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盒馬“變陣”,要沖千億規(guī)模
2025-03-11 10:26:27

盒馬X會員店近期迎來重大調(diào)整。根據(jù)官方公告,上海高青店、大場店、東虹橋店將于4月1日停止?fàn)I業(yè)。此次調(diào)整后,全國X會員門店數(shù)量從高峰期的10家縮減至5家,僅保留上海森蘭、七寶店以及北京、南京、蘇州各一家。

此次關(guān)店是盒馬基于市場競爭環(huán)境和企業(yè)盈利目標(biāo)主動進行的業(yè)務(wù)優(yōu)化,但也標(biāo)志著其戰(zhàn)略重心從多元化探索轉(zhuǎn)向核心業(yè)態(tài)深耕。

盒馬CEO嚴(yán)筱磊在2024年底的內(nèi)部信中透露,下一步將更加聚焦“盒馬鮮生”和“盒馬NB”兩個核心業(yè)務(wù)。數(shù)字顯示,在2024年,盒馬不僅在21個城市開出了72家鮮生店,還連續(xù)9個月在整體盈利的基礎(chǔ)上實現(xiàn)了雙位數(shù)增長。進入2025年,盒馬還將持續(xù)聚焦盒馬鮮生業(yè)態(tài)的逆勢擴張,計劃在新的財年將開出近100家盒馬鮮生店,將進入幾十個新城。

“盒馬站上千億規(guī)模的臺階,成為中國零售第一品牌指日可待。”

可以看出,盒馬對標(biāo)山姆的野心正在放下,其正在用"關(guān)閉試驗田、深耕現(xiàn)金牛"的方式回應(yīng)資本市場的期待,但如何在規(guī)模擴張與精細(xì)化運營間取得平衡,仍是其沖擊千億GMV目標(biāo)的關(guān)鍵命題。

X會員店撤退,盈利才是首要任務(wù)

X會員店一度被視作盒馬對標(biāo)山姆的象征,而此次盒馬X會員店的陸續(xù)關(guān)停,根本上是X會員店盈利能力的問題。

X會員店坪效遠不及盒馬鮮生店,且高租金、高損耗導(dǎo)致單店成本壓力突出。X會員店與盒馬鮮生存在客群重疊,鮮生店的便利性削弱了會員店價值。同時相較山姆、Costco成熟的全球供應(yīng)鏈,X會員店仍有差距。

再加上盒馬X會員體系經(jīng)歷多次戰(zhàn)略搖擺,2023年暫停會員續(xù)費、2024年恢復(fù)權(quán)益等,直接導(dǎo)致會員復(fù)購率下降。

盒馬“變陣”,要沖千億規(guī)模

此次調(diào)整標(biāo)志著盒馬從"對標(biāo)山姆"的野心轉(zhuǎn)向"盈利優(yōu)先"的務(wù)實戰(zhàn)略。

“盒馬目前的首要還是盈利,目前盒馬X會員店將不會作為戰(zhàn)略重心。再加上阿里集團對盒馬的盈利要求迫使其剝離非核心業(yè)務(wù),盒馬NB等下沉市場業(yè)態(tài)更符合當(dāng)前消費分級趨勢。”業(yè)內(nèi)分析師向我們表示。

從盒馬最新的業(yè)績表現(xiàn)來看,其在2024年實現(xiàn)連續(xù)9個月整體盈利,全年GMV(商品交易總額)達590億元,同比增長約7.3%。線上交易占比63%,線下GMV貢獻增長2%。此外,2024年新開72家鮮生門店,覆蓋21個城市,下沉市場表現(xiàn)亮眼(如徐州新店月銷4500萬元。2025年計劃進一步擴張,將新開近100家鮮生門店,進入幾十個新城市。

「零售商業(yè)評論」認(rèn)為,盒馬的業(yè)態(tài)變化,更是零售行業(yè)的市場變遷。商超行業(yè)在2024年面臨較大的發(fā)展壓力,57.4%的企業(yè)銷售總額同比下降,增收不增利現(xiàn)象突出。盡管部分商超通過業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)調(diào)整取得了一些積極變化,但整體商超門店數(shù)量仍在萎縮,2024年凈收縮率達到1.8%‌。頭部商超都在轉(zhuǎn)型,但核心還是要構(gòu)建自己的競爭壁壘。

