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來(lái)源：見(jiàn)實(shí)

針對(duì)品牌特點(diǎn)，一些企業(yè)會(huì)嘗試做輕量級(jí)私域嘗試，如將私域嘗試布局在線下團(tuán)隊(duì)、電商團(tuán)隊(duì)、市場(chǎng)部門(mén)下面。但隨著私域的成長(zhǎng)，掛靠在原本的組織架構(gòu)下遇到瓶頸，需要重新進(jìn)行改革，越來(lái)越多品牌的私域從原本附屬于其他部門(mén)的角色，升級(jí)變成獨(dú)立團(tuán)隊(duì)。

中小商戶更多情況是，老板以及他下面的1-2名員工同時(shí)做這件事；也有一些品牌是自上而下進(jìn)行組織變革，單獨(dú)設(shè)置私域一級(jí)部門(mén)專門(mén)經(jīng)營(yíng)這件事，甚至有一些公司是一把手自己帶隊(duì)去做。

事緩則圓，私域就像吃中藥，效果需要慢慢養(yǎng)。

在見(jiàn)實(shí)深聊的眾多品牌中，歸納起來(lái)總逃不開(kāi)這四類私域組織形態(tài)，包括，獨(dú)立私域部門(mén)、市場(chǎng)部主導(dǎo)的私域、電商或CRM部門(mén)主導(dǎo)的私域和門(mén)店私域一體化形態(tài)。接下來(lái)，讓我們?cè)敿?xì)了解它們具體的組織構(gòu)成。

私域組織形態(tài)：獨(dú)立成立私域團(tuán)隊(duì)

零售企業(yè)已逐漸意識(shí)到私域是數(shù)字化轉(zhuǎn)型布局的重要陣地，總部積極下場(chǎng)參與推進(jìn)私域布局，成立獨(dú)立的私域部門(mén)成為必然趨勢(shì)。

通過(guò)自建品牌會(huì)員體系建立全渠道自營(yíng)業(yè)務(wù)，該部門(mén)與電商部和線下零售團(tuán)隊(duì)在職級(jí)上往往也是平行的。該模式下的私域經(jīng)營(yíng)難度最大，需要得到領(lǐng)導(dǎo)層的高度重視，同時(shí)基于充足的資源支持。

因此，對(duì)于，大多數(shù)品牌而言，私域獨(dú)立運(yùn)營(yíng)或許會(huì)太過(guò)理想化。

以私域部門(mén)的招募場(chǎng)景為例，首先需要CRM部門(mén)和門(mén)店BA（導(dǎo)購(gòu)）進(jìn)行配合，CRM部門(mén)沒(méi)辦法直接讓門(mén)店進(jìn)行操作，因此，需要先和分管門(mén)店人事的部門(mén)打招呼，再由銷售負(fù)責(zé)人和其分管的大區(qū)經(jīng)理協(xié)同，需要發(fā)布相關(guān)內(nèi)容時(shí)，還要與品牌部門(mén)、市場(chǎng)部門(mén)協(xié)同素材。

雖然協(xié)同鏈路較長(zhǎng)，但確實(shí)目前普遍的私域組織現(xiàn)狀。

如果只是為了推進(jìn)私域單獨(dú)成立一個(gè)權(quán)限非常高的部門(mén)，其實(shí)是不太現(xiàn)實(shí)和不太可能的，除非現(xiàn)在私域營(yíng)收可以占據(jù)整個(gè)企業(yè)的20%以上，單獨(dú)成為部門(mén)不僅可能面臨高額的運(yùn)營(yíng)成本，在協(xié)同上也會(huì)更加困難。

但換個(gè)角度看，獨(dú)立的優(yōu)勢(shì)在于有單獨(dú)的預(yù)算支持，獨(dú)立的考核業(yè)務(wù)指標(biāo)，自主性相對(duì)較高。

私域業(yè)務(wù)附屬在各細(xì)分業(yè)務(wù)線自主模式，每個(gè)業(yè)務(wù)線下都有獨(dú)立的小閉環(huán)，有點(diǎn)像阿米巴模式，各自負(fù)責(zé)自己的渠道和自己的小程序，也有獨(dú)立的IT部門(mén)負(fù)責(zé)中臺(tái)搭建與管理。

這類組織多存在于兩種企業(yè)，一種是跨國(guó)集團(tuán)，在國(guó)內(nèi)開(kāi)展多品牌運(yùn)營(yíng)；另一類是傳統(tǒng)大集團(tuán)，尤其以美妝和食品為主。過(guò)去他們是貨架邏輯，需要獨(dú)立跑渠道，因此會(huì)以品牌體系和SKU體系來(lái)進(jìn)行劃分。

該模式下，私域會(huì)員部門(mén)和CRM部門(mén)各自獨(dú)立運(yùn)營(yíng)模式，CRM部門(mén)分管公域的部分會(huì)員，私域部門(mén)就需要自己通過(guò)裂變來(lái)拉新，公域電商平臺(tái)不一定給量，這就要看老板對(duì)私域部門(mén)的重視度如何，以及老板對(duì)私域的認(rèn)知程度。

