來源：錦緞

飛書今天的裁員，其實(shí)并不讓人意外。

在一年前的字節(jié)跳動(dòng)11周年年會(huì)上，字節(jié)跳動(dòng)CEO梁汝波曾直接表示，該公司對(duì)飛書和火山引擎的研發(fā)投入不低于抖音和 TIKTOK，從現(xiàn)在來看，投資回報(bào)率不是很劃算。

那之后，飛書裁員的傳言始終沒有停歇過。飛書CEO謝欣也需要親自澄清飛書并沒有8000人員工這一說。

而本周的全員信，乃至于坊間傳言的千人裁員，算是時(shí)隔一年之后的對(duì)領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)名的Callback。

上一個(gè)被點(diǎn)名的業(yè)務(wù)板塊，是當(dāng)時(shí)已經(jīng)盈利的朝夕光年。與飛書并列六大業(yè)務(wù)板塊之一（六大板塊為抖音、大力教育、飛書、火山引擎、朝夕光年和TikTok）的朝夕光年，一度員工總?cè)藬?shù)也達(dá)到了3000多人。

作為比較，排進(jìn)全球收入前五的游戲發(fā)行商，一年盈利161億人民幣的米哈游，員工數(shù)才剛剛過4000人。

加上之前據(jù)報(bào)道裁員80%的大力教育，三年內(nèi)六大金剛畢業(yè)了三個(gè)。

01、先進(jìn)工具生產(chǎn)者的效率

飛書的人均效率確實(shí)沒眼看。

已經(jīng)有人算了一筆賬：5000 人的飛書團(tuán)隊(duì)，按 5000 人計(jì)算，2 億美元 ARR （年度訂閱）平攤下來，飛書每人每年只能帶來 28 萬元的訂閱收入，而飛書平均工資成本約 80 萬元 / 人。

2023 年，有 16 萬員工的字節(jié)收入超 8600 億元人民幣，平均每人會(huì)帶來 440 萬元收入，是飛書的 15 倍多。

而同期的拼多多1.3萬人，總營(yíng)收2476億人民幣，人均營(yíng)收是1904萬元。

平心而論，用2C的消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)公司的人效，跟2B的協(xié)同辦公公司比人效率，有失公平。

但即使是在辦公軟件賽道中，可比口徑里，飛書的員工數(shù)量也顯得龐大無比：

舉例來說，根據(jù)財(cái)報(bào)，金山辦公2023年僅訂閱收入36.1億，人數(shù)4558人，人均ARR 78萬；

據(jù)《晚點(diǎn) LatePost》，釘釘去年對(duì)外披露的人數(shù)是 1600 多人，騰訊企微、騰訊會(huì)議和騰訊文檔加起來的人數(shù)則為 2200 多人。而這兩者的ARR也已經(jīng)與飛書營(yíng)收不相上下，人效同樣至少是飛書兩倍。

無論是在集團(tuán)內(nèi)部比，亦或是跟協(xié)同辦公賽道同業(yè)比，已經(jīng)不算年輕的飛書，與預(yù)期里那個(gè)六大支柱之一還是差的很遠(yuǎn)，作為先進(jìn)企業(yè)使用的先進(jìn)生產(chǎn)力工具來說，飛書的制造效率反而顯得異常低下。

梁汝波說，恰恰在一個(gè)平庸低效的組織里，員工會(huì)更容易感覺累，因?yàn)樽约杭幢愫芘?，但最終效果卻不理想。

事實(shí)上，每個(gè)人身邊都有那么一個(gè)兩個(gè)熟識(shí)的字節(jié)員工，從他們滿是倦意的臉上，對(duì)這句話，你也可以感知一二。

02、精心編織的輿論敘事

無論是透過宣布裁員的全員信，還是全員信發(fā)布前后時(shí)間頗為精準(zhǔn)的輿論鋪陳，其實(shí)不難看出，一明一暗兩條線索中，飛書正竭盡全力在輿論場(chǎng)為自己今天的裁員行動(dòng)挽尊。

