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01
決策權
最近關于業(yè)務公司產品經理的爭論很兇，我也聊聊我的看法。
鄙人不才，剛巧就是在業(yè)務主導的公司里做產品經理，而是偏業(yè)務線的產品經理，還做超過了3年。所以對于這個問題應該是有發(fā)言權的。
在業(yè)務公司做產品時，最大的質疑就是，你都沒有決策權，你還算產品經理嗎？
這個事我是這樣看的：首先來說，沒有決策權是復雜條件造成的，并不能完全把這個鍋甩給業(yè)務主導。舉個例子來講，自上而下的決策機制，也會導致產品經理失去決策權，一切都領導說了算嘛反正。
所以業(yè)務主導，只是減少產品經理決策權的一個主要因素而已。
那么真實的場景是什么樣的，產品經理真的失去了決策權嗎？首先把一個產品立體來看，底層是業(yè)務邏輯，只不過很多C端產品的業(yè)務本身就是產品團隊或運營團隊，所以他們會有很大的決策權，并且很多時候都直接合并為產品運營崗，就是為了決策權不分散。
02
業(yè)務邏輯
底層之上，是產品邏輯。產品邏輯和業(yè)務邏輯什么區(qū)別呢？舉個例子來講，對于一個智能招聘系統(tǒng)來說，HR團隊是業(yè)務團隊，他們背負了招聘率、差評率等等好多指標，也決定了招聘規(guī)則和流程。也就是說這套業(yè)務規(guī)則是業(yè)務團隊掌控的，統(tǒng)稱為業(yè)務邏輯。
而業(yè)務邏輯，會成為產品經理的一道命題作文題。也就是說，你的想法再多，再正確，不能超于命題之外，否則也是零分的。
那么產品邏輯是什么呢，在這個業(yè)務框架下，產品經理究竟能做什么呢？
首先第一點就是，要抓住業(yè)務這個命題，確定你的中心思想。也就是說，你的一切產品邏輯，都是為了業(yè)務指標的提升而設計的。
如果業(yè)務要提高招聘率，你就要把投遞簡歷的渠道同步變得極其強大，把整體招聘系統(tǒng)的效能提高到極致。但這個時候，就衍生了兩個問題：
1. 業(yè)務指標我不認可怎么辦？我的產品指標是什么？
其實往往來說，業(yè)務指標和產品團隊的指標就是不太符合的，并且產品經理往往對業(yè)務指標不太敏感，這就容易造成產品經理和業(yè)務的互相不信任。
從業(yè)務的視角來看：
你這個產品經理可有可無啊，我底層邏輯已經給你了，你還跑出來做攔路虎，這不是影響業(yè)務嗎？
而從產品經理的角度來看：
你的底層邏輯雖然有，但是缺乏產品感，很多東西沒有用戶體驗，商業(yè)和數據價值也不夠，肯定需要完善啊！
這樣一來一回如果沒有對齊口徑，就會加深兩方的誤會。那么解決方法是什么呢？
鑒于這是一個天然的冤家問題，我們就只能采取緩解化解的手段，而不是硬鋼。老實說，在業(yè)務主導公司內部，任何試圖搶占主導地位的團隊，最后好像都很慘。
所以化解的角度來說，就是多找業(yè)務談心，把他們的訴求當作自己的訴求，把他們的指標變成自己的指標。如果遇到方案上的摩擦，一定要不卑不亢。如果你選擇卑微，那你得不到業(yè)務的尊重，他們會更加覺得你可有可無。如果你太亢進，對方又會覺得你越界，扮演了攔路虎。
不卑不亢這個境界，是我們具體情況具體分析才能達到的一種狀態(tài)，所以在這里只能給一個方向，畢竟這個狀態(tài)很多產品經理做了10年都沒有達到。
2. 業(yè)務邏輯我想改變怎么辦？
這一點其實可以算作一個命題，也就是科技轉型。我一直認為，科技轉型不是要轉變?yōu)榭萍简寗?，而是科技的數據思維、產品思維能夠內化到業(yè)務團隊當中去，變成業(yè)務決策的一大因子，這樣才能起到科技驅動的作用，才算完成了轉型。
業(yè)務仍是主導，科技也無需和它互相替代，只不過更加加深了底層的合作。
對應到這個問題來看，就是產品經理要盡早主動地參與到業(yè)務的決策當中去，貢獻出自己的意見。這點實現起來其實特別難，舉個例子講：業(yè)務一般會提交很多需求給到產品經理評估、落地，這個時候其實產品經理的時間已經被占滿了，如果再介入業(yè)務，工作量上講其實是超量的。
為了解決這個問題，一般科技轉型都會提出一個辦法，叫做“擁抱業(yè)務”。擁抱業(yè)務指的是，科技人員向業(yè)務團隊靠攏，但怎么靠攏呢？是直接取消產品經理，研發(fā)直接對接業(yè)務嗎？不是的。
