品牌的戰(zhàn)場有兩個，一個存在于企業(yè)內部，體現(xiàn)為管理有效、組織完備、架構合理、成本領先、減少浪費、文化凝聚等等，一個存在于企業(yè)外部，體現(xiàn)為認知效率、高效溝通、有效記憶、準確傳播等等。
企業(yè)內部的戰(zhàn)場的目標是提高生產效率、降低產品成本進而獲得競爭力，例如你的售價是競爭對手的出廠價，你就占據(jù)了競爭優(yōu)勢；
企業(yè)外部的戰(zhàn)場的目標是占據(jù)認知，成為消費者的第一選擇。例如消費者在選擇飲料時首先想到可口可樂，而不是非?？蓸?，前者就占據(jù)了競爭優(yōu)勢。
企業(yè)內部的競爭哲學，是德魯克、邁克爾波特、戴明和稻盛和夫，企業(yè)外部的競爭哲學，是里斯、特勞特和奧格威、王志綱、葉茂中。贏得競爭的戰(zhàn)略，是包含了以上兩個思想體系：成功的企業(yè)把兩個戰(zhàn)場組合成因果循環(huán)的增強回路。
蒙牛創(chuàng)始人牛根生原是伊利副總裁，因為意見不一從伊利出走才創(chuàng)辦蒙牛。按說對伊利是恨之入骨才對。
但是蒙牛沒有陷于內部思維，而是主動提出學習伊利做第二品牌，并把這個口號通過大量廣告宣傳出去。雖然事實上蒙牛連前五都算不上，但是這個口號讓消費者覺得蒙牛是行業(yè)第二。這個認知產生了真實的效果，助力蒙牛成為行業(yè)第二甚至第一。
沃爾沃定位安全汽車，這樣的效果是那些注重安全的消費者選擇了沃爾沃，由此產生的事實是：沃爾沃的事故率更低。認知的效果產生了真正的事實，真正的事實又加強了認知的效果。
萬寶路定位男人的香煙，煙盒上是自由奔放的牛仔。而當時的美國只有不到3000個牛仔了，但是沒關系。消費者買的不是真實存在的牛仔，而是男性自由奔放的認知，這個認知拯救了萬寶路。
蒙牛和伊利成為內蒙乳業(yè)兩強的之后，他們又把目標投向了當時的第一品牌光明乳業(yè)。蒙牛和伊利的策略依然是調動認知的力量，在央視投放廣告鼓吹草原奶的概念，引導消費者相信來自草原的、天然的牛奶才是好牛奶。
彼時的光明乳業(yè)還在忙著收購各個地方乳品品牌，根本沒有意識到來自認知中的侵犯。
認知中存在的事實，可以轉化為市場上的事實。虛實結合，虛在前實在后，陰陽轉換，陰在前而陽在后。中國本土戰(zhàn)略家王志綱說，歷史文化、山間清風、江上明月，皆是戰(zhàn)略。除了顏色不一樣，從名字上、外型上看百事可樂沒有任何差異化。甚至產品味道也差不多。
有人會說可口可樂和百事可樂還是有微妙的不同，但是能感受到這個微妙的不同的消費者非常少。
很少有人知道——一直被模仿從未被超越——這句廣告語就是可口可樂針對百事可樂推出的。在百事可樂沒有找到年輕可樂的機會之前，他確實就是一個模仿者。現(xiàn)在你不會覺得百事可樂是跟隨者了，因為他更時尚、潮流、年輕。而這個時尚年輕正是轉化了可口可樂的勢能：你是開創(chuàng)者、領導者、發(fā)明者，但是你老氣橫秋。百事可樂就像是處于弱勢的柔道選手，借力打力，借臉打臉，把對手的勢能轉化為自己的勢能。
汽水的定位第一招兒，是不含**。因為**有成癮性。成年人可能沒所謂，甚至很多人都在追求成癮性產品。
但是父母卻不希望孩子上癮。就像沃爾沃的汽車銷售員的第一句話常常是：你有孩子嗎？如果有，那你應該選擇一輛更安全的汽車。汽水從另一個角度轉化了可口可樂的勢能。很多年后中國的一個品牌也是這樣做的，王老吉定位預防上火的飲料。
當可樂和汽水擺在一起的時候，消費者會覺得：嗯，汽水不含**，沒有成癮性，是更好的飲料。
當百事可樂和可口可樂放在一起的時候，消費者會覺得：嗯，百事可樂更年輕，是更潮流的飲料。當涼茶、汽水、可樂擺在一起的時候，消費者覺得：嗯，涼茶能預防上火，還是百年中藥世家，相比之下汽水就是碳酸飲料。當非?？蓸?、百事可樂、可口可樂擺在一起的時候，悲劇發(fā)生了。消費者會認為非常可樂是妥妥的模仿者。“非可樂” 在中文語境里不太有感受，只有回到英文語境和上世紀60年代的美國才能感受到 “非可樂” 的魅力。
1960年代末，反戰(zhàn)運動、女權運動、嬉皮士運動、黑人民權運動、學生運動盛行。那個時代的年輕人是美國歷史上最叛逆、最迷茫的一代，他們敢于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)、蔑視權威。
那句著名的“我們生活在美國，但我們不屬于美國”，讓 “UnAmerica” 成為最燃的文化標簽。敢于藐視權威，抗議戰(zhàn)爭，對被動的生活說不，一個小小的前綴un，成了年輕人離經叛道、追求自我的最合適的情緒宣泄口。就在這樣的背景下，七喜喊出了 “Uncola” 的口號。“UnAmerica” 和 “Uncola” 恰恰成了這群離經叛道、挑戰(zhàn)權威的年輕人的情緒宣泄口（詞語前綴 “Un” 恰恰是他們反叛心理的寫照）。
非可樂真的不只是不含**那么簡單，而是年輕人的叛逆。七喜把 “說不” 的主題貫徹到了每一個環(huán)節(jié)中，甚至拿著美國民主的象征開玩笑，也把嬉皮士文化的代表披頭士樂隊的象征用到了極致。總之，那個年代最大的心智資源就是叛逆?！?strong>Uncola” 就是為 “UnAmerica” 而生。喬布斯當然也知道如何利用這股潮流