以《晚點(diǎn)LatePost》“復(fù)盤飛書七年”為例，這個(gè)挽尊敘事可以分成三段：

首先，飛書簡(jiǎn)直就是產(chǎn)品體驗(yàn)優(yōu)先，當(dāng)代工匠精神的化身：

無論在字節(jié)內(nèi)部，還是在眾多科技企業(yè)創(chuàng)始人和工程師眼中，飛書能夠極大提升辦公協(xié)同效率，同時(shí)也帶來了極佳的用戶體驗(yàn)和口碑。飛書也因此取得了亮眼收入，隨之拿下一眾大客戶，同時(shí)贏得了無盡口碑。

其次，就在飛書局面一片大好之時(shí)，疫情帶來的遠(yuǎn)程工作熱潮，以及管理團(tuán)隊(duì)思路的改變，打亂了飛書的節(jié)奏，逼迫著飛書開始追求DAU，追求規(guī)模，招了很多人，組織迅速膨脹，這種膨脹和后果顯而易見不是當(dāng)前組織的問題。

最后，飛書在一通架構(gòu)和產(chǎn)品調(diào)整之后，變得更能服務(wù)好字節(jié)整體利益，隨之而來的，是期待高層能給更多的耐心。

簡(jiǎn)而言之：

“在過去幾年中，團(tuán)隊(duì)把飛書做大做強(qiáng)，本心是好的，方向也是對(duì)的，只不過，前任領(lǐng)導(dǎo)投資的力度大了一些，沖動(dòng)了一些，居家辦公紅利中，犯了好大喜功的錯(cuò)誤，這是每一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)大廠都會(huì)犯的錯(cuò)誤。”

一言以蔽之，我們走了一些彎路。

最終，在這些敘事中，除了莫名其妙被招進(jìn)知春路又被裁掉的倒霉蛋，每一個(gè)人都應(yīng)該感到高興才對(duì)。

03、商業(yè)邏輯的缺環(huán)

但除了飛書人效較低這一點(diǎn)毫無爭(zhēng)議之外，這一套被有意無意塑造的敘事，里面存在著太多似是而非的邏輯漏洞。

首先，飛書長(zhǎng)期引以為豪的ARR 1億美金的半人馬座門檻，本身就是一種誤導(dǎo)：

以信奉大力出奇跡的字節(jié)來說，這很難說是什么成就，ARR沒有達(dá)到2億美金才是稀罕事。這就好像是拿王思聰和普通人比誰賺錢速度快一樣。

對(duì)于一家SaaS公司來說，坦白說，只要敢于燒錢，做出什么樣的ARR數(shù)字都不奇怪。在任何懂行的SaaS投資人眼中，更為重要的是取得這樣的ARR，付出了什么樣的代價(jià)。

SaaS VC業(yè)內(nèi)人士經(jīng)常使用的一個(gè)指標(biāo)是，ARR（訂閱收入）/CAC（獲客成本），指的是每獲得1塊錢的ARR，需要花費(fèi)多大的成本。

一個(gè)殘酷的事實(shí)是，包括飛書在內(nèi)，很多中國(guó)SaaS公司ARR/CAC數(shù)字都低的驚人，都是靠VC燒錢燒出來的ARR。

這也是很多中國(guó)SaaS公司海外上市不順利的重要原因：

在懂行的SaaS投資人眼中，這些公司的ARR/CAC比值都低的驚人，他們的上市構(gòu)成了一種純粹意義上的尋找有緣人接盤的騙局。

當(dāng)這個(gè)比例低到一定程度時(shí)，或者更為滑稽的，像飛書一樣對(duì)這個(gè)數(shù)字選擇性不予公布，意味著這個(gè)生意根本就不成立，燒完所有能燒的錢,也不會(huì)盈利。

