來(lái)源：增長(zhǎng)黑盒Growthbox

增長(zhǎng)黑盒做了五年多的消費(fèi)品牌研究，發(fā)現(xiàn)無(wú)論是什么品類的品牌，大家特別愛談一個(gè)話題——電商化率。時(shí)間久了，我們也開始變得“不假思索”——幾乎是條件反射式地將品牌增長(zhǎng)和電商化率緊密地聯(lián)系在一起。

但前陣子無(wú)意間看到，快時(shí)尚品牌Primark的高管在接受公開訪談時(shí)斬釘截鐵地說(shuō)：我們選擇只做實(shí)體零售（bricks and mortar）！①

我當(dāng)時(shí)的第一反應(yīng)是，喲，頭還挺鐵，這不相當(dāng)于別人都掃碼付款了你還只收紙幣嗎？不抓緊跟上時(shí)代發(fā)展還怎么做生意？

結(jié)果查了人家的銷售業(yè)績(jī)，才發(fā)現(xiàn)自己打臉了！過(guò)去17年里，除去兩年疫情的不可抗力的影響，Primark的營(yíng)收可以說(shuō)是咔咔往上漲，2023年直接干到了90億英鎊（112億美金，818億人民幣）。再看更近的數(shù)據(jù)，從2023年9月17日至2024年1月6日（共計(jì)16 周），在這個(gè)Primark定義的第一季度中，其全球銷售額繼續(xù)同比增長(zhǎng)7.9%②。

很好，有種“你大爺永遠(yuǎn)都是你大爺”的感覺，那我們就必須得擼起袖子研究一下了。

Primark所屬的快時(shí)尚行業(yè)曾經(jīng)用一個(gè)漂亮的“時(shí)尚民主化”故事虜獲了一眾要更快、更時(shí)尚、更低價(jià)的追隨者，有過(guò)長(zhǎng)達(dá)十余年的輝煌期。然而，2013年-2023年，是全球電子商務(wù)銷售額飛漲的十年，網(wǎng)購(gòu)的銷售占比從5%上升到了15%，這無(wú)疑是瓜分了線下渠道的蛋糕。

再疊加疫情對(duì)實(shí)體零售的打擊，快時(shí)尚行業(yè)的境遇一落千丈，例如2019年Forever 21退出中國(guó)、2020年C&A將其中國(guó)業(yè)務(wù)出售給中科通融、2020年JC Penny因虧損巨大申請(qǐng)破產(chǎn)……

眼看著一部分同行走向終局，另一部分同行在瑟瑟發(fā)抖中不約而同地抓緊了「電商」這根救命稻草。說(shuō)救命稻草也許夸張了點(diǎn)兒，不過(guò)品牌們紛紛開通了線上渠道確為不爭(zhēng)的事實(shí)，但凡你能想得到名字的品牌，基本上都能搜得到線上旗艦店，包括但不限于H&M、Gap、Boohoo、Quiz、Zara、Uniqlo等。不幸的是，線上還有SHEIN正虎視眈眈著，這讓進(jìn)軍電商后的快時(shí)尚品牌們?nèi)兆右琅f不好過(guò)。

再看Primark，不跟電商風(fēng)，只守著“門店擴(kuò)張”和“增加線下客流量”這種老舊的手段，反而提高了銷售額，穿越了周期。

那么問(wèn)題來(lái)了：Primark為什么拒絕了電商銷售，還能在數(shù)字化浪潮沖擊下做到銷售額不斷增長(zhǎng)？

如今國(guó)內(nèi)諸多行業(yè)的電商戰(zhàn)役已走入白熱化階段，不得不重新轉(zhuǎn)向線下尋找增量機(jī)會(huì)，也許Primark成功穿越周期的經(jīng)驗(yàn)可以給國(guó)內(nèi)消費(fèi)行業(yè)帶來(lái)更多啟發(fā)！

