來源|男哥說管理

“ 讓打勝仗的思想成為公司的經營信仰”

到了四季度，很多公司都在組織年終的總結以及第二年的規(guī)劃，雖然行業(yè)差異較大，但是底層的管理邏輯是相通的，就我的個人經驗，總結以下經驗供大家參考。

一、建立穩(wěn)定的信息獲取與分析渠道，功夫在平常，重視收集宏觀、客戶、競爭對手的有效信息作為戰(zhàn)略規(guī)劃的有效輸入。

不論是2B還是2C的行業(yè)，年終規(guī)劃都離不開對于宏觀、對于行業(yè)、對于客戶、對于競爭對手以及對于自己的分析，分析的目的是為了了解外部環(huán)境的變化，看清楚行業(yè)的政策方向，摸清客戶的需求或者投資規(guī)劃，獲取市場的最新資訊，了解競爭對手的動態(tài)，對比自己存在的不足和優(yōu)勢是什么。這在華為被稱為"五看"。

市場洞察是規(guī)劃的前導因素，是非常重要的規(guī)劃輸入數據，對于某些行業(yè)，一個政策文件可能就會改變產業(yè)結構，而對于某些行業(yè)而言，某些關鍵原材料的變化可能就會引發(fā)行業(yè)地震，客戶的需求和投資計劃也是隨著這些大勢變化和受到影響的，離開這些去談規(guī)劃，那就是井底之蛙，無緣之水。這里再把“五看”分析的重點強調一下，不要為了分析而分析，為了數據而數據。

看宏觀：站在客戶角度分析外部環(huán)境（政治、經濟、社會、科技）變化給客戶帶來的影響，切忌不要去做學術研究，而是發(fā)掘對于客戶所受的沖擊與影響。

看行業(yè)：行業(yè)環(huán)境要素中管制政策對客戶影響是最直接的，技術趨勢影響遠期發(fā)展方向等。

看客戶：客戶洞察不是指某個客戶服務人員，客戶接觸人員個人對客戶的熟悉與了解的能力，它指是在企業(yè)或部門層面對客戶數據的全面掌握及在市場營銷與客戶互動各環(huán)節(jié)的有效應用。這是最重要的部分，充分了解客戶背景信息（產品、服務等）、股權結構、關鍵財務指標（收入、收入增長率、信用等級）、行業(yè)地位（關鍵競爭對手、合作伙伴）等等，核心是需要理解客戶生存環(huán)境，分析客戶戰(zhàn)略投資和規(guī)劃，對于2C的企業(yè)而言，就是要研究客戶的消費習慣以及喜好等等。對于2B的企業(yè)，要理解客戶的戰(zhàn)略，這其中包括了客戶的愿景，客戶股東的要求，客戶的商業(yè)目標以及社會責任等，明白和理解客戶所處的環(huán)境，這其中包括了社會環(huán)境、客戶所在行業(yè)的政策管制與技術革新、客戶的競爭對手等等，綜合以上信息得到對于客戶戰(zhàn)略和投資規(guī)劃的深刻理解，并進一步在這個基礎上摸清楚客戶的運營模式以及組織架構。

看對手：重點是分析競爭對手對于行業(yè)以及客戶的影響，這不僅僅是指產品方面，更重要的是要掌握競爭對手最新的營銷策略以及管理手段的變化。

看自己：主要是根據以上的分析找差距，我們與競爭對手的差距，我們與客戶期望的差距。

五看考驗的是經營管理人員系統(tǒng)性的思維，這些內容在日常經營活動中需要不斷去思考和更新，因此功夫在日常。對應這個要求，建立一個穩(wěn)定的信息來源是尤為重要的，大的公司有戰(zhàn)略市場部這樣的部門，專職的進行競爭性信息的收集和分析，小的公司也可以通過和客戶內部關鍵人員建立長期穩(wěn)定教練的關系來獲取這些信息。通過這些信息，我們可以明確的知道自己和行業(yè)方向的差距，明確和客戶期望的鴻溝，找到和競爭對手的差異性，從而調整自己在新的一年中的“布陣”和“排兵”，包括關鍵的運營策略等。

以上"五看"的衍生出來的核心價值如下：我們想服務什么樣的客戶，客戶為什么會選擇我們，我們在市場上和產業(yè)鏈上下游要采用什么活動，對于客戶需求和競爭對手，我們的核心資源與優(yōu)勢是什么，這種優(yōu)勢如何轉換為公司的盈利能力。

想通以上的內容，然后再來進行資源調配，獎懲機制的設置，就能過度到具體年度目標與關鍵舉措的設置了。

二、年度規(guī)劃是一個自下而上，自上而下的完整閉環(huán)，輸出結果就是從上到下的清晰的目標以及關鍵舉措。

我建議的年度規(guī)劃流程如下：

1、公司統(tǒng)一好規(guī)劃模板（年度總結，成敗得失分析，第二年規(guī)劃以及目標，細化到關鍵舉措），由公司最小的經營單元以及部門先行總結和規(guī)劃，完成后提交到上級經營體系評審；

