以超35000家門店數(shù)量拿下“中國便利店之王”美稱的美宜佳于7月底正式發(fā)布了品牌6.0門店形象。除了延續(xù)經(jīng)典的“美宜佳紅”外，6.0門店融合了模塊化、智能化設(shè)計(jì)，同時(shí)疊加數(shù)字人、AI大模型等技術(shù)加持，旨在實(shí)現(xiàn)智能化、一體化、空間化的門店經(jīng)營。

圖源：美宜佳

門店煥新升級(jí)，是便利店適配更多元消費(fèi)新場(chǎng)景、對(duì)外傳遞品牌新理念的進(jìn)化路徑之一。

《2024年便利店發(fā)展報(bào)告》（畢馬威與中國經(jīng)營連鎖協(xié)會(huì)聯(lián)合發(fā)布）指出，消費(fèi)者決策模式的急劇變遷，正驅(qū)動(dòng)著全球便利店業(yè)態(tài)的創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型，行業(yè)將迎來前所未有的發(fā)展機(jī)遇期。

不難發(fā)現(xiàn)，相較于門店數(shù)量“競(jìng)速”，越來越多的便利店玩家將經(jīng)營重點(diǎn)放在了精細(xì)化服務(wù)的“質(zhì)”，門店形象就是給予消費(fèi)者視覺享受最直觀的介質(zhì)。這其中，全家FamilyMart已于去年7月配合“一日五餐”的戰(zhàn)略升級(jí)在上海推出第五代店型；今年1月，有家便利店則主打“城市第三空間”的概念加速落地Pro三代店。

區(qū)別于全家、有家便利店，美宜佳6.0門店被賦予了更濃厚的“數(shù)字化”意味，而透過美宜佳的一舉一動(dòng)，我們也能更好地研判本土便利店品牌未來的發(fā)展大勢(shì)，即：便利店數(shù)字化變革已邁過“基建”階段，如何在數(shù)字化的加持下，實(shí)現(xiàn)“供應(yīng)鏈、渠道、品牌、人貨場(chǎng)”四位一體的價(jià)值鏈協(xié)同才是重中之重。

1 增收、降本、協(xié)同

美宜佳6.0門店煥新指向了“增收、降本、協(xié)同”三大目標(biāo)。

其一，引入數(shù)字人店員，增強(qiáng)門店“時(shí)間便利”的價(jià)值。

數(shù)字人店員能依據(jù)顧客購物歷史與偏好，為顧客精準(zhǔn)推送個(gè)性化建議，在無人值守時(shí)段，實(shí)現(xiàn)24小時(shí)、多語言、不間斷服務(wù)。

圖源：美宜佳

“24h便利店非常契合當(dāng)代年輕人消費(fèi)習(xí)慣，是挖掘年輕人消費(fèi)潛力、提升夜間消費(fèi)的一個(gè)重要抓手。”美宜佳相關(guān)負(fù)責(zé)人表示。

早在2022年，美宜佳就參與了美團(tuán)閃購的“24h便利店項(xiàng)目”，為消費(fèi)者帶來全天候的即時(shí)零售服務(wù)。同年，美宜佳還與春悅林合作推出“24h便利店+藥店”模式，成為廣東首家24小時(shí)賣藥的便利店企業(yè)。

經(jīng)過兩年多的探索，美宜佳在拓寬門店經(jīng)營半徑的同時(shí)，也讓數(shù)字人技術(shù)在無人值守的情況下正常運(yùn)轉(zhuǎn)，從而帶動(dòng)門店銷售額，為夜間經(jīng)營降本增效。

其二，在空間上降本，通過智能調(diào)節(jié)技術(shù)縮減支出。

美宜佳6.0門店中，照明系統(tǒng)智能感應(yīng)、自動(dòng)調(diào)節(jié)；溫控系統(tǒng)則根據(jù)環(huán)境溫濕度調(diào)節(jié)空調(diào)，保障食品質(zhì)量和安全，同時(shí)采用變頻技術(shù)，使能耗降低20%以上、成本驟減8%。

