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上周，我在三棵樹分享了關于客戶數字化與長效增長的見解。現(xiàn)場的討論也激發(fā)我一些關于數字化的思考。
比如，做數字化提前思考幾個問題；數字化怎么做容易成功；過去數字化項目的一些坑....
分享出來跟大家交流，探討。
一、
前幾年，數字化轉型被提的很多，可謂鋪天蓋地。
但這兩年，感覺提的少了，不像之前那么熱。
難道說，數字化不重要了呢？
并不是，反而數字化像空氣和水一樣，就在身邊，越來越不可或缺。
談起數字化，它涉及的范疇很廣，比如
樓下的便利超市，早餐店開通美團，餓了么外賣，這是渠道的數字化
原來紙質菜單點菜，現(xiàn)在掃碼線上點餐，這也是數字化
就連小區(qū)的鮮花店，建2個老用戶的微信群，這也算作數字化
只不過，這些小商家們，不懂太多概念，也不用刻意教育，實用為主，別人用，它們也就跟上。它們往往是被“數字化”。
而大一些，行業(yè)領先的品牌商家，更早早就布局數字化了
瑞幸咖啡APP點單，直接在APP上選擇附近門店，選擇到店取，還是送上門，早就不用擠著排隊，這是數字化的便利。
到優(yōu)衣庫線下店買衣服，選完衣服，不想帶著逛街，可以選擇送到家，這也是數字化。
買黃天鵝雞蛋，買的時候不放心，可以掃碼溯源，看到源頭雞的整個飼養(yǎng)，產蛋的過程，用戶也能放心購買，這是生產養(yǎng)殖的數字化。
只不過，大企業(yè)的環(huán)節(jié)更多，分工更細，它們的數字化細分成很多板塊，如渠道數字化，產品數字化，供應鏈數字化，營銷數字化，銷售數字化，管理數字化等等。
二、
真正重要的東西，往往都靠自覺，自省，內部自驅力。如果今天等著被市場教育，叫醒，那恐怕就危險了。至少這樣的企業(yè)很那領先。
數字化已經不是新鮮事?，F(xiàn)在很多都在談數智化了。不過，數字化是智能化的基礎。
數字化很重要，也不新鮮。是不是說，不管三七二十一，立刻就動手干數字化轉型吧？當然，千萬別這么干。
凡事預則立，不預則廢。
在行動前，還是需要搞清楚一些問題，比如：
是不是當下就要開啟轉型？（尤其是中小企業(yè)）
數字化轉型是業(yè)務問題，還是技術問題？
做數字化到底要解決什么問題，短期目標，長期目標？
優(yōu)先從哪里開始著手數字化？
自己團隊有沒有能力做好轉型？需不需要找專家顧問？
哪個部分牽頭，哪些要協(xié)助？
有沒有足夠的資金來投入？
...
這些根本性的問題，想的越清楚，數字化越容易成功。
我見過一些急功近利吃大虧的企業(yè)。
如，什么熱跟什么風。一位新聘CEO，看著當年私域很火，就從私域數字化開始，3年花了公司幾千萬，最后失敗收尾。3年任期未滿就被干掉了，剩下一堆爛攤子。
如，數字化由IT部主導，從建數據中臺著手，找了第三方公司，簽了800w開發(fā)合同，準備開干了。后來參與我們組織一場業(yè)務專家討論會，發(fā)現(xiàn)技術那套存在問題，立刻暫停合作，不然掉大坑了。
過早和過度追求數字化。有企業(yè)上來就大建數字化系統(tǒng)，從生產，管理，OA，營銷等，但是整個組織學習使用成本都很高，年年大投入，又不能立馬見效，食之無味棄之可惜，甚至會拖垮公司。
所以，為了數字化而數字化，不可取，也不明智。
三、
數字化，應該從最有產出的地方開始。
最有產出的是什么？就是業(yè)務，直接跟銷售，渠道，營銷相關的。
比如，以前公司只在線下店賣，現(xiàn)在跟老板說，今年要搞小程序商城來賣貨。這個吸引力就比跟他，提我們得建個會員系統(tǒng)更容易獲得支持。
拓展小程序商城這叫渠道數字化，直接關聯(lián)賣貨。會員系統(tǒng)這屬于營銷數字化，不是直接賣貨。所以老板評估的優(yōu)先級就不一樣了。
當然這一點，不同公司也不一樣。但現(xiàn)實大抵就這樣。
大多時候，其實不用刻意去講數字化概念，公司就跟著業(yè)務需要走，技術能理解，響應，支持到，數字化都不會差。
越重要的東西，越平常心。重視，并不是搞一些花里胡哨的會議，匯報，評選什么的。就是實實在在想好，做好，改好。
但是，過去我們給企業(yè)做客戶數字化升級，常常推動他們先內部立項，搞個委員會，等調研完成，再搞個項目啟動會，邀請公司相關領導，部門參與，再進行深入實施。
為什么要大費周折，其實也是為了項目成功。有些公司是"入鄉(xiāng)隨俗"
當然，根本上這取決于企業(yè)內對項目的認知程度和推進難度。
往往這些企業(yè)大了，部門割據，利益錯中復雜，最難的就是協(xié)同。所以啟動會既是動員會，也是昭告天下會，是推動各部門協(xié)助項目的手段。
至于有沒有用，還是因公司而異了。
四、
做數字化，最難的是短期證明價值。
同時，很多企業(yè)內部，項目也有鄙視鏈的。
比如，離業(yè)務越近，離賺錢越近，優(yōu)先級越高，就越容易獲得支持。
再比如，牽頭領導權力越大，影響力越大，越是老板紅人，下面的人就優(yōu)先級越高，這些都決定了項目獲得的資源和成功的概率。
一些大傳統(tǒng)企業(yè)，人浮于事，官僚，他們非常喜歡且擅長這一套。導致顧問的工作，有時候不是在做“正確的事”，或是迎合某領導口味的事；最惡心的是顧問被當做權力斗爭的”刀“使。
我曾接一個項目，剛進去就被負責人警告，XX業(yè)務不能碰，xx業(yè)務要避免，XX要謹慎，先跟XX討論。其原因就是該領導跟這些勢力不對付。
扯遠了。還是回到數字化，回到業(yè)務問題。
我也是踩了幾次坑之后，有了些自知之明。
曾有個企業(yè)負責人問我，三壽老師，你實話說，我們公司這情況，是不是10年也干不起數字化？
我看了他一眼，笑而不語。這是個坑啊，我才不跳。
在后來，我意識到要先幫助企業(yè)項目負責人快速拿到一些結果。所以在客戶數字化項目里，我都建議優(yōu)先解決業(yè)務關聯(lián)度最強任務，比如幫助前端銷售提升離店的轉化率，幫助會員部激活沉睡用戶，提升復購率；與此同步，也優(yōu)化內容，建立標準，幫助提升團隊內功。
也就是，短期結果，長期價值，都要。
果然，按照這個原則做，后面的項目就順暢許多。
講這么多，總結來看幾句話。
數字化，一定要業(yè)務思維，不要IT技術思維。
數字化，以業(yè)務痛點出發(fā)，由近及遠，由表及里。
數字化，不是一個短期項目，是長期持續(xù)投入的工程。
數字化，不是目的，是過程，手段，工具。
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3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網絡水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
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