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聯(lián)系“鳥哥筆記小喬”
競爭三角:機會來自領導者想不到、看不上、做不到的地方
2020-06-22 21:30:48



新品牌的機會不在領先者的市場里


“不同勝過更好” 固然是一個很有啟發(fā)性的思路,但是換個角度看又是很無奈的痛苦:肥肉全是領先者的,后來者只能從領先者的牙縫里找機會。

用兩分法的思維模型分析,美團首先沒有在實物電商的肥肉里尋找機會,因為那是阿里的市場。

即使在千團大戰(zhàn)中所有團購網(wǎng)站都擠進了這塊肥肉市場,美團依然保持著戰(zhàn)略定力。

分一刀看,生活服務類電商是攜程、去哪兒的市場,這是個臟活累活,也是阿里看不上的肉。

再分一刀看,還有本地生活服務類市場。這是攜程看不上或者沒想到的肥肉,被美團選為根據(jù)地。

沿著這個思路也可以分析哈弗汽車、農(nóng)夫山泉、大角鹿耐磨瓷磚、諾貝爾高端瓷磚的根據(jù)地市場。新品牌的機會,總是來自領先者的市場邊緣,這個機會常常體現(xiàn)為領先者想不到、看不上、做不到的市場機會上。

據(jù)此我們總結為競爭三角。




想不到

杰克·特勞特推薦過一本書《我怎么沒想到》。思維天然帶有盲點,所謂當局者迷,很多機會一說出來恍然大悟,但是想不到就是想不到。

領先者想不到的機會,就是新品牌的戰(zhàn)略根據(jù)地。

最典型的案例,就是娃哈哈模范過的產(chǎn)品,都是娃哈哈想不到的。有時候從外形上很難分辨出來有何不同,娃哈哈甚至懶得設計一個新包裝。



IBM曾經(jīng)認為全世界最多需要1000臺電腦,他們覺得電腦只有政府、銀行、大企業(yè)、科研機構需要。

一個人的行為不可能超出他的認知邊界,一個企業(yè)也是如此。IBM的想不到個人電腦市場的可能,順手把這個機會給了IBM一個獨立董事的兒子,這個小伙子由此建立了微軟。

類似的事件一再發(fā)生,微軟錯過了搜索,成就了谷歌;谷歌錯過了社交媒體,成就了臉書;臉書險些錯過推特,花了大價錢收購過來。

市場領導者通常占有70%的市場份額,第二名占據(jù)20%,其他人分享剩下的10%。如果在正面戰(zhàn)場發(fā)起進攻,大多數(shù)品牌都會失敗,合理的辦法是從側翼進攻,先在領導者看不上的地方立住腳跟。

2003年的移動互聯(lián)音樂市場,前三位是酷狗音樂、多米音樂和酷我音樂,QQ音樂和百度音樂位列其后。幾乎沒有網(wǎng)易云音樂的機會,但是網(wǎng)易云音樂從民謠和底下音樂等小眾群體切入,主打情懷和內容,鼓勵用戶在音樂評論區(qū)交流。

從狹窄戰(zhàn)場發(fā)起進攻的網(wǎng)易云音樂打了一場漂亮的側翼戰(zhàn),成功占據(jù)了移動互聯(lián)音樂市場的份額。

方便面市場曾出現(xiàn)過一個曇花一現(xiàn)的現(xiàn)象級品牌:五谷道場。定位非油炸、更健康。這也是傳統(tǒng)方便面品牌沒想到的,但是五谷道場高調得太早了,被傳統(tǒng)方便面品牌聯(lián)合絞殺。

這也說明,如果你發(fā)現(xiàn)了一個領先者想不到的機會,先不要到處聲張。不要像領導者那樣行動。

應該學喬布斯當年的做法。



看不上

喬布斯1997年回到蘋果公司,做的第一個產(chǎn)品是彩殼電腦,雖然吸引眼球但是并沒有對惠普、康柏、微軟、宏基造成威脅。

所有人都盯著喬布斯的時候,2001年發(fā)布了iPod,一個小小的音樂播放器。這個產(chǎn)品根本沒有引起競爭對手的重視,在美國人眼里音樂播放器是亞洲公司的玩具。

但是當iPod賣了一億部,消滅了所有同類品牌的時候,加上通話功能就成了傳統(tǒng)手機的噩夢:iPhone。

iPhone是競爭對手想不到的,諾基亞在看到智能手機的時候覺得它待機慢、畫面差,根本不是自己的威脅,柯達對自己研發(fā)的數(shù)碼相機技術也是同樣態(tài)度。

iPod是競爭對手看不上的。但是喬布斯就是靠著iPod測試了技術、市場、管理,加上通話功能后推出了iPhone。

定位理論認為,領導者打防御戰(zhàn),市場第二打進攻戰(zhàn),其他人應該打側翼戰(zhàn)和游擊戰(zhàn)。而側翼戰(zhàn)和游擊戰(zhàn)的特征就是,要悄悄地進行。

領導者想不到,是沒看到新的機會,而看不上,是看到了新的機會卻主動放棄。

如果當初IBM能看到個人電腦的市場,也就沒有微**。IBM曾經(jīng)認為,全世界最多需要1000臺電腦,他們覺得電腦只有政府、銀行、大企業(yè)、科研機構需要。