PART1 Primark為什么不做電商？

Primark起家于上個(gè)世紀(jì)60年代的都柏林，70年代進(jìn)入英國(guó)，2006年進(jìn)入西班牙，自此開始對(duì)歐洲市場(chǎng)的大規(guī)模開發(fā)，是全世界最大的、也是歐洲發(fā)展最快的快時(shí)尚零售商之一。

自成立之初，“Look Good Pay Less”就是它的商業(yè)信念。如果你去逛一逛，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，相比于其它快時(shí)尚品牌的商品，Primark的衣服便宜得令人喜上眉梢！大概就是女士連衣裙起價(jià)為6美元，男士 T 恤起價(jià)為4.5美元，兒童 T 恤起價(jià)為3美元。Primark也不只銷售服裝，還有美妝產(chǎn)品和家具用品，作為大牌平替，它的價(jià)格只達(dá)到其1/10、1/20甚至更低。

而在歐洲，線上購(gòu)物的受眾是“時(shí)間匱乏但現(xiàn)金充裕”的消費(fèi)者，因?yàn)榫€上銷售的服裝，平均每件的包裝及物流成本為7英鎊③，這明顯已經(jīng)超過(guò)了Primark多數(shù)商品的售價(jià)。換句話說(shuō)，想要做電商，Primark就必須要漲價(jià)。

事實(shí)則是，Primark的定價(jià)在整個(gè)行業(yè)里低到無(wú)出其右，低價(jià)作為Primark的核心基因，早已深深植入消費(fèi)者心智，是不容動(dòng)搖的。Primark也堅(jiān)信，自己的目標(biāo)用戶不會(huì)嫌棄線下購(gòu)物麻煩，畢竟價(jià)格才是他們的敏感點(diǎn)。

不僅物流成本高，入局電商還意味著要承擔(dān)大量退貨成本的風(fēng)險(xiǎn)。數(shù)據(jù)表明，實(shí)體店銷售的平均退貨率約為8%，但線上銷售的平均退貨率約為25%，時(shí)尚行業(yè)的這一比例更是上升到30%-70%④。所以，純線下銷售恰恰能規(guī)避這一行業(yè)痛點(diǎn)。

做電商還包括倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、網(wǎng)站運(yùn)營(yíng)費(fèi)等其他成本，Primark的直接競(jìng)對(duì)Next此前就表示，由于網(wǎng)站“越來(lái)越復(fù)雜、笨重且昂貴”，將在兩年半的時(shí)間內(nèi)花費(fèi)1200萬(wàn)英鎊（約968萬(wàn)美元）對(duì)其網(wǎng)站進(jìn)行現(xiàn)代化改造。

簡(jiǎn)言之，Primark原本的定價(jià)根本覆蓋不了做電商的成本，所以無(wú)論友商們對(duì)電商經(jīng)營(yíng)如何趨之若鶩，Primark都巋然不動(dòng)。

即使是在疫情期間，面對(duì)純?cè)诰€時(shí)尚零售商Asos和Boohoo的銷售額在2020年最后四個(gè)月增長(zhǎng)了40%⑤，而自家銷售額損失了約22億美元的慘痛對(duì)比⑥，Primark始終拒絕發(fā)展電商業(yè)務(wù)，將實(shí)體零售的初心堅(jiān)持到底。其母公司ABF的CEO George Weston也曾表示，他們看不到走向線上的需要。

不過(guò)，便宜是沒錯(cuò)，可在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的當(dāng)下，光靠低價(jià)也許能維持住生意規(guī)模，不見得能帶來(lái)增長(zhǎng)吧？

因而我們?nèi)耘f好奇，Primark還做了什么決策，能讓自己保持銷售額的持續(xù)增長(zhǎng)和門店的持續(xù)擴(kuò)張呢？（Primark2023年全球有400多家門店，官方預(yù)計(jì)2026年會(huì)增開到530家⑦）

仔細(xì)挖掘后發(fā)現(xiàn)，低價(jià)只是消費(fèi)者愿意“千里迢迢前來(lái)買單”的原因之一，更重要的是，消費(fèi)者能在門店收獲無(wú)與倫比的購(gòu)物體驗(yàn)！