借助這兩套智能調(diào)控系統(tǒng)，門店能在一定程度上削減非必要開支，實(shí)現(xiàn)節(jié)能與降本雙重效果。

引入數(shù)字人和空間節(jié)能降本，均是圍繞前端門店做精細(xì)化運(yùn)營，想要實(shí)現(xiàn)更多價(jià)值創(chuàng)造，必須將目光投至后端供應(yīng)鏈的優(yōu)化與整合。因此，美宜佳邁出了更關(guān)鍵的第三步：依托鴻蒙生態(tài)構(gòu)建數(shù)字化系統(tǒng)，鏈接上下游產(chǎn)業(yè)。

在6.0門店的物聯(lián)網(wǎng)智能貨架前，消費(fèi)者一舉一動(dòng)皆為“數(shù)據(jù)”：從駐足時(shí)長、精準(zhǔn)位置，到挑選后放回的商品，直至最終購買的選擇，全程信息自動(dòng)采集并實(shí)時(shí)上傳至系統(tǒng)，還原消費(fèi)行為全貌。

基于數(shù)據(jù)進(jìn)行AI決策，美宜佳總部作為數(shù)據(jù)樞紐與服務(wù)中心，能精準(zhǔn)連接各方，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈上下游實(shí)時(shí)聯(lián)動(dòng)，協(xié)同發(fā)展。

圖源：美宜佳

重推數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是貫穿美宜佳發(fā)展的一條主線。

自2001年起，美宜佳便踏上了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的征途，采用HDPOS系統(tǒng)，整合門店銷售、庫存與物流，構(gòu)建一體化管理體系。2008年，隨著門店規(guī)模突破2000家大關(guān)，其IT系統(tǒng)進(jìn)一步升級(jí)，由單向管理邁向雙向互動(dòng)的互聯(lián)網(wǎng)管理模式，強(qiáng)化了總部、門店及供應(yīng)商間的聯(lián)系。

2015年，美宜佳已擁有超過50項(xiàng)信息應(yīng)用系統(tǒng)，為門店高效運(yùn)營與客戶服務(wù)提供了強(qiáng)大支撐。近幾年，美宜佳每年都要在智能化、數(shù)據(jù)化、可視化方面投入過億資金進(jìn)行升級(jí)?；跀?shù)字化轉(zhuǎn)型帶來的供應(yīng)鏈管理效率提升，美宜佳的規(guī)模擴(kuò)張“開上”高速路。截至2024年6月底，美宜佳門店總數(shù)已達(dá)到37415家。

將前沿科技融入商業(yè)實(shí)踐的“三步走”，美宜佳以“降本增效”為核心導(dǎo)向，探索更適合便利店的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方式。但新技術(shù)撬動(dòng)的遠(yuǎn)不止“增量”，也帶來了新的問題。

2 新模式的本質(zhì)不變

早期，美宜佳采用B2B2C（Business-to-Business-to-Customers）模式，作為渠道商，聯(lián)結(jié)上游廠商與下游加盟商。加盟店所有商品必須從美宜佳總部訂購，后者集中采購并統(tǒng)一配送，同時(shí)為加盟店提供各種業(yè)務(wù)模塊和增值服務(wù)。

這一模式下，采購與物流成本顯著降低，保障了商品多樣性與供應(yīng)穩(wěn)定性，還讓美宜佳收獲了可觀的進(jìn)銷利潤。但門店規(guī)模擴(kuò)張后，模式缺陷也逐步顯現(xiàn)，供應(yīng)商與分銷商的指數(shù)級(jí)增長，對(duì)美宜佳供應(yīng)鏈管理效能提出了更嚴(yán)苛的要求。

為應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，美宜佳自主研發(fā)供應(yīng)鏈云平臺(tái)，強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理的同時(shí)，也讓企業(yè)重新思考了自身定位。

于是，2018年美宜佳轉(zhuǎn)型S2B2C（Suppliers to Business to Customers）模式，從渠道商變身服務(wù)商，以供應(yīng)鏈平臺(tái)為核心。