2、上級經營體系匯總所有最小經營單元的總結和規(guī)劃后，給到初步的指導與修改意見到最小經營單元，根據下級經營單元上報信息和對于更高層信息的了解，給出自己的年度總結以及未來規(guī)劃；

3、中高層的年度規(guī)劃與總結提交給公司的經營決策機構統(tǒng)一匯報和評審，反復討論后，由公司的最高經營決策機構給出最終的指導意見，在這個層面確定完畢公司未來規(guī)劃以及年度目標核心指標與關鍵任務舉措；

4、中高層根據公司最高經營決策機構決策的目標，分解最新的目標到下面各級經營單元和部門，完成年終目標最后的確認以及層層分解；

在這個過程中，有幾個運作關鍵點需要注意

1、總結與述職并非個人秀，不要過度描述客觀困難和展示已經過去的業(yè)績，而是圍繞當下經營得失，規(guī)劃第二年到底怎么干，而高層需要從公司發(fā)展與增長的角度識別其第二年的規(guī)劃是否合理，策略是否得當，費用是否合理等；

2、規(guī)劃模板要考慮業(yè)務、財務、人力的打通配合，在數據上要打通，在需求上同樣要對齊，不要拋開成本、費用、人力使用去談規(guī)劃；

3、目標要上下拉通，左右拉起，從產品結構，業(yè)務結構，區(qū)域分布以及客戶分類等各個方面，把數據拉通，邏輯通順，具體目標都有對應的產品、客戶、區(qū)域經營數據的分解與支撐，目標源頭是客戶的規(guī)劃與需求；

4、目標不僅僅是財務數據，更多的還有實現目標要做的關鍵舉措，這些關鍵舉措是否可以落地直接影響到目標的完成，因此這些舉措并非只是思路性的框架，更核心的是要落實到具體實現路徑、責任人以及時間節(jié)點，完成的標準也要明確，做到過程與結果統(tǒng)一；

三、年度規(guī)劃是左右拉通的一個過程，因此要強調部門之間與體系之間的協(xié)同，建議關鍵指標一定要進行聯(lián)動考核。

很多部門體系的指標完成是要依靠其他體系的協(xié)助配合的，這些指標的梳理其實就是資源的重新配置，以及相關部門責權利的進一步明確，有些專項問題，需要跨部門解決的，其實在年初就可以迅速安排下來。這里我強烈建議職能與平臺體系與業(yè)務部門一起承擔業(yè)務關鍵指標，只不過權重沒有業(yè)務體系高而已，但是這是一種業(yè)務融合的牽引氛圍。

整個業(yè)務規(guī)劃是通過五看，進行三定（定戰(zhàn)略，定山頭目標、定年度目標），從而完成資源分配以及業(yè)務模式的設計。

業(yè)務規(guī)劃應該回歸商業(yè)本質，其核心就是對準客戶需求，年度述職和規(guī)劃是一個非常好的管理工具，也希望各個公司可以用好這個工具，在新的一年中更上一層樓。

年底的時候，很多公司都在組織管理層做年終述職，結合未來的戰(zhàn)略與年度規(guī)劃，年終述職是一個非常有效的檢驗管理者綜合能力的工具，不僅僅考察當下這年的輸出，更重要的是能看出高級管理者對于未來的思考以及對自身能力改善的驅動力。在述職過程中，我們可以看到高級管理者對于戰(zhàn)略的思考，對于業(yè)務的規(guī)劃，對于團隊的管理以及對有限資源的整合與分配，述職就是年底大考，高級管理者是否可以按照公司戰(zhàn)略的要求交出合格的問卷，也是高級干部是否留任以及年終績效評估非常重要的一個輸入，述職也是人才盤點中“觀其行，察其言”的“言”部分的體現，述職材料的前后邏輯性也反應了高級管理者對于宏觀、市場、客戶、競爭、以及自身思考的深淺，那么年終述職具體該怎么設計呢？

整體而言，述職包含兩個方面的內容，對于過往的總結以及對于未來的規(guī)劃。對于高層干部而言，更重要的是如何通過往年的成敗得失進行第二年具體事項的規(guī)劃，這里面體現了核心高管日常的積累和思考，也是對于新的一年工作布局的思考。述職的整體邏輯應該是，業(yè)務差距和問題激發(fā)新的想法（管理+業(yè)務），想法形成策略，策略對應目標，目標之下有完整的工作計劃與實施路徑，目標可以分解到不同團隊和個人，形成對應的獎懲和激勵。“機會-目標-策略-計劃-行動-獎懲“，這6個層面的統(tǒng)一。