私域組織形態(tài)：由市場(chǎng)部主導(dǎo)的私域

由市場(chǎng)部來(lái)主導(dǎo)小程序業(yè)務(wù)，分管會(huì)員管理和品牌管理，該模式較適用于以營(yíng)銷為導(dǎo)向、自由流量觸點(diǎn)薄弱和品牌初期拉新。

市場(chǎng)部主導(dǎo)的小程序業(yè)務(wù)，有利于公域流量導(dǎo)流，同時(shí)對(duì)新模式和新玩法的適應(yīng)能力會(huì)更強(qiáng)，更加擅長(zhǎng)數(shù)字化營(yíng)銷；劣勢(shì)是與后鏈路運(yùn)營(yíng)較為割裂，尤其是和線下業(yè)務(wù)多處在平行不相交的狀態(tài)，不利于線上線下的流量互通。

如果想在舊的組織結(jié)構(gòu)上改革，基本很少能轉(zhuǎn)型成功。因此他們需要重新打造一個(gè)專門(mén)做私域的新團(tuán)隊(duì)，與傳統(tǒng)渠道“賽馬”。

這個(gè)新團(tuán)隊(duì)不會(huì)很大，就是先去試錯(cuò)，進(jìn)而摸索出一條實(shí)際有效的路后，有些團(tuán)隊(duì)做私域的決心比較大，就會(huì)建立獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)來(lái)運(yùn)作，再進(jìn)行橫向改革。

以瑞幸咖啡最小化私域組織結(jié)構(gòu)為例，他們的私域部門(mén)有三個(gè)主要崗位：

一是，私域運(yùn)營(yíng)組負(fù)責(zé)用戶運(yùn)營(yíng)策略的輸出與迭代，主要職能包括，用戶運(yùn)營(yíng)人員、營(yíng)銷策略制定、內(nèi)容創(chuàng)作者和視覺(jué)設(shè)計(jì)師構(gòu)成。

二是，客服組負(fù)責(zé)日常的客戶關(guān)系維護(hù)，由客服組長(zhǎng)和客服專員構(gòu)成。

三是，產(chǎn)研組負(fù)責(zé)私域基建和工具開(kāi)發(fā)，由產(chǎn)品經(jīng)理、技術(shù)研發(fā)和數(shù)據(jù)分析師構(gòu)成。

麻雀雖小，五臟俱全，尤其是重服務(wù)的私域運(yùn)營(yíng)，更要建立起以用戶為中心的用戶型組織，iCC Grow就始終在倡導(dǎo)品牌建立用戶型組織。

以他們服務(wù)的極氪汽車為例，極度的用戶導(dǎo)向?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)了自下而上的企業(yè)文化，而不是自上而下的某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人主義。無(wú)論是高管還是銷售，是營(yíng)銷還是運(yùn)營(yíng)，大家日常討論最多的話題總是：如何跟消費(fèi)者產(chǎn)生更深層次，更有價(jià)值或更有溫度的互動(dòng)。

用戶運(yùn)營(yíng)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的挑戰(zhàn)極大，對(duì)組織的要求也比較高，絕大多數(shù)企業(yè)依舊欠缺從品牌到內(nèi)容，內(nèi)容到用戶的鏈接轉(zhuǎn)換的能力。

而能力欠缺的本質(zhì)是用戶運(yùn)營(yíng)人才的稀缺。

用戶運(yùn)營(yíng)的崗位會(huì)牽動(dòng)組織，需要做好跨部門(mén)協(xié)同；這里的訣竅就是將用戶語(yǔ)言轉(zhuǎn)化成技術(shù)部門(mén)、運(yùn)營(yíng)部門(mén)和營(yíng)銷部門(mén)，甚至是財(cái)務(wù)部門(mén)能理解的形式，讓所有人能對(duì)齊目標(biāo)統(tǒng)一前進(jìn)。

有些組織天生具備跨部門(mén)協(xié)同基因，即便不具備，后期通過(guò)人才引進(jìn)，一旦完成打通就會(huì)形成一個(gè)很強(qiáng)的戰(zhàn)斗力，也就是我們說(shuō)的用戶運(yùn)營(yíng)力。

私域組織形態(tài)：附屬于電商或CRM部門(mén)的私域

小程序業(yè)務(wù)附屬于電商部，與天貓、京東等電商業(yè)務(wù)并行，該模式前期需要共用電商資源，電商部門(mén)更加擅長(zhǎng)數(shù)字化運(yùn)作和電商運(yùn)營(yíng)。

該模式的優(yōu)勢(shì)之處是依托電商資源與先天優(yōu)勢(shì)可以在短期內(nèi)快速完成冷啟動(dòng)；不足之處在于與線下合作流程較為復(fù)雜，協(xié)同性差。