我們將Primark的策略組合拳總結(jié)為一個(gè)公式：低價(jià)+時(shí)尚+巨型商鋪。這個(gè)公式賦予了Primark一種吸引力，讓不少人穿越半個(gè)城市甚至跨城只為奔赴它而來(lái)。

接下來(lái)，我們將對(duì)公式中的三個(gè)要素一一拆解。

PART2 低價(jià)：Primark是怎么把定價(jià)做到這么低的？

Primark家的商品一直以來(lái)都能這么便宜的秘密，就在于它在壓縮成本上是個(gè)實(shí)實(shí)在在的“細(xì)節(jié)控”，渠道、供應(yīng)鏈、租房、營(yíng)銷，所有的成本都控制到極致，同時(shí)又不貪很高的利潤(rùn)率，定價(jià)自然能做到同行內(nèi)最低。

為了保住低價(jià)調(diào)性不變，即便是在2023年，經(jīng)濟(jì)下行大潮下，零售利潤(rùn)受到采購(gòu)、運(yùn)輸、勞動(dòng)力、能源等各項(xiàng)成本上升的影響，Primark依然決定不將成本轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者，隨之而來(lái)的結(jié)果是其凈利潤(rùn)率從2022年同期的9.8%下降至2023年上半年的 8.2%⑧。

但又恰恰因?yàn)榻?jīng)濟(jì)下行和消費(fèi)降級(jí)，Primark的低價(jià)吸引力更加凸顯，迎來(lái)了銷量的上漲。薄利多銷下，Primark還是收獲了一波增長(zhǎng)。是不是有種“好人有好報(bào)”的感覺？

都說(shuō)術(shù)業(yè)有專攻，Primark在低價(jià)這條賽道上就做足了壁壘，不是誰(shuí)想打價(jià)格戰(zhàn)了馬上就能模仿的。增長(zhǎng)黑盒研究發(fā)現(xiàn)，Primark在供應(yīng)商、租房、營(yíng)銷三個(gè)方面做到了「控價(jià)正向循環(huán)」。

控價(jià)正向循環(huán)1：在供應(yīng)商面前擁有絕對(duì)話語(yǔ)權(quán)

Primark不擁有任何生產(chǎn)基地，所有產(chǎn)品都采購(gòu)自合同工廠。截至2022年10月，Primark與26個(gè)國(guó)家的883家合同工廠合作。其中，85.5%位于亞洲，這部分工廠的特點(diǎn)是產(chǎn)能大、成本低。此外，歐盟內(nèi)部的近岸外包唄作為補(bǔ)充，約14%的合同工廠位于歐盟⑨。在分工上，亞洲工廠主要是完成批量采購(gòu)訂單，歐洲工廠則是生產(chǎn)補(bǔ)貨或?qū)r(shí)間要求更高的時(shí)尚單品。

這套模式乍一聽沒什么特別的，畢竟很多歐洲時(shí)尚零售商也這么做。但是，關(guān)鍵在于Primark在這些供應(yīng)商面前擁有絕對(duì)的議價(jià)能力。這有兩個(gè)原因——

• 需求量巨大：二八原則同樣適用于Primark，占據(jù)Primark銷售額大頭的也是那些核心基礎(chǔ)單品，比如牛仔褲、T恤和5件裝內(nèi)褲。作為它家的“黃油和面包”，Primark對(duì)它們有著穩(wěn)定且巨大的需求，往往需要同時(shí)為全球400多家門店訂制商品，這樣的大量購(gòu)買對(duì)工廠而言是極具誘惑性的交易。

• 合作歷史久：Primark與其中許多供應(yīng)商達(dá)成了非常堅(jiān)實(shí)的合作關(guān)系，因?yàn)閺?0多年前，當(dāng)Primark還是愛爾蘭的一家小零售商時(shí)，它們已經(jīng)在合作，Primark的壯大帶動(dòng)了供應(yīng)商的規(guī)模擴(kuò)大，長(zhǎng)期的合作則使Primark對(duì)每一項(xiàng)生產(chǎn)流程和成本了如指掌，這樣一種基于信任的互利共生關(guān)系也是供應(yīng)商愿意為了Primark妥協(xié)的關(guān)鍵原因。

