來源：見實

乘著一波大勢，這家企業(yè)在全國快速增長了數(shù)千家門店，但隨之而來也有大量連鎖門店管理難題。存量市場當下，新渠道增長與拓展是企業(yè)的主要思考點之一，但相比之下，后端全渠道管理是比拓展新渠道更難。

前不久，見實會員一行走進這家連鎖門店企業(yè)展開游學活動。集團會員負責人楊鑫提到，高質(zhì)量門店流量，為他們帶來留存率高達 85%以上的千萬私域用戶。

這背后的兩個重要體感：

一是，理性層面，千店統(tǒng)籌運營機制的設計。私域用戶體量從0到100萬花了數(shù)個月，但是從100萬到500萬時間縮短了一倍，背后離不開一套完善的運營機制設計。

在明確了一把手牽頭的私域戰(zhàn)略后，總部開始制定了門店和加盟商分層運營機制、企業(yè)數(shù)字化中心的全局流量管理機制、內(nèi)容中臺策略以及激勵機制。

二是，感性層面，私域成為與用戶、與門店之間建立親密關系的最佳場域。門店不僅僅是一個存貨的倉庫，而是與周邊居民建立鄰里關系的關鍵場，它能贏得大多數(shù)單店周邊用戶的信任，當單店連成網(wǎng)，解決的就是更大片區(qū)的用戶信任。

本文為楊鑫的分享實錄，內(nèi)容主要提到了如何給私域做定位、如何盤活門店與加盟商以及建立私域用戶資產(chǎn)的四大要素等。種種原因，我們對本文做了匿名處理，在不影響閱讀基礎上做了適當刪減與改寫。如下，Enjoy:

圖源：見實

01千萬大盤，近九成留存率

私域如何從“量變”到“質(zhì)變”

經(jīng)過近一年粗曠增長，企業(yè)積累了1000多萬私域用戶，其中，80%私域用戶又來源于線下門店。

相較于更低粘性的線上裂變用戶，門店渠道來的社區(qū)型用戶具備更高的品牌信任感，因素包括，一家小區(qū)門口的門店、銷售具體類目的商品、店內(nèi)陳列布置的感知以及店員的服務等等。這也是為什么，我們再看今年私域數(shù)據(jù)，他們的用戶留存居然高達87%，即，門店的高質(zhì)量發(fā)展是私域高留存的關鍵。

以此“千萬大盤”和“近九成留存率”為基礎，企業(yè)開始正式進入了私域2.0階段。

而就在去年，當時主要提供各類品牌的福利活動，用戶加入群聊僅僅為了獲取優(yōu)惠券。今年調(diào)整后，總部迭代了會員體系，著重建立會員之間的鄰里關系。

由于門店位于居民區(qū)，消費者都是就近購買，覆蓋的都是小區(qū)周邊的人。因此，以“鄰居群”為中心來建群再合適不過。一方面，確保顧客認識我們的店員和店鋪；另一方面，周邊社區(qū)居民以及店主和店員都在同一個社群，這里面不僅僅有產(chǎn)品信息，還包括社區(qū)新聞等，以增強客戶粘性。

對于他們而言，新舊店鋪有不同的策略：新店著重于品牌滲透和社區(qū)宣傳；老店則集中在穩(wěn)固和拓展顧客基礎。但相對于社群而言，1v1才是私域主戰(zhàn)場，后者的綜合效率是前者的5倍之多。

當然，企業(yè)的私域不僅局限于企微、公眾號和視頻號等微信生態(tài)的用戶，還有公域平臺、門店渠道的用戶觸達與統(tǒng)一管理。就像最開始提到的那樣，無論哪個渠道，最終，仍要回到生意的大盤來看門店高質(zhì)量增長的本質(zhì)。

然而，加盟商和總部之間的博弈時刻都在上演，任何新增的門店工作量都需要大量的協(xié)同工作處理。

楊鑫認為，解決這一問題的核心策略是：讓門店立馬能見到業(yè)績增長或數(shù)據(jù)提升。

公司總部采取了三個關鍵動作：

一是，與一線門店面對面溝通。楊鑫和團隊走訪了全國各地門店，向他們解釋信息價值，展示了私域線上運營后帶來的增量業(yè)績的案例，突出做好線上運營的重要性，用實際行動表明總部立場，即，和加盟商共創(chuàng)共擔，共同承擔成本，共享業(yè)績增長。

二是，持續(xù)優(yōu)化迭代中心化流量運營機制。尤其對加盟業(yè)態(tài)或連鎖品牌而言，中心化是必然的趨勢。

對外，公司是一個平臺，也是企業(yè)的“大腦”。下轄1萬多家門店和1萬多名店員、店長，總部為門店提供一套完善的數(shù)據(jù)儀表板，讓他們可以跟蹤顧客的數(shù)量、畫像、喜好和潛在價值，讓門店顧客維護變得更加自動化，盡可能減少了門店的工作量。對內(nèi)，這套機制也有助于向上匯報，和組織上下同步目標和進度，如用戶詢問頻次、觸達頻次、曝光量以及業(yè)績增長等等。