圖：美宜佳供應(yīng)鏈平臺(tái)

此時(shí)，上下游協(xié)同的思路已初現(xiàn)輪廓。美宜佳依托門店與消費(fèi)者數(shù)據(jù)分析，精準(zhǔn)控制供應(yīng)端出貨與配送，“以需定供”的模式減輕了加盟商運(yùn)營負(fù)擔(dān)，優(yōu)化了物流效率。

美宜佳6.0版本，將S2B2C模式拉上新的臺(tái)階，升級(jí)為M2S2B2C（Manufactory to Suppliers to Business to Customers），加入“工廠”主體，美宜佳董事長張國衡稱之為“基于未來的商業(yè)模式”。

加入制造端后，美宜佳數(shù)據(jù)“生態(tài)”的覆蓋范圍將有效拓寬，促進(jìn)多方數(shù)據(jù)共享與價(jià)值共創(chuàng)。此外，在智能終端的加持下，數(shù)據(jù)分析與傳遞都將實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化、智能化，產(chǎn)業(yè)鏈上下游能夠?qū)崟r(shí)互動(dòng)，匹配供需。

簡單來說，門店系統(tǒng)捕抓到消費(fèi)流行趨勢(shì)后，就能即刻反映到前端生產(chǎn)，制造商“對(duì)癥下藥”地進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)，進(jìn)而向制造型零售企業(yè)靠攏。

“制造型零售”是近年來零售企業(yè)推動(dòng)上下游協(xié)同的重要轉(zhuǎn)型方向，但并不是簡單的貼牌生產(chǎn)自有品牌，而是針對(duì)消費(fèi)者未被滿足的需求開發(fā)新產(chǎn)品。以永旺味道（永旺超市自有品牌）為例，捕捉到年輕人健康飲食的潮流后，便著手于研發(fā)簡單、好吃、健康的生鮮食品。

事實(shí)上，2023年蘇寧易購也推出過“M2S2B2C模式”零售服務(wù)平臺(tái)，涵蓋制造商、采購商、運(yùn)營商、零售商和消費(fèi)者五大類參與方，運(yùn)行邏輯與美宜佳類似。

為了加碼向制造型零售企業(yè)轉(zhuǎn)型，美宜佳嘗試自建物流、冷鏈配送中心、食品加工廠等多種配套產(chǎn)業(yè)，但無論是批發(fā)型還是制造型，美宜佳作為便利店企業(yè)的運(yùn)營核心不變：商品、服務(wù)和效率。

3 技術(shù)崇拜與人性關(guān)懷

便利店的核心要義在于“便利”的價(jià)值創(chuàng)造，包括時(shí)間便利、距離便利、商品便利、服務(wù)便利等。便利的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，講究的是運(yùn)用數(shù)字化技術(shù)讓“便利”更便利，而非本末倒置，一味提高技術(shù)壁壘忽視目標(biāo)客群的真實(shí)感受。

圖源：美宜佳

以美宜佳6.0門店數(shù)字人店長的應(yīng)用來看，該模式仍需要很長多時(shí)間來驗(yàn)證其可行性和用戶接受度。從美宜佳門店分布來看，極海數(shù)據(jù)顯示，美宜佳46%的門店開在低線城市（三、四、五線），該區(qū)域人群以中老年用戶群體為主，對(duì)數(shù)字化接受門檻更高，加盟商的轉(zhuǎn)型意愿也較低。

換言之，近一半的門店將面臨著“數(shù)字人推進(jìn)難”的狀況。

數(shù)字化于便利店的利好不必贅述，但業(yè)態(tài)屬性決定了只有講究服務(wù)“溫度”才能更好地實(shí)現(xiàn)千店千面?，F(xiàn)階段，數(shù)字人的洞察標(biāo)準(zhǔn)完全基于紛繁復(fù)雜的數(shù)據(jù)，反之，店長作為最了解所處商圈特點(diǎn)和?？拖M(fèi)偏好的人，其主觀能動(dòng)性的發(fā)揮，才是便利店能扎根、可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

