顧客優(yōu)先選擇和良好傳播效應(yīng)，可以決定競爭的勝負。

要點5：巧用混搭定價

巧用混搭定價屬于渠道品牌運營層面的要點。品項豐富的渠道品類應(yīng)該善用價格工具，低價引流，高價獲利，想每樣東西都賺錢是做不好渠道品牌的。比如沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r”，其實只有部分產(chǎn)品是平價的，但吸引來的顧客進入超市之后不可能只買便宜貨，引流和利潤產(chǎn)品的合理搭配是沃爾瑪“平價之王”的秘密。

要點6：控制產(chǎn)品線的邊界

控制產(chǎn)品線邊界也屬于運營層面的要點，包括控制認知邊界、控制范圍經(jīng)濟性和控制自有產(chǎn)品占比。

控制認知邊界就是選品要符合消費者的預(yù)期，確保流量的轉(zhuǎn)化。比如一家糧油店，應(yīng)該有金龍魚調(diào)和油、魯花花生油、多力葵花籽油等知名品牌。如果沒有，消費者就會覺得你很不專業(yè)，進來很快就走掉了。糧油店還應(yīng)該有大米、面條、調(diào)味品這些東西，但如果還賣水果，就超出了消費者的認知邊界，他們會認為糧油店賣的東西保質(zhì)期比較長，而水果保質(zhì)期短，本能反應(yīng)就是不相信水果的品質(zhì)，進一步不相信糧油店的專業(yè)性。

控制范圍經(jīng)濟性是指要在“保持特色”和“規(guī)模經(jīng)濟”上做好權(quán)衡，不能為了特色而特色，只要是這個類別的都收納進渠道，這可能會損害規(guī)模經(jīng)濟性。比如一家玩具店，是不是為了要保持特色，玩具種類越多越好呢？比如上架一些新奇特的玩具，但可能一兩年都不會有人購買，從規(guī)模經(jīng)濟性角度來說是不理智的，為了取得“特色”和“規(guī)?！敝g的平衡，起碼也得搞末位淘汰制，把不能動銷的品項及時淘汰掉。

同為“平價”定位的德國阿爾迪超市和沃爾瑪之間的較量也能說明問題。相對于沃爾瑪“超級購物中心”的15萬種賣品，一家典型的阿爾迪超市只有約700種賣品，全是少得不能再少的生活必需品，貨品的精簡不但大大降低了阿爾迪的采購和物流成本，也降低了顧客的選擇成本，使得阿爾迪能提供比沃爾瑪還低的價格，阿爾迪超市的規(guī)模經(jīng)濟性遠遠好于沃爾瑪，把后者徹底“趕出”了德國。

控制自有產(chǎn)品的占比的根本意義是避免與客戶競爭。渠道品牌和產(chǎn)品品牌是合作關(guān)系，雙方互為客戶。渠道自有品牌的存在有其合理性，因為弱勢產(chǎn)品品類難以打造專家型產(chǎn)品品牌，這時候渠道品牌提供的保障價值可以協(xié)助消費者完成購買決策。而對于強勢產(chǎn)品品類，顧客更依賴專家型產(chǎn)品品牌，如果渠道自有品牌過度延伸，不僅效率不高，也會讓品牌客戶產(chǎn)生強烈的不安全感甚至從渠道主動下架。

渠道品牌和產(chǎn)品品牌唯一應(yīng)該競爭的是利潤。這里涉及到雙方誰是創(chuàng)造顧客的主力，即顧客是因為渠道品牌還是產(chǎn)品品牌產(chǎn)生的購買動作。強勢的產(chǎn)品品牌為渠道引流，這時候利潤歸給產(chǎn)品品牌更多，這就是知名品牌進駐萬達只需要交很少租金的原因。相反，不知名的品牌需要借助萬達的渠道流量，則需要交納高額的租金。

現(xiàn)實中我們能看到很多打造渠道品牌失敗的例子，究其原因，都逃不出交易費用不降反升、背離渠道品類三大特性的誤區(qū)。

誤區(qū)一：偏離品類價值屬性

偏離品類價值屬性，主要是指不能用打造產(chǎn)品品牌的方式來打造渠道品牌。比如同樣是“優(yōu)質(zhì)服務(wù)”的定位概念，海底撈火鍋能成為餐飲行業(yè)龍頭，上市市值破千億；但河南許昌的胖東來百貨卻只能屈居一隅，頻頻收窄戰(zhàn)線。究其原因，產(chǎn)品品牌海底撈賣的其實是“餐飲服務(wù)”，顧客愿意為這種服務(wù)買單。而渠道品牌主要提供同質(zhì)的貨品，消費者不愿意為“服務(wù)好”的高成本買單；胖東來違背了渠道品牌的第一特性“更便宜”。