不言而喻，對(duì)于飛書這樣的公司，只公布ARR，不公布投入產(chǎn)出的ARR/CAC，本身就是一種非常精致的輿論誤導(dǎo)。大多數(shù)SaaS公司根本不可能像飛書一樣燒這么多錢，當(dāng)然不會(huì)有太多的半人馬座出來。

其次，僅就ARR 2億美金這個(gè)公布數(shù)字看，也很難說真正符合云端訂閱：飛書過去幾年中一直專注不惜成本搶大客戶，簽下的絕大多數(shù)大客戶，幾乎走的都是私有化部署的路線。

飛書最為經(jīng)典的幾個(gè)大客戶：小米、華潤(rùn)、華住、新希望、海爾，無一例外都是私有化部署，代價(jià)是，飛書派出了數(shù)百人團(tuán)隊(duì)，最長(zhǎng)服務(wù)周期超過1年，但換回的基本上都是虧本買賣。

這已經(jīng)完全不符合飛書本來的訂閱業(yè)務(wù)的定義：

訂閱業(yè)務(wù)模式會(huì)讓續(xù)約收入和擴(kuò)展收入在自然續(xù)約情況下產(chǎn)生收入，而不是幾家大客戶一次性的私有化部署收入：

極端一點(diǎn)說，訂閱模式的威力就在于：假如說飛書云端訂閱模式產(chǎn)生的2億美金ARR收入，那飛書這幾千人今天全部裁掉，保留幾十個(gè)客戶成功經(jīng)理（CSM），明年ARR還有2億美金。

而私有化部署模式，則完全相反：以飛書的大客戶模式為例，這些看上去迅速提升的大客戶私有化部署收入，給后續(xù)客戶續(xù)約埋下了隱患，不僅第二年的營(yíng)收沒有了著落，還需要組織新一輪的客戶獲客，又是新一輪的成本，燒錢一停，這種競(jìng)爭(zhēng)烈度還會(huì)再上去。

從飛書今天的裁員欲說還休的狀態(tài)看，裁員之后的狀態(tài)很顯然會(huì)更像后者而不是前者。

實(shí)際上，人均28萬效率這個(gè)數(shù)字意義之小，以至于行業(yè)內(nèi)根本不會(huì)拿這個(gè)出來說事。

工資和研發(fā)只是總成本很小比例的人工成本，驚人的部署成本和不斷再生的獲客成本，飛書根本一句沒有提過。

最后，嘗試把飛書放在半人馬座1億美金這個(gè)邏輯下去衡量，其實(shí)有意無意在忽視飛書模式與其他公司最大的不同：平臺(tái)SaaS公司主要收入來源是生態(tài)。

我們不妨以釘釘為例，釘釘?shù)纳虡I(yè)化計(jì)劃中包含三類模式：

1、軟件訂閱，包含三專付費(fèi)（專業(yè)版9800元/年、專屬版10萬元起/年、專有版100萬元起/年）；

2、應(yīng)用抽成，平臺(tái)為軟件伙伴分銷產(chǎn)品，收最多15%的傭金；

3、硬件抽成，生態(tài)伙伴基于釘釘SDK接口開發(fā)硬件，釘釘收取10%的傭金。

不難推知，隨著釘釘?shù)纳鷳B(tài)的逐漸擴(kuò)大，后兩者的傭金抽成在營(yíng)收中占比一定是越來越高的。

微軟就是這種生態(tài)的極佳例子，在過去40多年中，微軟的合作伙伴生態(tài)系統(tǒng)承載了超過95%的微軟業(yè)務(wù)，微軟每獲得1美元營(yíng)收，合作伙伴獲得超過9美元營(yíng)收。

作為平臺(tái)SaaS的飛書，再一次有意無意的忽略了ARR 2億美金其中的生態(tài)收入占比，抽成比例這些關(guān)鍵指標(biāo)，用生態(tài)收入與垂類SaaS單一收入作比較，試圖讓關(guān)注者產(chǎn)生一個(gè)脫離事實(shí)的印象：