在供應(yīng)商面前掌握價(jià)格上的話語(yǔ)權(quán)只是第一步，因?yàn)楣S只是負(fù)責(zé)執(zhí)行，如何執(zhí)行還是“金主爸爸”說(shuō)了算，而從設(shè)計(jì)到制造再到將產(chǎn)品送上軌道，Primark會(huì)在意每一處細(xì)節(jié)的成本控制。以一件與競(jìng)對(duì)家相似的毛衣為例，通過(guò)減少設(shè)計(jì)、改變面料及組裝方式、最大化利用每一寸材料，Primark毛衣的價(jià)格只達(dá)到競(jìng)對(duì)毛衣的三分之一。

由此，我們可以總結(jié)出Primark保持低價(jià)中的第一個(gè)正向循環(huán)：以低價(jià)吸引用戶購(gòu)買，再以巨大銷量作為自己的底氣，從而在供應(yīng)商面前獲得絕對(duì)議價(jià)權(quán)，以此進(jìn)一步降低成本和定價(jià)。

控價(jià)正向循環(huán)2：在黃金地段租到廉價(jià)店鋪

不論是在哪個(gè)城市，Primark都精挑細(xì)選人流量大的黃金地段開設(shè)巨型門店，目前其商店的平均面積約為40000平方英尺（為何選擇巨型商鋪PART4會(huì)展開解釋）。既然是黃金地段的巨型商鋪，如何才能降低租金？

在這件事上，稱Primark是“投機(jī)分子”倒也合適。從2000年起，Primark就開始占據(jù)城市中心位置的地標(biāo)性場(chǎng)所，但很多場(chǎng)地，都是它“搶”過(guò)來(lái)的。“搶”是要看準(zhǔn)時(shí)機(jī)的，比如2008年的金融危機(jī)，此后的零售業(yè)低迷時(shí)期，以及近兩年的疫情大爆發(fā)，Primark在一些大型百貨連鎖店陷入困境需要縮減規(guī)?；蛘咂飘a(chǎn)時(shí)，“趁機(jī)”與房東敲定好低廉的租金，搶購(gòu)了一批巨型商鋪。

這樣的搶購(gòu)讓Primark在租金談判中擁有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)萎靡下，當(dāng)很多品牌在市中心關(guān)閉或消失，房東需要把房子租出去，高街需要流量，其它零售商則希望從Primark那得到“光環(huán)效應(yīng)”，帶動(dòng)自家生意的增長(zhǎng)。

不過(guò)我們都知道，當(dāng)規(guī)模擴(kuò)張到一定階段，收入增速很可能難以匹配品牌的持續(xù)擴(kuò)張，導(dǎo)致門店投資回報(bào)收益的下滑，很多零售商向線上渠道轉(zhuǎn)型也是為了節(jié)省這部分重資產(chǎn)，從而突破盈利困境。但是，Primark恰恰認(rèn)為高昂的租金成本是值得的，因?yàn)槿缜拔乃?，巨型商鋪已?jīng)融為Primark成功公式中必不可少的一環(huán)，這是Primark的象征，也能給其帶來(lái)巨大的客流量和銷售額。

于是，我們可以總結(jié)出Primark維持低價(jià)的第二個(gè)正向循環(huán)，與之前的邏輯類似：以低價(jià)吸引用戶購(gòu)買，再以巨大客流量和品牌知名度作為談判資本，保證在房東面前獲得足夠的話語(yǔ)權(quán)，以此控制成本來(lái)保持低價(jià)。

控價(jià)正向循環(huán)3：在營(yíng)銷上主打一個(gè)“極簡(jiǎn)主義”

現(xiàn)如今的品牌方都知道營(yíng)銷重要，但由于“手頭緊”，常常不得不放棄效果無(wú)法量化的品牌營(yíng)銷，轉(zhuǎn)做一分錢一分貨的效果營(yíng)銷。