整套運營機制有三個關鍵策略：

首先，一切基于業(yè)務實況設計。我們會提前進行了廣泛的分公司和門店調(diào)研，收集反饋和意見，并建立了一套“鐵三角”關系：總部提供內(nèi)容素材（如海報、文案、圖片和視頻數(shù)據(jù)）、營銷工具以及費用補貼。

其次，建立明確的流量歸因規(guī)則。中心化流量管理的原則是流量歸因要明確，一方面，無論會員在哪個渠道，都有一個唯一的ID號；另一方面，也要確保門店層面的獨一性，也就是“一店一碼”的原則，確保顧客訂單與相應社區(qū)店保持一致。最后，運營策略調(diào)整時不宜過猛或頻繁。

我們的經(jīng)驗是，例如優(yōu)惠券策略，每季度調(diào)整一次，如果是針對門店的調(diào)整，建議每月不超過30%，以免門店無法承受過快的變化。小幅的改動和測試是可行的，而大規(guī)模的變更，如從發(fā)放5張券突然增至8張，往往是門店難以接受的。連鎖品牌最好限制每月策略調(diào)整幅度在20%至30%，確保門店能夠承接并有效執(zhí)行。

三是，和第三方平臺建立外部合作。你可能會問，門店為何要關注外部平臺的投放？如美團、餓了么、抖音和微信朋友圈，雖然這些投放可能會導致虧損，但它提供的即時反饋性非常強大，一旦接入，便可以為門店提供實時高效的反饋，門店數(shù)字化進程有時不僅要自建體系，還要學會向平臺借力。

但無論是哪種觸達方式，運營過程中始終強調(diào)的都是數(shù)據(jù)的重要性。依據(jù)數(shù)據(jù)指標，如貢獻金額、留存率和活躍度來授權(quán)管理社群，而非僅憑運營者的主觀陳述。

02用戶資產(chǎn)構(gòu)建四要素

分層+工具+內(nèi)容+激勵

私域用戶體量從0到100萬花了數(shù)個月，但是從100萬到500萬時間縮短了一倍。這背后離不開從門店分層管理、數(shù)字工具升級、內(nèi)容策略優(yōu)化和激勵機制設計的系統(tǒng)策略設計。

門店的分級對于加盟體系尤為重要。

在新店開設過程中，新店的賬號會從門店發(fā)至分公司，再由分公司統(tǒng)一匯總到總部進行賬號創(chuàng)建，并構(gòu)建在總部的架構(gòu)下。所有運營數(shù)據(jù)，如會員運營或數(shù)據(jù)中臺，都需要在總部進行管理后傳遞給門店?？偛康暮诵淖饔檬遣呗灾贫ê椭袠兴伎?，而分公司和門店則是執(zhí)行和實施的關鍵。

盡管部分門店可能具有承接優(yōu)化策略后流量的能力，但它們通常缺乏運營社群的技能。像對于A級或S級門店來說，盡管他們有自主運營權(quán)限，但他們?nèi)韵Ｍ偛磕芴峁┎呗?，以免自己費心。

因此，實施不同等級門店的支持策略，才能確保維護基本的客戶服務。

在門店分類中，最高級別門店幾乎可以完全獨立運營，只是在用戶管理的細節(jié)上是依舊是由總部進行策略輸出，畢竟門店并不具有全局視角，比如區(qū)分沉默會員并通過發(fā)放優(yōu)惠券吸引他們復購。

此外，集團還實施了大區(qū)分公司和門店分級，每個層級都配備了與其運營能力相匹配的策略。這一體系的目的是提高效率和業(yè)績。

簡而言之，私域分層策略目的是通過精細化管理和差異化支持，提升總體運營效率并預防潛在問題，這一策略能確保每個門店都能在其能力范圍內(nèi)，有效地參與到社群運營中來。

這里提一個問題：在對門店進行等級分類時，你認為是基于門店的前端運營數(shù)據(jù)，還是更多地依賴用戶大盤數(shù)據(jù)，例如交易量？答案是后者。即，關注大盤社群活躍度、留存率以及用戶規(guī)模，總部很少參考門店的運營數(shù)據(jù)。

那么，問題又來了，如何激勵更多門店主動參與自主管理呢？答案是總部提供的工具和內(nèi)容素材庫，這是所有門店都可以利用的資源。

有些門店即使運營得很好，可能不愿意投入太多精力，但這種情況比較少見，我們會與這些門店溝通，如果他們不想親自運營，可以選擇讓總部來管理，這是一個雙向選擇的關系。

解決了門店分層機制、數(shù)字工具以及內(nèi)容素材，剩下的就是激勵問題。

他們的激勵措施核心包括營銷活動和財務補貼，金錢驅(qū)動在很多方面是關鍵，激勵也是如此。當然，有獎也有懲，有的體系等級上升或下降通常是每三個月調(diào)整一次，以適應淡旺季的周期。