“飛書已經(jīng)是國(guó)內(nèi)頂級(jí)的SaaS公司，品牌，口碑，營(yíng)收規(guī)模已無出其右。”

事實(shí)上，僅從外部報(bào)道對(duì)飛書對(duì)客戶選擇的不得要領(lǐng)，和指引數(shù)據(jù)選擇性公布這兩點(diǎn)，我們就不難看出，飛書到今天，仍然沒有搞明白自己錯(cuò)在哪里：

飛書著力敘事中，一直試圖著力淡化的月活，使用時(shí)長(zhǎng)等問題，反而對(duì)于一家SaaS公司來說，是相當(dāng)無關(guān)緊要的問題；而一家正常邏輯的SaaS公司應(yīng)該看重的CAC效能，訂閱占比這些問題，飛書卻一個(gè)字都沒有談到。

大力出奇跡三年之后，除了給北京軟件人才市場(chǎng)貢獻(xiàn)許多力量，給火山引擎貢獻(xiàn)了大量業(yè)績(jī)之外，今天的飛書還沒有找到SaaS生意增長(zhǎng)的正路，甚至都還不知道自己錯(cuò)在哪里。

04、ToB的命，ToC的心

在產(chǎn)品打造和運(yùn)營(yíng)策略上，飛書從一開始就選擇了國(guó)外同業(yè)非常流行的冷啟動(dòng)方案：帶有非常明顯的PLG（Product Lead Growth）產(chǎn)品引領(lǐng)增長(zhǎng)的策略痕跡。

這套策略一言以蔽之，是通過開發(fā)邏輯、設(shè)計(jì)理念、品牌營(yíng)銷、客戶銷售、續(xù)購(gòu)增購(gòu)都由用戶手中的產(chǎn)品濃縮，并通過用戶體驗(yàn)傳遞給同一企業(yè)內(nèi)的諸多用戶，由用戶的廣泛使用，來反過來影響公司采買行為。

從這個(gè)角度說，這才是飛書一直關(guān)注月活，日活，在線時(shí)長(zhǎng)和用戶體驗(yàn)這些更互聯(lián)網(wǎng)化的指標(biāo)的核心原因：這種非常C端色彩的策略，是傳統(tǒng)的B端策略地推和市場(chǎng)投放策略的一個(gè)窮人版變形。

傳統(tǒng)軟件市場(chǎng)策略默認(rèn)，管理者=決策者=評(píng)價(jià)者；而現(xiàn)代管理者更愿意從產(chǎn)品的終端用戶（員工）口中得到答案。這個(gè)策略的大背景是，在歐美，軟件采買決策中心已經(jīng)從管理層轉(zhuǎn)移到最終用戶的手中。

這種策略的在歐美崛起有一個(gè)關(guān)鍵環(huán)境因素：

被云計(jì)算重構(gòu)的軟件行業(yè)普遍面臨的新挑戰(zhàn)，行業(yè)逐步從賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變成買方市場(chǎng)，軟件公司的獲客成本逐步攀高，而建立專業(yè)的市場(chǎng)、銷售團(tuán)隊(duì)并非最具性價(jià)比的解決方案。

所以，PLG 商業(yè)策略根本上是尋求一種 C 端低成本驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)的規(guī)?；@客體系。

平心而論，這一套非常C端的策略在大多數(shù)美國(guó)SaaS公司都是適用的，PLG 模式走出的企業(yè)代表，F(xiàn)igma、Dropbox、Slack、Atlassian 等，也都是與飛書同生態(tài)位的選手。