IBM跟隨蘋果公司推出個人電腦后，蘋果公司認為對手的產品丑陋笨重，沒有制圖能力、沒有軟件系統(tǒng)。
但是IBM的個人電腦卻銷量領先，因為人們缺乏安全感，IBM的商標能夠給人安全感。
喬布斯奮力反擊，用了三年的時間在1984年推出了蘋果二代電腦。在廣告片中IBM被塑造為操縱群體的老大哥，蘋果電腦則是拯救人類的叛逆運動員。
蘋果1984年在 “超級碗” (美國橄欖球聯(lián)盟的年度冠軍賽)期間播出的廣告，藍色巨人(Big Blue，即IBM) 描述成喬治·奧威爾小說中的“老大哥” (Big Brother)。喬布斯在接受《**》雜志采訪時說：“如果因為某些原因，我們犯了一些大錯，導致IBM贏了，那我個人的感覺就是，我們將進入長達20年的計算機黑暗時代。一旦IBM主導了該市場，他們就會停止創(chuàng)新，阻止創(chuàng)新的發(fā)生?！?/span>
Big Blue 和 Big Brother 的對應，恰如Uncola 和 UnAmerica 的對應。Big Brother 和 UnAmerica 是認知中的勢能，喬布斯和七喜利用了這股勢能。
只有在美國1960年代的文化中，才能感受反戰(zhàn)、人權運動下 Big Brother 的勢能，也只有那個年代的人看到 Big Blue 就知道是在說IBM。
（年輕反叛的女運動員象征蘋果公司）
（控制信息的老大哥象征IBM）
事實上，耐克也這樣干過，他們把阿迪達斯當作了邪惡的象征。
七喜干的事兒，喬布斯也會。王老吉也會，雷軍也會。本質上都是在調動認知中的勢能，再把這股勢能轉化為真實的市場份額。
郎酒和老白干為啥都盯著茅臺
因為茅臺有最大的勢能，這跟蒙牛當年盯著伊利是一回事。
瑞幸咖啡和神州專車
把這兩個品牌放在一起，是因為它們背后是同一個運營團隊。瑞幸咖啡對標星巴克，賺取了大量關注。雖然造假事件是其不可抹去的污點，但是瑞幸咖啡的營銷手法值得贊揚。
另外要提醒的是，雖然瑞幸咖啡把星巴克拉上了拳臺，但是他真正要占據(jù)的卻是辦公室的消費場景。也就是說，瑞幸在市場上的對手是雀巢咖啡、便利蜂咖啡、7-11咖啡等等。
郎酒把茅臺拉上了拳臺，目標卻不是茅臺而是其他醬香型白酒甚至是同為川酒的五糧液。了解白酒歷史的人知道，五糧液是曾經的高端白酒第一品牌，但是由于品牌延伸嚴重、品項復雜、內部管理不力等原因被茅臺超越。
郎酒和五糧液同為川酒品牌，當郎酒把茅臺當作對手，自己就占到了第二的位置。而真正第二的位置是五糧液。
老白干的目標也不是茅臺，而是河北地區(qū)的其他品牌。小米處處和蘋果手機對比，真正收割的市場卻是山寨機。當然2020年的小米已經發(fā)起了對蘋果手機的進攻戰(zhàn)，推出了4999元的小米10pro。
這是側翼戰(zhàn)轉向了進攻戰(zhàn)，但是你不要學進攻戰(zhàn)時期的小米，要學側翼戰(zhàn)時期的小米。
神州專車處處和優(yōu)步過不去，除了借助優(yōu)步的勢能，更重要的目的還在于壓制同品類的競爭對手：一嗨租車和至尊租車。
事實上，一嗨和至尊才是專車品類的先行者，但是由于神州的認知操作被甩在了身后。
神州專車直接把優(yōu)步（uber）做成了拒絕標志，毫不掩飾自己的意圖。因為當時最火的出行應用就是優(yōu)步，滴滴出行成為行業(yè)領導者是后來的事兒了。
瑞幸咖啡甚至把中國咖啡和美國咖啡拉上拳臺了，好吧，作為中國人誰能不支持下你。
古人說，天時不如地利，地利不如人和。這個人和不只是說企業(yè)內部的團結一致，更包含企業(yè)外部的全社會的認知資源。
這些資源是公共的、免費的、無主的，但是一旦被看到、被使用、被調動就成為了巨大的企業(yè)資源。
正如蘇軾在《赤壁賦》中說，惟江上之清風，與山間之明月，耳得之而為聲，目遇之而成色，取之無禁，用之不竭。是造物者之無盡藏也，而吾與子之所共適。認知資源是取之不盡用之不竭的，是造物者的無盡寶藏，也是有心人可以共同享用的。
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6. 傳播封建迷信，主要表現(xiàn)為：
1)找人算命、測字、占卜、解夢、化解厄運、使用迷信方式治??；
2)求推薦算命看相大師；
3)針對具體風水等問題進行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運勢，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
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8.「飯圈」亂象行為，主要表現(xiàn)為：
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3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
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