如果門店數(shù)據(jù)未能達標，可能就會從S級降到A級，或者從A級降到B級。

總得來說，整套機制的目的是建立基于私域體系的用戶數(shù)據(jù)資產(chǎn)，如果我們不能清晰地看到每個用戶和每個門店的數(shù)據(jù)，就很難制定有效的策略和運營措施。

這中間，一方面，省區(qū)和分公司扮演著重要的角色。不僅負責本地的實際操作，如拉新和導流，還負責策略的培訓和監(jiān)督。財務成本方面也要提前與門店溝通利益分配和成本承擔，避免在事后才解釋這些問題。

另一方面，標準化是總部工作的核心，否則人力成本會成為企業(yè)的弱點。必須避免根據(jù)個人關系分配資源，這不僅不公平，也會妨礙業(yè)務的標準化。如果我們不能清楚地制定規(guī)則并事先聲明，就會在處理人際關系時遇到麻煩。

03盤活門店與加盟商

企微應用成為公司戰(zhàn)略級方向

加盟體系比直營或品牌自有私域體系更為復雜，涉及角色和人員層級不同，因此需將所有事情標準化，統(tǒng)一目標和激勵，并對事情有共同認知，才能避免“各自為政”的現(xiàn)象。

對于這數(shù)千家門店，總部設計了一套分層管理的經(jīng)營策略：

首先，按照地理位置進行分層運營。人貨場只是生意的局部，不容忽視的還有“時間”和“地理位置”，因時因地制定營銷和管理策略。由于各門店的開業(yè)時間、目標用戶群和地理位置存在差異，總部又將門店分為五個級別，這些門店涵蓋了省會城市、縣級城市、地級城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店等多個層次。

目前分布在四、五線城市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店通常能覆蓋整個鎮(zhèn)的范圍，因為當?shù)氐娜丝谙鄬潭?，彼此之間有著緊密的社交聯(lián)系。

與一線城市不同，三四線城市人口流動性較小，圍繞當?shù)厝丝谡归_滲透，未來用戶增長空間就相對有限，但又不能完全放棄。而且，對于三四線城市門店必須用簡單的語言來解釋概念——用“業(yè)績”來代替“GMV”或用“年消費”來解釋“LTV”，復雜的術語他們可能無法理解。

其次是，按門店成熟度進行劃分，門店分為成熟型和成長型兩類，分類的核心在于用戶體量是否能達到一年或一個月的營業(yè)額收入標準，針對不同類型的門店制定不同運營策略：

一是，對于成熟門店，更加注重精細化運營策略，如用戶拉新、召回、復購等；二是，對于成長型門店，可能會采取用戶復購的方式，通過提供會員權(quán)益和運用社群朋友圈進行拓展用戶。

盡管這些方法能提升用戶增長和體量，但最終的核心依然是如何構(gòu)建良好的運營流量。優(yōu)等生在社群構(gòu)建和其他方面都有出色表現(xiàn)，門店負責人則會密切關注這些優(yōu)秀門店動態(tài)并效仿他們的策略。

這中間還有兩個關鍵動作：

一是，設立策略專家和培訓導師兩個關鍵角色。策略專家負責制定門店增長策略，而培訓導師則負責深化培訓內(nèi)容，同時激發(fā)參與者的積極性，確保培訓內(nèi)容能夠被充分理解和應用。這兩個角色相互配合，對于提升門店業(yè)績起到了重要的作用。

二是，設計S、A、B三個任務級別。設定門店任務推送機制，要求門店在特定時間內(nèi)完成規(guī)定任務，并給予相應的激勵。建立基礎建設的任務體系，以確保門店能按規(guī)定執(zhí)行特定任務。這種分級制度分為常規(guī)激勵和挑戰(zhàn)激勵，常規(guī)激勵持續(xù)且定期迭代，挑戰(zhàn)激勵則針對特定目標，完成后門店可看到自身排名并獲得獎勵，從而進一步提高業(yè)績。

2023年總部開始了一次全面改革。

一方面，重點關注的是如何與用戶進行真誠溝通，一個小細節(jié)是，他們決定放棄使用表情包，采用更真誠、直白的大白話來與用戶進行溝通。目的就是為了讓用戶感到門店就像他們的鄰居、朋友一樣，而不僅僅是冷冰冰的機器人發(fā)送信息。

另一方面，打通全域數(shù)據(jù)，自建數(shù)據(jù)中臺。包括將原來的三方公司的POS注冊會員系統(tǒng)全部替換為資源體系。總部可以看到在每個渠道的經(jīng)營消費情況，這也有助于總部更好地制定會員分層的策略和相關行動。

這是一個基礎建設的事情。許多品牌可能會關注CDP或者CMA等概念，但其實核心在于需要了解自己需要什么。在不同階段需要的東西和目標都會有所不同，在逐步推進的同時也需要考慮執(zhí)行度是否能夠跟上。

在楊鑫看來，私域的本質(zhì)在于通過觸點和信息傳遞建立心智，成本極低且具有巨大邊際效應，這不僅能帶動業(yè)績增長，更能提升企業(yè)的行業(yè)勢能和品牌影響力，是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的萬能工具。