幾年前自帶話題效應(yīng)的90后創(chuàng)業(yè)者馬佳佳創(chuàng)業(yè)“泡否”情趣用品店，在本人的公關(guān)加持下流量不可謂不多，但為何沒過多久便無疾而終？問題也是錯用產(chǎn)品品牌方法打造渠道品牌，渠道品牌從事的是流通的活動，不是增值的活動，馬佳佳販賣所謂“高逼格”的新女性價值觀，屬于喧賓奪主，資源錯配，所以后面偃旗息鼓也在所難免了。

誤區(qū)二：無視邊界，盲目擴品類

渠道品牌要明確自己的邊界，盲目的擴品類只會導致失去寶貴的特色。縱觀國內(nèi)幾大電商發(fā)展史，淘寶作為先行者，搶先占據(jù)了種類齊全，價格便宜的特性。作為后來者的京東如何競爭？初期通過“電器商城”的概念，后期有“正品”的概念，所以它能活下來；蘇寧易購最早有專業(yè)賣電器的優(yōu)勢，之后卻一再擴張，失去焦點，現(xiàn)在可能只能在天貓的蘇寧易購旗艦店找到價值；當當網(wǎng)最初的特色是“網(wǎng)上書城”，之后也是一直瘋狂延伸產(chǎn)品線，消費者不需要更多一個的淘寶京東，需要的是另一個獨特的電商；當當更好的擴張策略應(yīng)該是在垂直的文化產(chǎn)業(yè)深耕，它要做的是kindle、豆瓣、知乎、起點中文網(wǎng)、得到、小鵝通干的這些販賣知識的事情，在文化產(chǎn)業(yè)做深做透，不斷疊加優(yōu)勢定位。

誤區(qū)三：戰(zhàn)略騎墻

戰(zhàn)略騎墻包括線上線下騎墻和跨品類界別騎墻。線上和線下的運營模式和運營成本不同，很難把這兩種各有差異的渠道統(tǒng)一起來；如果線上線下并重，兩者相互沖突，必然會導致非常嚴重的內(nèi)耗。比如蘇寧易購幾年前大舉收購，想要通過線下給線上引流，結(jié)果流量沒引來，也抹殺了線下的價值。

跨品類界別騎墻更是品牌戰(zhàn)略的大忌。比如三只松鼠互聯(lián)網(wǎng)堅果品牌十分成功，現(xiàn)在企圖引進全品類的零食售賣，這明顯是渠道品牌的打法，問題是它所有的產(chǎn)品都叫三只松鼠，采用代工的方式導致頻頻爆出質(zhì)量問題，屢遭消費者投訴，這對品牌的傷害是非常大的。產(chǎn)品品牌和渠道品牌騎墻的后果就是配稱不可能做到高效，導致雖然高速增長卻沒辦法盈利，三只松鼠上市后財報就顯示凈利潤腰斬。

還有一種，導購品牌和渠道品牌騎墻，主要表現(xiàn)在既做裁判員又做運動員。比如大眾點評是非常好的餐飲導購平臺，上面有很多真實客戶的點評，竟然眼紅起美團的外賣業(yè)務(wù)，干起了渠道品牌的事情，這必然失去中立地位，削弱權(quán)威性，并且由于雙線作戰(zhàn)導致導購業(yè)務(wù)投入不足，大眾點評由此陷入虧損泥潭而被迫和美團合并，創(chuàng)始人出局。

誤區(qū)四：與客戶競爭

與客戶競爭包括渠道品牌貼牌生產(chǎn)和產(chǎn)品品牌自建渠道，因為想分對方的一杯羹反而使自己陷入困境。東阿阿膠是強勢的產(chǎn)品品牌，同仁堂藥房貼牌生產(chǎn)阿膠，將導致東阿阿膠轉(zhuǎn)頭其投渠道的懷抱，同時把流量也帶走了。同樣，張裕葡萄酒自建渠道，強勢的渠道品牌如華致酒行會評估張裕自有渠道酒品可以自主定價，如果同樣一瓶酒客戶在我這里買貴了，對酒行品牌就是種傷害；可能選擇不銷售該產(chǎn)品，這對產(chǎn)品品牌來說大大降低了能見度。

在適者生存的商業(yè)叢林中，產(chǎn)品品牌、渠道品牌、導購品牌應(yīng)各行其道，各安其位，在自己最有效率的邊界內(nèi)經(jīng)營，不斷加強自己在分工中的地位，并運用自己的地位維護一個良性競爭的格局。作為集中處理交易費用的渠道品類，要考慮的是提高價值鏈整體的效益，考慮消費者和供應(yīng)商的利益。

總之，不斷幫助顧客降低交易成本，是打造渠道品牌顛撲不破的真理。

作者:潘軻、邱韻

【作者分別為深圳順知定位咨詢創(chuàng)始人、高級咨詢師

本文第一次發(fā)表于2020.03】