但把「控成本」刻進(jìn)骨子里的Primark卻不這么想，它選擇做“一分錢十分貨”的口碑營(yíng)銷，甚至是“不花一分錢”讓用戶主動(dòng)為自己做營(yíng)銷。最關(guān)鍵的是，在擴(kuò)大品牌知名度和將線上流量變現(xiàn)方面非常奏效。

增長(zhǎng)黑盒研究發(fā)現(xiàn)，Primark“能不花錢就不花錢”的營(yíng)銷可以歸納為兩個(gè)妙招：有限的傳統(tǒng)廣告和無(wú)限的社媒互動(dòng)。

• 有限的傳統(tǒng)廣告

Primark營(yíng)銷方法的一個(gè)獨(dú)特之處是，與許多快時(shí)尚競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，它對(duì)傳統(tǒng)廣告形式的依賴有限，說(shuō)白了是因?yàn)?，它幾乎不?huì)花大價(jià)錢制作大型品牌廣告。相反，它會(huì)優(yōu)先考慮更符合目標(biāo)受眾偏好和整體品牌形象的替代方法，原因如下⑩：

1. 年輕人群不喜歡傳統(tǒng)廣告：許多年輕消費(fèi)者，尤其是 25 歲以下的消費(fèi)者，往往對(duì)傳統(tǒng)廣告反應(yīng)較差。因此，Primark選擇通過(guò)平等有趣的互動(dòng)（PART3會(huì)講到）和令人著迷的店鋪環(huán)境（PART4會(huì)講到），與購(gòu)物者建立情感聯(lián)系。

2. 增強(qiáng)親切感和透明度：避免公開的商業(yè)化使 Primark能夠展現(xiàn)真實(shí)的形象，并在青睞真實(shí)和透明品牌的年輕一代中建立信任、贏得好感，這與Primark在整個(gè)供應(yīng)鏈中強(qiáng)調(diào)道德采購(gòu)實(shí)踐和公平勞工標(biāo)準(zhǔn)的理念非常吻合。

3. 節(jié)省成本：通過(guò)減少昂貴的廣告活動(dòng)支出，Primark將省下來(lái)的錢用于鞏固低價(jià)和店鋪擴(kuò)張，且不會(huì)犧牲盈利能力，這種平衡的財(cái)務(wù)策略有助于確保長(zhǎng)期生存能力和增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，同時(shí)仍然為客戶提供價(jià)值。

• 無(wú)限的社媒互動(dòng)

Primark擅長(zhǎng)利用社交媒體與目標(biāo)受眾建立聯(lián)系，并通過(guò)實(shí)施多種有效策略來(lái)推動(dòng)銷售。同時(shí)，又并不依賴昂貴的平臺(tái)投流，全靠粉絲的為愛發(fā)電。成果如下⑩：

1. 全網(wǎng)粉絲量巨大：目前Primark全網(wǎng)大約有2000萬(wàn)的粉絲，分布在Ins、Tiktok、Twitter、Youtube等主要社媒平臺(tái)上。

2. UGC免費(fèi)且質(zhì)量高：用戶們發(fā)布的展示Primark服裝的視頻或自拍經(jīng)常會(huì)成為爆款，據(jù)Primark方面透露，這些視頻不是他們花錢的投放，僅僅只是消費(fèi)者的自發(fā)展示。

3. 打造高參與度社區(qū)：Primark經(jīng)常分享具有視覺吸引力的圖像和短視頻剪輯，內(nèi)容包括但不限于展示品牌設(shè)計(jì)流程和員工生活，展示清倉(cāng)商品或促銷信息，分享最新系列的視覺效果、時(shí)尚靈感和風(fēng)格技巧等等，這些內(nèi)容常常引來(lái)超高點(diǎn)贊、評(píng)論和分享。