以電商團(tuán)隊(duì)為核心的品牌，私域也是電商的組成部分，只是服務(wù)的客戶屬性不同，無(wú)論是在天貓、抖音、快手還是微信，品牌都是在平臺(tái)的公私域中服務(wù)客戶。微信私域可以作為高價(jià)值用戶的服務(wù)場(chǎng)域，對(duì)這部分人群提供更加精細(xì)化和深度的服務(wù)。

私域并入CRM部門(mén)作為一個(gè)大整體的運(yùn)營(yíng)模式，越來(lái)越多的品牌開(kāi)始采用這種組織架構(gòu)，CRM部門(mén)會(huì)主動(dòng)把高客單或高凈值人群轉(zhuǎn)到個(gè)微或企微私域，或者是以特殊專屬的IP進(jìn)行差異化服務(wù)。

推進(jìn)這類私域組織變革的阻力來(lái)自于兩個(gè)：

一是，愿不愿意把數(shù)據(jù)給你，擔(dān)心你搶他們的業(yè)績(jī)；二是，IT部門(mén)擔(dān)心把數(shù)據(jù)給你后，出差錯(cuò)或數(shù)據(jù)隱私泄露，他們自己要背鍋。

因此，在設(shè)計(jì)私域落地方案時(shí)，企業(yè)應(yīng)該尤為注重?cái)?shù)據(jù)安全，所有從CRM導(dǎo)出的號(hào)碼都會(huì)先經(jīng)過(guò)加密再對(duì)接機(jī)器人API，通過(guò)軟交換解密號(hào)碼后再發(fā)起外呼，數(shù)據(jù)回流時(shí)再將號(hào)碼解密，反饋給CRM系統(tǒng)。

私域組織形態(tài)：門(mén)店私域一體化

由線下零售主導(dǎo)小程序業(yè)務(wù)，同時(shí)由區(qū)域分公司來(lái)直接分管，線下主導(dǎo)的私域要求線下各大趨之間利益協(xié)同性強(qiáng)，特別依賴線下銷售和導(dǎo)購(gòu)。

線下主導(dǎo)私域業(yè)務(wù)，優(yōu)勢(shì)是有利于搭建超級(jí)導(dǎo)購(gòu)和社群觸點(diǎn)，可以更加靈活的搭配線下資源一同進(jìn)行線上線下聯(lián)營(yíng)；劣勢(shì)是缺乏長(zhǎng)期規(guī)劃和投入，私域發(fā)展受制于線下銷售驅(qū)動(dòng)，線上小程序業(yè)務(wù)的考核與激勵(lì)總是不盡如人意。

以線下門(mén)店為主的品牌，比如像安踏、全棉時(shí)代、名創(chuàng)優(yōu)品等，都是以線下為重點(diǎn)場(chǎng)域的，微信私域是作為線下場(chǎng)域的延伸和補(bǔ)充。這類品牌在組織架構(gòu)上的安排是：線下門(mén)店和私域是一個(gè)大團(tuán)隊(duì)，電商是一個(gè)大團(tuán)隊(duì)。

私域的核心是提供溫度感，有溫度的服務(wù)，讓真人在線社群，通過(guò)人與人之間的溝通、鏈接、互動(dòng)，產(chǎn)生關(guān)系，感到溫度。

在線下連鎖業(yè)態(tài)中，一線員工直面用戶，是私域最重要的觸點(diǎn)，但在日常的工作中，員工是很忙的，需要處理門(mén)店中各種繁雜的業(yè)務(wù)，作為總部，也沒(méi)辦法實(shí)時(shí)洞悉一線門(mén)店的各種非標(biāo)情況。

因此，在總部、大區(qū)的職責(zé)上需要做好職責(zé)區(qū)分：‍

對(duì)外，總部可以品牌IP建群，在企微群內(nèi)，面向用戶，執(zhí)行總部層面的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、具有創(chuàng)造性的工作—品牌活動(dòng)、品牌故事、寵粉福利、內(nèi)容種草。

對(duì)內(nèi)，面向員工，能監(jiān)督一線門(mén)店、伙伴的服務(wù)質(zhì)量、響應(yīng)時(shí)長(zhǎng)。

門(mén)店伙伴，在企微群內(nèi)，只需要做好一件事?；陂T(mén)店層面，提供非標(biāo)性的有溫度的服務(wù)—用戶間的情感互動(dòng)、問(wèn)題處理、活動(dòng)鏈接、庫(kù)存售賣(mài)。

這些都需要有一套底層的系統(tǒng)能力去進(jìn)行支持賦能的，讓總部的策略能夠靈活直達(dá)一線員工，真正賦能員工業(yè)務(wù)，并能夠?qū)崟r(shí)追蹤數(shù)據(jù)。

私域是用戶全生命周期的終點(diǎn)站，渠道之間的爭(zhēng)奪總會(huì)伴隨著各種部門(mén)沖突，但百川歸海，私域開(kāi)啟的管理方式變革紅利還有很長(zhǎng)，它是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一塊敲門(mén)磚。‍‍‍