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來源|首席組織官
每個公司都希望人才輩出，都希望有競爭力的高層人才源源不斷地產生。一些嘗到了人才和領導力甜頭的公司，甚至還想成為“領導力驅動”的公司。
對人才和領導力比較重視的公司，經常會未雨綢繆做這樣一件事：領導力定義。
狹義的領導力定義只適用于高層；廣義的領導力定義可以適用于全員，比如亞馬遜的十四條領導力原則；有些公司有基于通用素質能力的對基層、中層、高層的分層次的要求，這也算是廣義的領導力定義。
領導力定義，是人才選育用留系統(tǒng)的關鍵部件。這個部件做的不好，后面即使在應用端做再多投入和努力（比如應用在招聘中、培訓中、晉升發(fā)展中），效果也是事倍功半。
不過，我在現實中的觀察是，大部分公司的領導力定義，就是60~70分水平，已經輸在了起跑線上。
比如，我曾經見過一個創(chuàng)始人自己親自撰寫的“人才觀”，洋洋灑灑，面面俱到，三教九流上下五千年的詞都用上了。這樣的領導力定義，領導會覺得自己特有智慧、無懈可擊（孫悟空總是逃不出如來佛的手掌心）。但是，這種做法，會讓中高層百口莫辯（老板總是能解釋你為什么錯了，但是不能指引你如何做對）。
這樣的領導力定義是不及格的，連60分都沒達到。這種水平的領導力定義本身就是領導力這事無法有效落地的重要原因。
所有值得做的事情，都值得做好。
如果你的組織決定做一下“領導力定義”這件事，那就要努力讓“領導力定義”在定義階段就能達到80分水平。
注意，我認為“領導力”在定義階段最多也就能達到80分的水平。要想達到優(yōu)秀（85分以上），必須在實踐中持續(xù)迭代，賦予其真正的生命。
以下是十個注意事項，供讀者參考。其中前五個是相對容易想到的；后五個是更容易被忽視的。
1. 專業(yè)結構視角。對領導力定義有一定經驗的人，一般都不會忽視這個視角。但這一點并不容易做到，因為不同人會有不同的專業(yè)結構偏好和路徑依賴。比如你用慣了管理自己、管理任務、管理他人這樣的專業(yè)結構，就很容易缺失能量及魄力維度。
2. 戰(zhàn)略視角。這個視角容易想到但不容易做到。一個重要的原因是絕大部分公司并沒有界定有未來導向的戰(zhàn)略性組織能力，這就使得領導力定義與戰(zhàn)略之間缺了一個中間件。比如，某個公司如果界定的戰(zhàn)略性組織能力是“精細運營能力”，這對于定義領導力會更有指導性。如果戰(zhàn)略只是做大做強的方向性戰(zhàn)略，這對領導力定義沒什么指導價值，怎么鏈接都是對的，但又都是錯的。
3. 外部視角及競爭力視角。很多公司的領導力定義，太多的內容是在教一個員工在內部如何混下去（比如如何與領導處理好關系、與同事處理好關系），但是對客戶不增加價值，對競爭沒有太大幫助。做得好的領導力定義，每一單項拿出來，都應該是個競爭力。比如“簡單直接+職業(yè)化的溝通”這個能力看似基本和偏內部，但是這個能力就相當于組織內“人際連接的帶寬”，是可以成為公司重要的競爭力的。這個視角也包括要選擇合適的對標公司。
4. 應用視角。領導力定義能夠應用的一個關鍵點是要足夠簡單。這就意味著，領導力的定義一定是“素描法”，給有主觀能動性的人“留白”，而不是“照相法”。尤其是初期引入領導力這件事的時候，更是要敢于做減法。能不能用寥寥幾筆就體現出公司所需要的領導者的神韻？一個面面俱到的領導力定義，頂多只能給60分。當然，應用視角也意味著在定義的階段就要想好最初的幾個應用場景（比如招聘、晉升等），預留接口。
5. 元能力視角。很多公司的領導力定義里搞了很多形象生動的“高級能力”，但是忽視了“元能力”：主動自發(fā)、系統(tǒng)思考、成就導向、結果導向、團隊協(xié)作等。就拿系統(tǒng)思考這個能力來說，哪個公司的領導者能逃得掉呢？實際上，絕大部分公司對領導力的要求上只會有10~20%的不同；在這10~20的不同中，實質的不同可能只占1~3%（就像大猩猩和人的基因不同程度一樣）；剩下的不同只是風格和語言不同。不能為了不同而不同，為了不傳統(tǒng)而不傳統(tǒng)。
