來源|深氪新消費

全食超市是怎么做到的？

零售圈貼身肉搏外圍，有機(jī)食品正悄無聲息壯大。

以中國有機(jī)食品市場為例，僅2022年國內(nèi)有機(jī)產(chǎn)品的銷售額就逼近千億元，達(dá)到877.6億元，且連續(xù)多年位列全球第四。這其中，包括盒馬等生鮮零售商巨頭均上架了有機(jī)食品。

有機(jī)食品規(guī)模擴(kuò)大背后，其品類零售鼻祖Whole Foods Market（全食超市）自然不可避免地受到關(guān)注。

據(jù)了解，這家被專賣有機(jī)食品的超市，不僅被譽為“食品行業(yè)的蘋果公司”，還一度創(chuàng)下過美國零售業(yè)的奇跡：在零售巨頭因市場低迷關(guān)店時，其商品零售價格在高出一般超市45%-170%下，仍能實現(xiàn)連續(xù)五年銷售額增幅超20%，且年銷售額突破157億美元，甚至被沃爾瑪高價收購。

全食超市是怎么做到的？

01

1978年，約翰·麥基在飽受食品安全的困擾之下，于德州大學(xué)城旁邊開設(shè)了一家小型健康食品專賣店Safer Way（全食前身）。

起初，由于只做素食主義者的生意，Safer Way店內(nèi)基本不賣含糖、咖啡因、酒精和肉類食物，但過窄的銷售類目讓Safer Way在半年時間就虧損了一半成本。此后，Safer Way不得不增加品類，重新上架了肉類、家禽、咖啡、精制谷物等產(chǎn)品，而Safer Way自此也順勢成為了Whole Foods Market。

圖源/網(wǎng)絡(luò)

但為了和普通超市相區(qū)分，這些新增的產(chǎn)品仍然是不含人工色素、防腐劑的健康有機(jī)食品。比如其店內(nèi)的意大利面，是由意大利著名美食家基羅魯摩尼用有機(jī)硬小麥制作而成的“蒙特貝洛”牌意大利面條，比普通的意面更健康。

不只是意大利面條，在堅守產(chǎn)品健康安全這一準(zhǔn)則下，全食對商品的采購可謂十分嚴(yán)格，不僅在一定范圍內(nèi)建立完善且迅速的供應(yīng)鏈來保證蔬菜水果和牛奶等生鮮食品新鮮美味，就連在供應(yīng)商篩選上也有著高考核嚴(yán)標(biāo)準(zhǔn)。

據(jù)了解，要想成為全食的供應(yīng)商，有機(jī)農(nóng)戶必須填寫長達(dá)39頁的《供應(yīng)商申請表》，表格中包括有怎么給動物喂食、如何放養(yǎng)和清潔等細(xì)節(jié)問題，以此來保證商品來源的安全可靠。

有機(jī)食品的選擇不容易，但有機(jī)農(nóng)戶的經(jīng)營也并不簡單。有業(yè)內(nèi)人士曾提到，由于是有機(jī)生產(chǎn)，因此農(nóng)作物生長較慢，需要大量的人力、時間和耐心，而這些都會轉(zhuǎn)化為錢財上損耗。

此前，有位全食超市生產(chǎn)商曾做了一個估算：假如一個農(nóng)場一年的預(yù)算為19萬美元，僅人工就花了7萬美元，占總預(yù)算的近四成。此外，還有貸款、保險、2000美元的檢驗費，以及占農(nóng)場收入1.5%-3%的“特許權(quán)使用費”。

種種成本疊加造成有機(jī)食品的價格高出普通食品不少。以全食店內(nèi)售賣的有機(jī)產(chǎn)品為例，其1kg的土豆能賣到70元，1kg的竹筍賣到250元，很多蔬菜的價格甚至比其他超市的肉都貴。

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也正因如此，全食超市的店鋪多選址在中高收入人群聚集區(qū)，圍繞重價值輕價格的人群進(jìn)行銷售。