IBM想不到個人電腦市場的可能,于是,順手把這個機會給了IBM一個獨立董事的兒子,這個小伙子由此建立了微軟。

類似的事件一再發(fā)生,IBM錯過了PC,成就了微軟;微軟錯過了搜索,成就了谷歌;谷歌錯過了社交媒體,成就了臉書;臉書險些錯過推特,花了大價錢將其收購過來。

阿里巴巴當年也沒有看上本地生活服務類市場,因而成就了美團。專門做特賣的唯品會2008年成立,2012年上市,2019年營收近千億。而阿里巴巴在2008年推出天貓,2009年忙著搞光棍節(jié)促銷,沒有看上特賣這個小市場。

江小白開創(chuàng)的小瓶酒品類,也是酒業(yè)巨頭們沒有看上的市場。



做不到


在理解定位的36個思維模型一文(點擊圖片可查看)中,這個模型可以作為 “做不到” 的圖解。

如果企業(yè)是圓A,競爭對手是圓C,二者交合的位置B就是競爭對手做不到的區(qū)域。他體現(xiàn)為競爭對手的固有弱點。

關于固有弱點,我們說得太多了。這里重點說一下誤區(qū):A-B區(qū)域,和C-B區(qū)域。

A-B區(qū)域的誤區(qū)是企業(yè)停留在自己的優(yōu)勢中,如茶葉品牌常常覺得自己獲獎、有機認證、產(chǎn)地直供是優(yōu)勢,而想不到競爭對手也有,甚至做得更好。如白酒品牌認為自己歷史傳承悠久、有窖藏老酒,卻想不到競爭對手歷史更久。

C-B區(qū)域的誤區(qū),是沒有在競爭對手的固有弱點上尋找機會。還拿茶葉品牌舉例,如果你認為小罐茶的弱點是貴、奢、費,想以此分割小罐茶的市場的話,也是沒有機會的。

因為那不是小罐茶的固有弱點,甚至不是弱點。百事可樂曾經(jīng)在價格、容量上發(fā)起對可口可樂的進攻,都被擊退。因為你降價,可口可樂也可以降價,你大容量,可口可樂也可以大容量。

世界品牌史上最經(jīng)典的案例,是農(nóng)夫山泉通過天然水發(fā)起進攻戰(zhàn),成為了飲用水的代表品類。

在農(nóng)夫山泉之前,飲用水主流是純凈水和礦物質水,很多人記得樂百氏純凈水的27層過濾的廣告。相比自來水,純凈水的干凈贏得了消費者的選擇。

第二代飲用水以康師傅礦物質水為代表,在純凈水中添加礦物質更顯健康。礦物質水從純凈水市場中分割出一部分份額,但是并沒有動搖純凈水的領導者地位。

直到農(nóng)夫山泉出現(xiàn),高舉天然礦泉水的大旗,重新定位純凈水為缺少營養(yǎng)價值的飲用水,甚至會帶走體內營養(yǎng)成分。農(nóng)夫山泉在央視和文匯報發(fā)聲說,再喝純凈水即將毀掉中國一代人。

同時進攻礦物質水:通過人工添加礦物質的飲用水缺少標準化,添加不當可能導致癌癥。

一番操作下的純凈水和礦物質水被打上了不健康的標簽,農(nóng)夫山泉逐漸成為飲用水的代表。

2020年4月30日,農(nóng)夫山泉的母公司海南養(yǎng)生堂在港交所官網(wǎng)披露了招股書。數(shù)據(jù)顯示,海南養(yǎng)生堂2019年的凈利潤同比增長近30%,超過了養(yǎng)元飲品、康師傅、統(tǒng)一等傳統(tǒng)飲品龍頭企業(yè)。

尤其值得關注的是,其包裝飲用水的毛利率超過60%,年營業(yè)額早已超過百億。

農(nóng)夫山泉創(chuàng)始人鐘晱晱曾經(jīng)是娃哈哈的區(qū)域經(jīng)銷商,娃哈哈曾經(jīng)出過一款可樂飲料:非??蓸贰?br />

在可口可樂和百事可樂沒有進入中國市場的時候,非??蓸防猛薰那纼?yōu)勢占據(jù)了市場。在90年代的中國做到年營業(yè)額70億的驚人業(yè)績。

但是隨著百事可樂和可口可樂渠道下沉,非??蓸分饾u被代替。非常可樂的技術、渠道、管理都沒有問題,有問題的是她是可口可樂的模仿品,在品牌競爭中沒有優(yōu)勢。

同時期的天府可樂、汾煌可樂、幸??蓸?、少林可樂、銀鷺可樂都消失了,根本原因都是因為她們淪為了另一個別人,而不是第一個自己。

唯一活下來的是嶗山可樂,嶗山可樂有中成藥成分,使用嶗山水做原料。這都是可口可樂和百事可樂做不到的,兩樂不可能為了與嶗山可樂競爭在可樂中添加中成藥成為,也做不到使用嶗山水做原料。

嶗山可樂站在了兩樂看得到、想得到也做不到的優(yōu)勢位置,才活了下來。如果嶗山可樂能夠擺脫國營體制的弊端,完全可以發(fā)起對兩樂的進攻戰(zhàn),甚至把嶗山可樂賣到美國本土。

總之,在物質極度發(fā)達的時代,滿足消費者需求已經(jīng)不是最重要的要素。首先要贏得競爭,才有為消費者服務的機會。

后來的機會常常來自領導者想不到、看不上、做不到的地方。


張知愚
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張知愚
張知愚
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