你肯定要問(wèn)，為什么有這么多用戶愿意免費(fèi)為Primark站臺(tái)和打call？

我們認(rèn)為，這種能激發(fā)用戶自主生產(chǎn)內(nèi)容的驅(qū)動(dòng)力，可能主要來(lái)自Primark自帶的一種“稀缺性”。“稀缺性”并不是Primark主推的營(yíng)銷策略，但常常賣斷貨、非同店買不到的情況確確實(shí)實(shí)地增加了人們?cè)谏缑缴蠈?duì)某些商品的討論，消費(fèi)者們因?yàn)橘I不到而在網(wǎng)絡(luò)上表示失望、懊惱，又逐漸發(fā)酵出一種“愛而不得”的調(diào)侃。

這樣一種稀缺性總是鼓勵(lì)著消費(fèi)者緊緊抓住機(jī)會(huì)，“如果喜歡的商品正在打折，一定要多買幾件，因?yàn)橛锌赡苣憔驮僖惨姴坏剿恕?rdquo;網(wǎng)友在社媒上傳授著購(gòu)買“經(jīng)驗(yàn)”，也傳遞著因數(shù)量有限而產(chǎn)生的興奮感。

不止稀缺性，“平替性”也會(huì)讓Primark自帶話題和流量，用戶會(huì)自發(fā)地在社交媒體上將其與大牌產(chǎn)品比較。面對(duì)這“滔天的流量”，Primark要做的，只是捕捉口碑、放大口碑、鼓勵(lì)口碑，不僅在社媒上積極地轉(zhuǎn)發(fā)、評(píng)論這些內(nèi)容，還順勢(shì)在線下店鋪開設(shè)“快照和分享”房間，設(shè)置特別的燈光和音樂，引導(dǎo)消費(fèi)者拍照并上傳到社交媒體，進(jìn)一步地放大購(gòu)物中的社交性。

當(dāng)然，最最重要的還是前面說(shuō)到的，Primark沒有把不做廣告省下來(lái)的錢偷偷揣在自己兜里，而是統(tǒng)統(tǒng)讓渡到了定價(jià)上，這才是真正的“給家人們謀福利了”！那么，“家人們”自然也就不吝為Primark搖旗吶喊了。

到這兒，Primark維持低價(jià)的第三個(gè)正向循環(huán)也出現(xiàn)了：以低價(jià)吸引消費(fèi)者買單，并形成免費(fèi)傳播，這為Primark節(jié)省了大量的廣告費(fèi)用，這筆縮減的營(yíng)銷支出同樣得以支持其維持低價(jià)。

由于Primark把各個(gè)方面的成本都控制到最低，所以即便它在某些產(chǎn)品上與更昂貴的競(jìng)對(duì)使用了相同的供應(yīng)商，相似產(chǎn)品的零售價(jià)格還是能保證大大低于競(jìng)對(duì)。又所以，對(duì)于低價(jià)是否等同于低質(zhì)這個(gè)問(wèn)題，顯然Primark并非如此，盡管它也絕對(duì)推出過(guò)失敗的產(chǎn)品，但大多數(shù)情況下，Primark都能對(duì)這個(gè)問(wèn)題Say NO。

PART3 時(shí)尚：“地?cái)們航?rdquo;的阿瑪尼

Primark好歹也是個(gè)快時(shí)尚品牌，所以標(biāo)簽不可能只有一個(gè)「低價(jià)」，當(dāng)然還有「時(shí)尚」。

如果你去社媒網(wǎng)站上刷一刷Primark，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，不論是服裝設(shè)計(jì)還是拍攝風(fēng)格，不僅與廉價(jià)兩個(gè)字毫無(wú)關(guān)系，甚至可以說(shuō)是滿滿的潮流感，原來(lái)“精致也能很便宜”！

因?yàn)閮r(jià)格足夠低，又足夠時(shí)尚，歐洲的消費(fèi)者親切地稱它為「Primarni」 - Primark和Armani的結(jié)合體。這個(gè)稱呼并非空穴來(lái)風(fēng)，創(chuàng)始人確實(shí)曾觀察到，那些購(gòu)買Armani商品的人往往下一站就會(huì)走進(jìn)Primark。因此，雖然Primark起初將對(duì)價(jià)格敏感又追求時(shí)尚的人定位為目標(biāo)客群，但顯然它輻射到了更廣泛的人群，這也從側(cè)面印證了Primark的成功。