基于此，在折扣零售大肆興起的時代，全食超市依然能夠憑借高價脫穎而出，并創(chuàng)下高達(dá)157億美元的銷售額。

但如果僅僅將全食超市的成功歸結(jié)為產(chǎn)品和選址賦能，那不免有些狹隘片面了。

2005年，國內(nèi)上海開出了首家有機(jī)食品專營機(jī)構(gòu)歐食多。然而意想不到的是，在素食大省內(nèi)，歐食多并未像全食一樣實現(xiàn)高增長，反而在半年內(nèi)花光3000萬元后就關(guān)門大吉。幾年后，落戶首都朝陽門的北京首家有機(jī)食品超市三安誠也同樣淪落于此。盡管門店位置優(yōu)越，且不乏李連杰、馬云等名人助陣，但在開業(yè)一年后，三安誠還是以關(guān)門結(jié)尾。

中國式“全食超市”的失敗證明，全食超市的成功，絕不只限于產(chǎn)品和選址的優(yōu)勢。細(xì)究下來，其成功的主因恰恰在于踩中了美國有機(jī)食品興起的趨勢，并對此加以利用。

02

全食成立之時，正逢美國擺脫經(jīng)濟(jì)滯脹危機(jī)，向科技產(chǎn)業(yè)邁進(jìn)初期。其時，美國消費市場產(chǎn)生了對健康高端食品的新需求，而當(dāng)時冷凍加工食品又大行其道。在此基礎(chǔ)上，全食超市的出現(xiàn)，可謂是剛好彌補(bǔ)了高端食品消費市場的空白。

反觀歐食多和三安誠，其創(chuàng)立時國人對有機(jī)食品的認(rèn)知和信任度尚且有限，加之當(dāng)時中國的商業(yè)價值體系整體處于價格而非價值取勝階段，因此想要說服中國消費者高價購買有機(jī)食品并不容易。

除此之外，作為新需求下誕生的品類開創(chuàng)者，全食超市也十分擅長利用內(nèi)容營銷建立自己的競爭優(yōu)勢。這主要表現(xiàn)在兩個方面：

第一，利用故事來闡釋商品的有機(jī)性。

在全食超市內(nèi)，幾乎每一件商品都有屬于它們的小故事，并通過再生紙印制成小冊子放置在商品旁邊以供消費者了解。比如店內(nèi)熱銷的羅西雞，在它的旁邊會有專門的宣傳講解，冊子上會告訴你，羅西雞是在有機(jī)農(nóng)場長大，它的雞舍通風(fēng)、采光良好，且陶質(zhì)地面上還鋪有干凈的谷殼，以此來保證其成長環(huán)境干凈舒適。

即使是一枚普通的雞蛋，只要你愿意翻閱旁邊的小冊子，都可以知道它母親的身世、生活的農(nóng)場環(huán)境以及飼養(yǎng)者的名字。

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這種故事性的講解，讓顧客能夠直接了解到商品的來源和生長條件，以保證產(chǎn)品放心，而后愿意以高出同類產(chǎn)品2-3倍的價格帶走它。

第二，利用場景來強(qiáng)化品牌價值。

和普通超市冷淡無生機(jī)的裝修不同，在全食超市里，藝術(shù)長廊才會用的燈光、油畫、古典音樂、具有藝術(shù)感又環(huán)保的貨架隨處可見，而店內(nèi)主打的綠色主題又能夠直觀給消費者傳遞出健康、有機(jī)和活力的視覺體驗，讓超市購物成為一次美好的體驗。

除此之外，在有的門店內(nèi)，全食超市還設(shè)有屋頂農(nóng)場，即在超市的樓頂上直接種植蔬菜。這些蔬菜不僅提供給消費者觀賞，還會采摘下來進(jìn)行銷售。有時候，消費者在全食購物時，他們放進(jìn)購物籃的蔬菜很可能就是30分鐘前、店員剛剛從店的屋頂溫室農(nóng)場上新鮮采摘下來的。

這種內(nèi)容化的營銷有別于傳統(tǒng)零售商超圍繞低價作出的市場營銷，而這也讓全食超市在消費者中形成了有機(jī)健康的品牌認(rèn)知，并愿意自發(fā)分享、轉(zhuǎn)發(fā)和傳播。

值得一提的是，由于全食超市的大部分消費者屬高收入人群，因此，普通的宣傳手冊營銷方式與少額折扣優(yōu)惠很難對其形成強(qiáng)吸引力。相反，鄰居的推薦或許更令人信服。