與騰訊會(huì)議和飛書對(duì)標(biāo)的Zoom，最終就是這么紅起來的。

參考自己的北美同行，飛書很顯然很信服PLG這副藥的藥效，事后看，從請(qǐng)到的助陣嘉賓陣容來分析，飛書在這個(gè)策略上沒有少傾注資源：

2022 年 7 月，無債一身輕的羅永浩開啟了新征程，創(chuàng)辦了 AR 公司細(xì)紅線，新公司的第一個(gè)決定就是，把公司開到飛書上，字節(jié)跳動(dòng)旗下的飛書成了羅永浩新公司的新的辦公工具。

在當(dāng)年的飛書大會(huì)廣告片中，和羅永浩一起對(duì)飛書交口稱贊的，還有主持人馬東，理想汽車，西少爺，藍(lán)湖，多點(diǎn)這些在飛書眼中屬于先進(jìn)企業(yè)的新銳公司。被飛書動(dòng)員起來的還有紅杉中國(guó)創(chuàng)始人沈南鵬，理想的芯片供應(yīng)商地平線，不一而足。

可想而知，這些公司創(chuàng)始人和高層為飛書站臺(tái)，每一個(gè)都不可能是一筆小數(shù)目。從C到B，飛書是PLG策略的典型代表，收獲了大批有著非同尋常熱忱的粉絲。

但從后期的商業(yè)化增長(zhǎng)看，很難說這種低成本PLG策略究竟給飛書帶來了多大的回報(bào)：

一方面，飛書的收入仍然是幾個(gè)核心大客戶的私有化部署+價(jià)格戰(zhàn)策略帶來的，另一方面，從前文不愿披露獲客CAC成本的情況看，這套PLG最終談不上非常低成本，客戶轉(zhuǎn)化水平已經(jīng)不足以拿出來披露。

為什么飛書這套口碑營(yíng)銷，用戶導(dǎo)向的增長(zhǎng)似乎在中國(guó)沒有太多用武之地呢？或者說，飛書理想中那種員工倒逼老板使用某款軟件產(chǎn)品的情況，為什么沒有出現(xiàn)呢？

首先，與歐美員工獨(dú)立意識(shí)極強(qiáng)，企業(yè)決策更扁平化的情況不同，世界上企業(yè)大多數(shù)仍然保持了傳統(tǒng)的自上而下的決策流程，喜歡搞平等決策的互聯(lián)網(wǎng)公司僅占很小的比例。

其次，在大多數(shù)中國(guó)公司，軟件采買決策都是一個(gè)高度集中化的過程，而且是一筆巨大的開支，因此往往需要經(jīng)過管理層多人多次審議，在這種評(píng)議會(huì)議中，員工對(duì)某一款產(chǎn)品的普遍滿意度，只構(gòu)成了較小的影響因子。

或者說，PLG策略在互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者和所謂先進(jìn)企業(yè)的大紅特紅，反而更像是一種不祥的隱喻：

在協(xié)同辦公能夠被員工影響到?jīng)Q策的新型企業(yè)（內(nèi)容創(chuàng)作，程序員），除了頭部的幾個(gè)大公司之外，大多數(shù)往往并不具備極強(qiáng)軟件購(gòu)買欲望，而且生產(chǎn)方式也早已高度離散化，很多互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)人員早已居家辦公，互聯(lián)網(wǎng)用戶在某一款生產(chǎn)力工具上的繭房自嗨，大多數(shù)并沒有影響到企業(yè)最終決策。

更進(jìn)一步說，對(duì)于處在決策位的大多數(shù)中國(guó)企業(yè)主來說，飛書所能帶來的所謂辦公生產(chǎn)力提升價(jià)值實(shí)在是非?？梢傻?。

根據(jù)一份調(diào)研，大多數(shù)企業(yè)主在軟件開支上的決策優(yōu)先級(jí)，第一是可以帶來收入增長(zhǎng)，第二是合規(guī)和安全方面的監(jiān)管要求，必須安裝；而辦公協(xié)同效率提升，管理方法論這方面的需求，在企業(yè)主心中排名非常靠后，這一點(diǎn)的底層邏輯并不難理解：