若是本末倒置，讓技術(shù)崇拜凌駕于人性關(guān)懷之上，恐怕會(huì)忘卻初心，誤入“歧途”。

便利蜂“算法與人性之爭(zhēng)”就是最好的案例，自誕生之初，便利蜂就構(gòu)建了一套智能算法體系，把便利店的選址、訂貨、物流、陳列，甚至打掃衛(wèi)生，都交給“系統(tǒng)”決策。

圖源：網(wǎng)絡(luò)

在這一體系中，店長更像是個(gè)“工具人”，只需完成系統(tǒng)下達(dá)的指令，不需要對(duì)銷量負(fù)責(zé)；店員則反映額外負(fù)擔(dān)過重，如頻繁拍照，報(bào)備工作細(xì)節(jié)，耗時(shí)費(fèi)力；為避免系統(tǒng)警報(bào)與罰款，店內(nèi)貨架要確保充盈，就會(huì)導(dǎo)致商品與價(jià)簽不匹配等情況。

若算法失衡，錯(cuò)誤判斷，加盟店面臨訂貨過量的困境，店長是沒有權(quán)限即時(shí)調(diào)整進(jìn)貨量的，要由總部審批，但審批環(huán)節(jié)繁瑣而漫長，結(jié)果店內(nèi)積壓商品日益增多，損失嚴(yán)重。

歸根到底，便利店品牌的發(fā)展還是要回歸“人本主義”。

最終目的不該是更智能的算法，而是將便利店塑造為解決人們?nèi)粘Ｋ璧淖畋憬輬?chǎng)所，這個(gè)過程中，店長與店員作為服務(wù)核心的價(jià)值與角色不可忽視。

以羅森、全家等外資便利店品牌為例，其采用數(shù)字化技術(shù)后，整體的發(fā)展重心仍是要讓人們主動(dòng)光顧店鋪。

今年4月1日起，羅森便利店在日本的623家（截至7月底）門店內(nèi)，相繼增設(shè)了“娃娃機(jī)”。

圖源：聯(lián)商網(wǎng)

羅森的出發(fā)點(diǎn)十分明確，這些門店大多為人流密集社區(qū)型店或是訪日游客量大的門店，且附近沒有大型娛樂設(shè)施，巧妙利用店內(nèi)空間設(shè)置“街區(qū)便捷娛樂”，既滿足居民與游客的休閑需求，又能為主營業(yè)務(wù)吸引客流。

全家也有類似的動(dòng)作，在日本啟動(dòng)了一項(xiàng)名為“價(jià)格不變，更大更美味！40%增量行動(dòng)”的促銷活動(dòng)，為期三周，熱門商品保持原價(jià)但增加份量，自2021年起已連續(xù)舉辦四年，每年均獲顧客熱烈反響與好評(píng)。

美宜佳早期在面對(duì)網(wǎng)購的沖擊時(shí)，也根據(jù)人們新的需求增加了便民服務(wù)：為不懂上網(wǎng)、無網(wǎng)銀的消費(fèi)者提供線上商品代購服務(wù)；與淘寶、支付寶聯(lián)合推出網(wǎng)店支付服務(wù)；與菜鳥物流合作，成為天貓線下取貨渠道代理商等。

可見，便利店的變革與創(chuàng)新，不能脫離“人”的需求。正如張國衡所言，“我始終認(rèn)為便利店也好、飲食店也好，它是有溫度的，人的服務(wù)需要的是溫度，需要的是親切感。”

“人心”更懂“人心”，店長往往能憑借對(duì)地域與居民的深刻理解，因地制宜地匹配周邊需求。

再看美宜佳6.0的數(shù)字革命，如何在底盤穩(wěn)、中臺(tái)強(qiáng)、前端靈的基礎(chǔ)上平衡數(shù)字味與人情味？如何讓加盟商真正受益于數(shù)字化變革所帶來的成效，而非被高昂的轉(zhuǎn)型成本所累？美宜佳仍需從業(yè)務(wù)需求出發(fā)，回歸于零售的本質(zhì)。