以上這五點如果能夠中規(guī)中矩地做到，領導力定義達到70分是沒問題的。
領導力定義要想達到80分，以下這五點是需要進一步被考慮的。
6. 惡性循環(huán)及變革視角。領導力定義必須策略性地減弱一號位及核心領導人“人才審美”方面可能造成的“惡性循環(huán)”。比如“為公司招人”就是普遍存在的惡性循環(huán)。如果一號位及核心領導人在人才審美上有一些結構性問題，那將是領導力定義真正落地的核心障礙，因為這意味著一號位及核心領導人需要自我突破。關于“惡性循環(huán)”這個概念，讀者可以再重溫一下這篇文章：《打破一兩個惡性循環(huán)，組織工作就會上一個臺階》。變革視角也包括了領導力定義必須平衡繼承與迭代，不能都是“想要的”，要充分尊重歷史和傳統(tǒng)（過去所形成的傳統(tǒng)，是公司取得現有成功的關鍵原因，不能一棒子打死，或完全另起爐灶）。
7. 價值觀&領導力視角。價值觀更加長期、抽象、穩(wěn)定；領導力更加具體、與員工中短期績效有直接的關系。一個公司可以既有價值觀又有領導力定義，并且有明顯的區(qū)別度。尤其對于大的集團公司的話，價值觀是可以多個事業(yè)部共享的，但不同賽道的事業(yè)部可以有符合自己賽道特色及發(fā)展階段的領導力定義。如果兩者分開的話，領導力定義必須充分反映價值觀。這樣的領導力定義也是落地價值觀的高效抓手。不過，有的公司，尤其是創(chuàng)業(yè)期、成長期的公司，價值觀和領導力也可以有一定融合，成為“領導力原則”（既是能力，又是更像價值觀的原則）。甚至，有些公司根本就沒有領導力要求，只有價值觀，但是價值觀里面包含了一定的通用領導力要求（比如團隊協(xié)作、客戶第一等）。究竟是分開還是融合，核心要考慮的問題是：什么更能預測成功？在當期，是價值觀還是領導力更能預測成功？如果業(yè)務模式穩(wěn)定，通過回歸分析得出來的領導力建模更可能能有效地預測成功。但是，如果是創(chuàng)業(yè)期、探索突破型的工作，可能價值觀或原則就更能指導如何成功。
8. 潛力及人才通路視角。領導力定義，必須要回答一個問題，具備這些能力的人是不是既是高績效，又是高潛力？如果忽視了其中任何一方面，即使描述得再用心，那最高也就是60分水平。另外，好的領導力定義必須考慮基層、中層、高層的內在邏輯遞進關系問題。比如有的公司對中基層要求核心就是執(zhí)行力，到了高層突然就變成了戰(zhàn)略能力。執(zhí)行力怎么可能突然基因突變成為戰(zhàn)略能力？晉升就可以了嗎？
9. 情緒視角。好的領導力定義要激發(fā)正向積極的情緒，而不是負向的情緒。哪些是負向的情緒？比如，苦大仇深；泛高層化，讓人望而生畏；專業(yè)套話，缺乏真誠和活潑；過于精英主義；令人窒息的理性；層級森嚴；都是公司對員工的單方面的要求甚至是PUA；等等。好的領導力定義應該是情理之中意料之外，高標準而親切。不然，在落地中會引發(fā)很多情緒阻礙。
10. 專業(yè)技術能力視角。“領導力”的對比項是什么？主要有以下幾個：專業(yè)技術能力、管理能力、領導（個別英明的領導驅動）。這其中，“領導力”尤其不能解決“專業(yè)技術能力”的問題。所以，一個公司如果所在行業(yè)對專業(yè)技術能力比較依賴，則不能過分強調領導力，必須在領導力、專業(yè)技術能力、管理能力這三者中取得平衡。甚至，在人才系統(tǒng)中不強調領導力定義這件事也是完全可以的，千萬不要焦慮。
考慮到后面這五點，領導力在定義階段達到80分就更可能了。
最后，我再補充一點。做“領導力定義”這事最好的時機是在組織的“青少年期”。很多公司實際上是到了人才青黃不接、公司戰(zhàn)略可以想到但總做不到的時候才想起在人才體系上發(fā)力。然后，“領導力定義”就當作了“神藥”。在這種情況下，不能說領導力定義這事沒用，但絕對不能有過高的期望。它只能成為實現人才體系變革的次要手段。不做也是可以的。
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