以中國(guó)員工的極有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平來說，很多辦公效率提升功能，完全可以靠堆人力的服務(wù)來替代；而什么SaaS可以幫助自己多賣貨，把成本攤低，這才是99%中國(guó)企業(yè)主在SaaS上面的核心痛點(diǎn)。

飛書的這一套PLG和所謂的字節(jié)方法論和流程，在大多數(shù)企業(yè)主眼中，有一種屠龍絕技的直視感。

在這些十分務(wù)實(shí)的企業(yè)主眼中，剝開這些良好口碑和極佳用戶體驗(yàn)的表層迷霧，大多數(shù)協(xié)同辦公軟件從底層功能上都長(zhǎng)得大同小異。飛書也不例外，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，飛書能提供的會(huì)議，打卡，即時(shí)通信，文檔等功能，大多數(shù)同類型產(chǎn)品也都有。

在這些企業(yè)主眼中，其他同業(yè)協(xié)同辦公沒有的功能，可以通過生態(tài)來獲得解決，而飛書的所謂自研出來的精雕細(xì)琢的功能，嚴(yán)格來說沒有產(chǎn)生任何顛覆式創(chuàng)新，能夠吸引這些實(shí)用主義的企業(yè)主為飛書傾囊而出。

從產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)思路的強(qiáng)C端色彩，到產(chǎn)品設(shè)計(jì)的C端底層基因，飛書從一開始就走了一條能夠迎合一小部分狂熱粉絲的極特殊需求的產(chǎn)品發(fā)展路徑，但這一小部分人產(chǎn)生的社群巨大聲量，讓飛書從一開始就走進(jìn)了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手完全不同的困境：

為飛書大力喝彩的互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)人群（1%），并不是為飛書實(shí)際付費(fèi)的企業(yè)主（99%）。

少數(shù)人喝彩的聲量越高，越會(huì)讓飛書聚焦在少數(shù)人的聲音上無法自拔，在極其細(xì)微的產(chǎn)品功能上不斷雕琢精進(jìn)，這種功能改進(jìn)反過來會(huì)繼續(xù)調(diào)動(dòng)飛書用戶的狂熱度，一個(gè)不帶來付費(fèi)的口碑循環(huán)就此煉成。

而在飛書真正需要觸達(dá)爭(zhēng)取的大多數(shù)付費(fèi)用戶企業(yè)主眼中，飛書卻和一般的協(xié)同辦公軟件并無不同，他們無需為之付費(fèi)，功能的改進(jìn)也就與其真正的需求毫無關(guān)系，飛書的反復(fù)迭代和改進(jìn)，都對(duì)企業(yè)主的首付和續(xù)費(fèi)行為毫無影響，乃至于負(fù)相關(guān)。

公平地說，從事后的飛書口碑營(yíng)銷結(jié)果，和頗具動(dòng)能的用戶增長(zhǎng)速度來看，在低成本產(chǎn)品推廣和品牌打造這件事上，飛書確實(shí)動(dòng)了一番心思，這種打上極強(qiáng)字節(jié)烙印的C端戰(zhàn)術(shù)素養(yǎng)也確實(shí)頗具效能。

但恰恰是這種與大多數(shù)國(guó)內(nèi)SaaS運(yùn)營(yíng)環(huán)境脫節(jié)的戰(zhàn)略導(dǎo)向，使得飛書品牌之上的戰(zhàn)術(shù)落地效果越好，戰(zhàn)略上，飛書就偏離低成本客戶轉(zhuǎn)化這個(gè)目標(biāo)越遠(yuǎn)。

05、出海不是出路

與電商和短視頻不同，飛書的今天并不是因?yàn)闆]有出海。事實(shí)上，飛書在出海上的海量投資不可謂不多：

2020年中，飛書開始同時(shí)翻譯印地語、日語、泰語等16 種語言的版本，想要在海外要增長(zhǎng)。

2022年，飛書海外版Lark也明確了加快海外商業(yè)化進(jìn)度，并定下了5年內(nèi)全球做到60億元的營(yíng)收目標(biāo)，海外市場(chǎng)，主要是競(jìng)爭(zhēng)烈度更低的東南亞國(guó)家，如泰國(guó)、新加坡與馬來西亞等。