保持時(shí)尚感的關(guān)鍵在于，必須提前預(yù)測(cè)潮流趨勢(shì)，這一點(diǎn)幾乎所有快時(shí)尚零售商都一樣。用買手與設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)合作的方式，發(fā)現(xiàn)即將到來(lái)的趨勢(shì)，靈感通常來(lái)自搜索時(shí)尚雜志和趨勢(shì)網(wǎng)站、去世界各地購(gòu)物、關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出的商品和T臺(tái)產(chǎn)品等。

Primark的獨(dú)到之處在于，它可以在6個(gè)星期之內(nèi)將產(chǎn)品從設(shè)計(jì)理念變成商品，擺放到貨架上。而且Primark能夠提前6個(gè)月預(yù)測(cè)時(shí)尚趨勢(shì)，快速?gòu)?fù)制大牌款式，其他品牌通常則需要提前1-2年。

產(chǎn)品更新迭代的速度之快，正好拿捏了年輕消費(fèi)者跟隨時(shí)尚潮流的心理。而Primark之所以能夠做到這一切，主要仰賴超大規(guī)模、超低價(jià)格的供應(yīng)鏈（前文中已經(jīng)講過(guò)）。

從結(jié)果上看，從設(shè)計(jì)師包包、時(shí)裝秀鞋子到獨(dú)家創(chuàng)意品，Primark的潮流單品常常像病毒一樣走紅并被搶購(gòu)一空。

當(dāng)然，Primark也不可避免地會(huì)推出失敗產(chǎn)品，一旦商品銷售不佳，它會(huì)及時(shí)聯(lián)系供應(yīng)商做出修改，如果來(lái)不及，這些商品就會(huì)促銷出售并移至不太顯眼的區(qū)域。

整個(gè)過(guò)程控制在2-3周之內(nèi)甚至更短，由此保證自家的商品都足夠時(shí)尚、足夠火爆，且沒有商品占庫(kù)存、拖后腿，一句話總結(jié)就是“什么賣得不好，什么就降價(jià)”，每個(gè)門店的促銷品都因地制宜，也變相增加了不同門店之間的差異化。

PART4 巨型商鋪：線下實(shí)體店的“尋寶”之旅

既時(shí)尚又低價(jià)已經(jīng)足夠吸引人了，但還不夠有魔力，還得限定在Primark專屬的巨型店鋪中，才讓在購(gòu)物這件事變得如此迷人且欲罷不能！

Primark在商店的外觀、布局和服務(wù)上投入了大量資金，網(wǎng)友形容這里就像主題公園，進(jìn)入后好像所有的感官都被激活了。

這么形容可能有點(diǎn)抽象，所以舉個(gè)例子：伯明翰高街的Primark是它所有門店中最大的一家，也是世界上面積最大的時(shí)裝零售店，占據(jù)了160100平方英尺的購(gòu)物空間，上下共有5層樓，這里曾經(jīng)是一個(gè)容納了50家商店的一整個(gè)購(gòu)物中心。這家超級(jí)Primark不僅出售時(shí)尚服裝，還有一部分電器和家居用品，也不僅只提供購(gòu)物體驗(yàn)，還有餐廳和迪士尼主題咖啡館，如果需要的話，甚至還能在這里享受理發(fā)、美容、修腳的服務(wù)......