擁抱業(yè)務絕對不是減少流程和環(huán)節(jié)，而是把所有的職能業(yè)務化。比如產品經理更多地參與到業(yè)務決策，而RD更多地參與一些產品經理需求分析的工作，這樣環(huán)環(huán)相扣，大家就把業(yè)務的工作量逐層承接傳導到了研發(fā)層面，而業(yè)務多出來的時間，可以用來了解研發(fā)團隊。這樣一個工作量的平移，就可以帶來整體科技元素的比重，以及產品經理參與度的提升。
所以老實說，有幾個命題一定是正確的：
1. 只會產品、技術、設計但沒有某個領域業(yè)務深耕經驗的產品經理是無價值的
2. 在沒有科技轉型戰(zhàn)略的業(yè)務型企業(yè)，產品經理想靠個人努力站主導地位是不現實的
3. 產品文化和工程師文化到最后都是回歸業(yè)務，C端個別如搜索等領域技術本身就是業(yè)務
03
產品邏輯
那么產品經理能做的是什么呢？
首先從日常工作流程來講：
其實跟做C端一樣，也是了解業(yè)務。只不過C端的業(yè)務就是流量運作，包括增長和留存還有轉化。而B端就是了解這門生意是怎么運作的。而研究流量運作，最重要的就是看數據、做分析、想方案。而研究一門生意，要看的不僅僅是產品數據，要做的還有業(yè)務數據指標和業(yè)務場景訪談、用戶調研。
鑒于此，我們工作的形式就有差別。做C端產品時，要多看數據多分析。做B端產品時，要多調研訪談。之前做C端時，我?guī)缀趺刻?0%的時間都在看數據，寫文檔?，F在做B端，我?guī)缀跻ù蟀胩鞎r間調研問題再找人辦事。所以千萬不要認為只有寫文檔才是正事，開會和聊天可能更重要。
最重要的是需求運作模式就完全不一樣了：
業(yè)務主導的研發(fā)團隊來說，因為業(yè)務支持都是P0級別的第一時間響應要求，所以業(yè)務提出一個需求，只需要跟領導匯報，然后強壓給研發(fā)團隊即可。而產品產出的需求，需要內部上級匯報、總監(jiān)匯報，再由總監(jiān)和業(yè)務老大碰，碰完之后再跟業(yè)務自己提的需求PK。支持需求和自發(fā)需求相比，一個是一級匯報，一個是四級匯報，時間周期和效率都沒法比，所以產品經理覺得累，覺得自己想做點事情非常難。
但這樣有沒有好處呢？好處就是產品經理的溝通技巧要求非常之高，業(yè)務主導公司是一個很好的提高溝通技巧的環(huán)境。對于四個層級的匯報，你要準備不同角度的材料，再充分考慮好每層級匯報可能的后果，可能的需求變更和修改時間，最后來算算自己的需求什么時候可以上線。這樣流程下來，一個好的方案一定是具有很高價值且經過多方打磨的方案。
04
總結
所以我提了一個問題，產品經理到底是決策者還是執(zhí)行者？我個人傾向于后者。我覺得決策其實沒有我們想象的那么重要、那么必不可少，而執(zhí)行的過程也沒有我們想象的那么固定和不可操作。很多時候命題命好了，能不能挖到價值才是你的本事。最后給大家一點建議：
決策和執(zhí)行都只是形式層面的人為區(qū)分，所以我覺得產品經理最重要的不是決策也不是執(zhí)行，而是迅速搞清楚團隊的所需，然后補充上去。這個補充的形式可能是產品規(guī)劃、項目管理、微決策或是會議組織，但只要是能提升用戶體驗和商業(yè)價值的活，都值得一做。
那么產品經理的核心競爭力是什么呢？
我覺得就是迅速切入一個行業(yè)、一個團隊的能力，這個能力需要很高維度的思考模型、很深層次的經驗來支持。所以日常我們一定要關注每一個項目，不斷問自己能不能做到更好。
實踐永遠是最重要的。產品之術之所以有這么高粘性的關注者，就是因為我不是為了寫而寫，脫離了實踐的寫作和命題，本身對于自我和他人都是沒有幫助的。只有從實踐中的總結，才有個人特色，才有經驗價值，才能形成輸入和輸出的閉環(huán)。所以遇到任何問題千萬不要第一時間拿自己的現有知識去套，這樣只會讓你陷入想當然和不理解，但多實踐、多感受、多摸清楚問題后，才能看到真實的世界，這個時候再總結思考才有意義。
以上是我對業(yè)務主導、產品經理話語權、成長方向的一些看法，如果你也有這方面困惑，不妨參考嘗試一下買也可以隨時和我交流。
與君共勉。謝謝！
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