基于此，全食超市打造的良好購物體驗，不僅能建立起與顧客的情感維系，還有利于通過這種維系來讓顧客自發(fā)為超市做宣傳，達(dá)到好的營銷效果。

而這種自傳播實現(xiàn)背后，則得益于全食超市內(nèi)部較為靈活的組織體系。

據(jù)了解，全食超市內(nèi)部采用無秘密管理，包括財務(wù)數(shù)據(jù)、經(jīng)營數(shù)據(jù)和員工薪資等均是透明的，向包括基層在內(nèi)的所有員工公開。此外，在信息透明建立的信任體系下，全食還在采用去中心化的組織結(jié)構(gòu)來保證員工的主動性，以便更好地服務(wù)好顧客。

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在全食內(nèi)部，最基礎(chǔ)的組織單元不是門店，而是團(tuán)隊。每個門店約有8個團(tuán)隊組成，他們對門店的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行管理，從食品采購到食品陳列、銷售，再到收銀，甚至是員工招聘上也享有自主權(quán)。

以人員招聘為例，按照全食規(guī)定，門店團(tuán)隊有批準(zhǔn)職工去留的權(quán)力，如果候選人不能得到團(tuán)隊內(nèi)三分之二成員的同意，將不予錄取。由于團(tuán)隊成員與業(yè)績存在利益牽扯，在很大程度上有利于規(guī)避招聘過程中徇私舞弊的不當(dāng)行為。

此外，這種自治權(quán)還體現(xiàn)在對消費者喜好的契合度上。商界評論曾報道，由于地區(qū)經(jīng)理可以根據(jù)當(dāng)?shù)仫L(fēng)格自行設(shè)計新店，可以根據(jù)當(dāng)?shù)叵M偏好自行采購，自主決定庫存比例，以至于“任何時候，每家店鋪都會有20%-50%的商品不會與其他連鎖店重復(fù) ”。

如此種種，皆是全食發(fā)展成為全美最大天然和有機(jī)食品連鎖超市的關(guān)鍵原因。

03

2017年，亞馬遜以歷史最高價137億美元的價格收購全食超市，進(jìn)一步推動零售行業(yè)變革。

其時，海內(nèi)外媒體對這場美國零售行業(yè)最大收購事件進(jìn)行大肆報道，亞馬遜進(jìn)軍新零售一度成為飯后談資，然而放在全食身上，其被收購有頗多無奈之舉。

縱觀全食發(fā)展，其之所以能夠?qū)崿F(xiàn)快速增長，一方面有賴于有機(jī)食品興起，品牌得益于品類紅利而發(fā)展；另一方面，全食去中心化的組織結(jié)構(gòu)在當(dāng)時的零售圈也具備著獨一無二的優(yōu)勢。

然而隨著時代變革，其引以為傲的這些優(yōu)勢都在逐漸弱化。

在全食超市崛起之后，沃爾瑪、克羅格等零售商超開始出現(xiàn)在美國有機(jī)食品領(lǐng)域，并以更低的價格步步緊逼高價的全食超市。

Dcist.com網(wǎng)站的數(shù)據(jù)顯示，全食超市一包藜麥的售價為9.99美元，而喬氏超市則是4.99美元；無麩奶酪披薩在全食超市的售價為7.49美元，而克羅格超市則是4.99美元。

這些平價有機(jī)食品的出現(xiàn)，逐漸蠶食著全食的市場，并進(jìn)一步造成其業(yè)績下滑。

據(jù)了解，自2014年開始，全食超市的收入及凈利潤就開始不斷下滑。期間，公司雖通過降價和推出平價版365全食超市來應(yīng)對危機(jī)，但收效并不佳。從2014年到2016年，全食超市的市值三年來幾乎蒸發(fā)了一半。

另一方面，在時代浪潮之下，數(shù)字化已然能夠通過對消費者喜好進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，從而制作出更精準(zhǔn)的用戶畫像，篩選出更受消費者青睞的產(chǎn)品。在這方面來看，員工自主性的優(yōu)勢也在大大弱化。

如此一來，全食被亞馬遜收購就不意外了。

幸運的是，即使在歸屬亞馬遜后，全食也始終保持著獨立運營，堅持本地化生鮮定位，如今其全球門店早已超500加，擁有上億人的用戶群。

而在全球有機(jī)食品市場增長的大趨勢下，作為品類鼻祖的全食雖然面臨激烈的競爭，但其市場空間依然龐大。