這些服務(wù)同樣也能在別的Primark門店享受到。在不同的城市，Primark還會(huì)從本地文化中汲取靈感，對(duì)店鋪進(jìn)行創(chuàng)新性設(shè)計(jì)，添加獨(dú)特的建筑細(xì)節(jié)和元素。一家賣便宜衣服的品牌，竟然多次榮獲了《零售周刊》年度最佳商店設(shè)計(jì)獎(jiǎng)。

Primark米蘭Via Torino店

Primark馬德里Gran Via店

身處這樣的一個(gè)場(chǎng)域，或許你只是抱著購(gòu)買一雙襪子的目的進(jìn)入Primark，但開闊和空間和海量的商品陳列，給消費(fèi)者提供了廣闊的“探寶”空間，在你找到它之前以及之后的閑逛期間，很有可能不自知地選購(gòu)了比自己預(yù)期更多的商品。

單品低價(jià)也更容易讓人在強(qiáng)情緒導(dǎo)向下發(fā)生沖動(dòng)消費(fèi)，消費(fèi)者于是沉浸在“買了很多，自己依然很有錢”的感覺中。所以，與其說(shuō)Primark賣的是時(shí)尚低價(jià)單品，不如說(shuō)它賣的是一種尋寶的快感，一種“自己買得起很多很多東西”的情緒價(jià)值。

2020-2021這兩年，疫情引發(fā)的關(guān)店潮自然也波及到了Primark的線下零售，但是隨著疫情的逐漸放開，雖然不做網(wǎng)購(gòu)，但它另辟蹊徑地想了另外一招來(lái)把消費(fèi)者引導(dǎo)至門店消費(fèi)——開設(shè)了“線上預(yù)定，線下取貨”的服務(wù)，用戶可以在網(wǎng)站上提前下單附近門店中的商品，但是必須到線下取貨。

這項(xiàng)舉措很受歡迎，而且Primark發(fā)現(xiàn)，使用這項(xiàng)服務(wù)的顧客往往會(huì)在提貨時(shí)會(huì)購(gòu)買額外的商品，這無(wú)疑能給其帶來(lái)更多的銷量。

這個(gè)現(xiàn)象或許能再一次地表明，線下空間依然擁有巨大的競(jìng)爭(zhēng)力，當(dāng)線上流量爭(zhēng)奪進(jìn)入激烈的存量時(shí)代時(shí)，重返線下尋求增量機(jī)會(huì)未嘗不是一個(gè)值得思考的方向。

結(jié)語(yǔ)

相信讀到這里的你，已經(jīng)與我們一樣，對(duì)文章開頭提出的問(wèn)題有了答案。

其實(shí)Primark的整體戰(zhàn)略舉措給人最大的感受就是兩個(gè)字——自洽。這正是當(dāng)下許多“既要又要”、“照貓畫虎”的品牌們身上最缺乏的品質(zhì)。

Primark的自洽體現(xiàn)在，它始終秉持著專注和謹(jǐn)慎：

• 專注在于，Primark的所有策略都圍繞著刻在骨子里的低價(jià)DNA展開，供應(yīng)鏈、營(yíng)銷、渠道、租金，在所有能壓縮成本的地方不遺余力，哪怕是面臨經(jīng)濟(jì)下行各項(xiàng)成本都提升的現(xiàn)實(shí)，也選擇攤薄利潤(rùn)來(lái)保持“作為最便宜的快時(shí)尚零售商”這一地位，最終成功換取了高營(yíng)收和高增長(zhǎng)。

• 謹(jǐn)慎在于，在入局電商這件事上，他們反復(fù)地算過(guò)賬，即使是在疫情爆發(fā)那兩年，面對(duì)大虧損，也沒有改變方向，而是依靠純線下零售和“線上預(yù)定，線下取貨”的雙璧合一實(shí)現(xiàn)觸底反彈。在新模式推出的過(guò)程中，他們從兒童商品開始做起，逐漸地拓寬取貨的品類和地域，直至目前，這一模式也并未在全部門店應(yīng)用。比起它競(jìng)對(duì)的快速擴(kuò)張，Primark的風(fēng)格是“穩(wěn)中求進(jìn)”，打磨優(yōu)勢(shì)、加深長(zhǎng)板，在維持大盤的基礎(chǔ)上去試錯(cuò)，并做到快速反應(yīng)與迭代。

這些品質(zhì)共同鍛造了Primark穿越周期的能力，我們也由衷地希望，能給眾多年輕的、迷茫的或是陷入瓶頸的品牌，帶來(lái)一些啟示和靈感！