出海的一個(gè)主要邏輯是，中國(guó)企業(yè)付費(fèi)習(xí)慣不好，飛書錯(cuò)過了中國(guó)居家辦公的用戶增長(zhǎng)紅利，海外競(jìng)爭(zhēng)烈度低等等。

但從這封全員信和輿論導(dǎo)向看，出海很難成為飛書的出路：

不出意料的話，一個(gè)出海的飛書，會(huì)把在國(guó)內(nèi)的這一套追逐大客戶，私有化部署，不計(jì)成本的燒錢獲客打法，原封不動(dòng)的搬到海外落地。

這恰恰是飛書的商業(yè)化遲遲不及預(yù)期的主要原因：

與大力常?？梢猿銎孥E的短視頻和電商不同，SaaS這個(gè)賽道恰恰最不吃的就是互聯(lián)網(wǎng)燒錢買用戶和免費(fèi)換流量那一套，恰恰需要的是既有效率，又有效益的高績(jī)效增長(zhǎng)，在協(xié)同辦公SaaS賽道，大力不會(huì)出奇跡，而只會(huì)出雞毛一地。

06、結(jié)語

SaaS行業(yè)有一個(gè)笑話：中國(guó)SaaS元年是哪一年？

答案是每一年。

因?yàn)槊磕甓紩?huì)有一群外行VC投資人，頭腦發(fā)熱，嘗試以堆疊銷售團(tuán)隊(duì)的人海戰(zhàn)術(shù)，或者在渠道上一擲千金的粗放型增長(zhǎng)模式，來迅速催生一只半人馬座SaaS公司。

錢越燒越多，但每年的破產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)都是全新的。

以往那種招聘大量銷售的人海戰(zhàn)術(shù)，或者在營(yíng)銷上投入大筆資金等粗放的增長(zhǎng)模式，不再符合SaaS對(duì)高績(jī)效的增長(zhǎng)要求，而且其反作用往往還只會(huì)引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)離正路越走越遠(yuǎn)。

事實(shí)上，到現(xiàn)在為止，飛書引以為豪的2億美金ARR，和1000萬的月活，在不提投入的情況下，很難說算什么成就，而且實(shí)話實(shí)講，對(duì)于資源雄厚的字節(jié)來說，對(duì)飛書這點(diǎn)投資確實(shí)也談不上是什么巨大損失。

但從全員信和時(shí)候輿論導(dǎo)向看，飛書選擇性披露指引性指標(biāo)，在不經(jīng)意間，揭示了更深層次的問題：

今天飛書的問題絕對(duì)不是一時(shí)超前投資，多招了幾千人，走了一些彎路，出海，或者更有耐心，就可以重拾增長(zhǎng)這么簡(jiǎn)單。

頗具諷刺意味的是，在2023年這個(gè)AI浪潮到來的前夜，飛書仍然在窮盡一切精力不斷迭代產(chǎn)品，在每一個(gè)按鈕和標(biāo)簽上做足了文章，百度文心一言、阿里通義千問先后亮相，而直到11月底發(fā)布“飛書智能伙伴”，飛書AI能力才算正式落地。這種對(duì)于AI智能化反應(yīng)的遲鈍，讓飛書引以為豪的產(chǎn)品體驗(yàn)也開始逐漸變得價(jià)值可疑。

從全員信的調(diào)性和前后鋪陳輿論故事來看，我們不難發(fā)現(xiàn)，在SaaS這門生意應(yīng)該遵循的邏輯上，飛書直到今天，還是不得其門而入。未來的飛書，還要繼續(xù)艱難的探索下去。