我們先一起來看看華為區(qū)域業(yè)務負責人述職的幾大板塊的要求

1、本年度業(yè)務完成情況總結以及差異分析

2、對本區(qū)域/本產品線的市場分析（五看：宏觀、行業(yè)、市場、客戶和自身）

3、本區(qū)域目前市場格局現狀與未來格局訴求（產品、客戶、區(qū)域）；

4、未來本區(qū)域的市場機會點以及市場空間（戰(zhàn)略機會、關鍵項目、客戶投資規(guī)劃等）；

5、支撐年度規(guī)劃的銷售預算（需要多少人、什么結構、多少費用、多少成本）；6、具體年度目標規(guī)劃以及實現舉措（目標以及實現的關鍵舉措）；

建議發(fā)展中公司可以從以下幾個大的方面來做細化約束

一、述職期內的全面總結

這部分相對而言是大家較為熟悉的部分，根據年度目標以及任務的設定，來總結各項完成情況，重點在于未完成指標的根因分析，對于高級管理人員，要基于公司長期穩(wěn)定增長的基點來闡述相關工作的推進情況，比如重點客戶突破、產品布局、區(qū)域經營等方面來進行匯報，此外，關于內部運營流程優(yōu)化，團隊管理以及人才培養(yǎng)也可以做相關總結，提煉亮點，反思問題點；

二、對于所處內外部環(huán)境的分析

應用我們前面講的五看，從各個層面對于公司所處的環(huán)境做出分析，這些分析不是無病呻吟，而是為了找到機會點。

機會點是什么，機會點就是結合對市場進行細分，以市場吸引力（利潤、收入增長等）為縱軸，以公司的競爭地位（市場份額、競爭優(yōu)勢等）為橫軸，通過綜合判斷來形成對于機會點的優(yōu)先級的判斷。

有了規(guī)劃，就要形成具體的業(yè)務思路與指標，我們用一個叫做IPOOC方法，從Input（輸入）、Process（過程）、Output（輸出）和OutCome（收益）四個維度識別影響戰(zhàn)略舉措的構成要素，并形成關鍵指標。成熟業(yè)務一般由output、outcome指標為主，新業(yè)務同時考慮input和process的指標，input和process維度的引入能確保戰(zhàn)略舉措落地。

我們以市場占有率提升作為戰(zhàn)略舉措來舉例說明。

1. 從輸入（需要導入的資源）來說，我們需要給客戶提供更加專業(yè)的匹配客戶需求的產品解決方案，我們需要在一線有專業(yè)服務拓展人員到位，這就是可以形成關鍵考核指標：客戶需求包的滿足率以及專家到位率。

2. 從過程來看，我們需要提升規(guī)范項目運作的效率，同時改善客戶關系，這也可以形成考核指標：銷售流程的合規(guī)遵從性以及客戶滿意度。

3. 從結果即輸出來看，我們需要獲得客戶的價值合同以及取得關鍵性競爭項目的勝利，這又可以形成簽單率以及關鍵客戶突破的指標。

4. 最后從收益來看，我們的市場份額增加，合同額增加，利潤改善，這些又可以形成對應的考核指標項。

這樣，一個關鍵的戰(zhàn)略舉措就可以分解成若干關鍵要素，分別對應不同的部門，形成聯(lián)動性的考核指標。

四、確定業(yè)務完成所需的資源

要有產出，一定會有投入，這就涉及到了人、財、物，一個優(yōu)秀的高級管理者是可以兼顧這些要素的，通過業(yè)務預算來匹配所需要的資源。

五、最后呈現目標以及支撐舉措

把指標體系結構性的呈現出來，在重點描述一下達成目標的舉措和具體行動計劃。在述職中對應的措施要明確時間點和事項完成的標準，落實到具體的人員和部門。

整個述職中要注意的關鍵事項

1、年度規(guī)劃是一個從上到下，從下到上，完整的閉環(huán)流程，戰(zhàn)略管理融入其中，我們要把整體流程與信息拉通，述職可以從上往下，也可以從下往上的順序。

下屬的年度總結和規(guī)劃是領導做述職的一個重要參考維度，而高級干部的述職并非個人秀，也不是展示過往業(yè)績與描述客觀困難為主，而是圍繞當下經營得失，具體規(guī)劃第二年到底怎么干，而評委需要從公司發(fā)展與增長的角度識別其第二年的規(guī)劃是否合理，策略是否得當，費用是否合理，點評環(huán)節(jié)要對其中設定的目標以及實現目標的策略進行詳細分析和盤問，過程中甚至可以打斷進行提問和質疑，對于第一次述職未通過的高層要求反復述職匯報。

2、戰(zhàn)略關注的很多關鍵指標改善需要不同體系的聯(lián)動配合，考核也要同步。

我們可以看到，類似于華為鐵三角的組織（CC3），為了項目整體的從線索到回款，需要參與項目的三個關鍵角色的考核指標體系聯(lián)動起來。

3、公司管理機構需要統(tǒng)籌公司的KPI考核設置，KPI不能搞成大拼盤，瞄準關鍵支撐與事項。

4、述職還是要少說客觀困難，多說主觀努力以及解決方案。圍繞著年度目標，各個部門的關鍵舉措需要細化以及落地。

規(guī)劃不能停留在喊口號的層面，諸如大量“加強”、“加大”、“強化”這類較為模糊的描述方式，很多措施沒有辦法數據化，也就沒有具體衡量的標準，不可衡量就不能被管理。

年終述職是高級管理人員自我提升的重要工具，包含了對于公司戰(zhàn)略的理解，對自己業(yè)務的構思，對團隊的管理要求以及對資源的訴求，功夫在平時，只有平常的反復思考，才能在年底有較為精彩的答案。