盒馬將資源聚焦,更能穩(wěn)定業(yè)務(wù)發(fā)展。不再盲目做業(yè)態(tài)試錯,也是盒馬取而代之的是更為務(wù)實、聚焦的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。

聚焦盒馬鮮生和盒馬NB雙業(yè)態(tài)

目前,盒馬已經(jīng)明確將資源向兩大核心業(yè)態(tài)——盒馬鮮生與盒馬NB傾斜。前者通過復(fù)制已驗證的成功模式保持市場競爭力,后者專注打磨更高效的社區(qū)零售模型,形成差異化布局。這一聚焦策略有助于提升整體運營效率,優(yōu)化供應(yīng)鏈管理。

兩個業(yè)態(tài)分開來看。

先說下盒馬鮮生這些年的發(fā)展。2024年,盒馬進入21個城市開出了72家鮮生店。而從新財年開出近100家盒馬鮮生店的計劃來看,盒馬對盒馬鮮生業(yè)態(tài)的盈利信心正變得更為充足。

盒馬“變陣”,要沖千億規(guī)模

實際上,盒馬鮮生已經(jīng)構(gòu)建了它的競爭優(yōu)勢,比如數(shù)字化基因、全渠道融合能力和商品力重構(gòu)。

作為盒馬的核心業(yè)態(tài),盒馬鮮生憑借差異化能力在零售寒冬中逆勢增長。比如在全渠道融合能力方面,其線上交易占比已經(jīng)達到63%,30分鐘配送網(wǎng)絡(luò)覆蓋50城,數(shù)字化技術(shù)貫穿供應(yīng)鏈全流程。智能補貨系統(tǒng)將庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)壓縮至20天,損耗率低于3%,顯著優(yōu)于行業(yè)平均水平。

再比如商品力方面,其自有品牌SKU超1200個,銷售占比35%,爆款成功率97%(如榴蓮千層蛋糕、草莓盒子蛋糕)。通過“盒馬村”模式與185個源頭基地合作,實現(xiàn)藍莓、三文魚等商品的品質(zhì)與價格雙控。例如,為保障草莓盒子蛋糕的品質(zhì),盒馬在華東自營種植基地,實現(xiàn)“鮮果采摘—奶油生產(chǎn)—工廠加工”全鏈路控制。

再者,其海外供應(yīng)鏈以35%的占比驅(qū)動了近六成銷售額。通過深化海外直采基地建設(shè)與跨境加工合作(如印尼山竹全鏈路重塑、泰國椰青深度開發(fā)),盒馬將貓山王榴蓮千層等爆品價格降低。同時,借助自有品牌出海戰(zhàn)略,將差異化商品輸出至美國、澳大利亞及東南亞華人市場。

“實際上支撐起盒馬鮮生新店快速擴張,在于其多年來打造的全球供應(yīng)鏈整合能力、數(shù)字化驅(qū)動的高效運營以及線上線下全渠道的深度融合,這也是它的核心競爭壁壘。”業(yè)內(nèi)人士表示。

再看另一業(yè)態(tài)盒馬NB,以“硬折扣+社區(qū)滲透”模式快速崛起。盒馬NB也成為第二增長曲線。

盒馬NB是盒馬旗下的硬折扣店品牌,貨源主要是為NB門店開發(fā)的高性價比商品。作為盒馬自有品牌的“盒馬NB”主打天天低價、件件爆款,極致性價比。

盒馬“變陣”,要沖千億規(guī)模

首先看其價格策略方面,商品價格約為市場同類50%,依托阿里大數(shù)據(jù)動態(tài)定價,日均客單價35-50元,貼合下沉市場需求。盒馬NB的價格上,確實有優(yōu)勢。比如瓶裝礦泉水4毛9、30個雞蛋19塊9等。

在供應(yīng)鏈整合方面,直接對接源頭供應(yīng)商,減少中間環(huán)節(jié)。例如,江蘇昆山糖盒工廠實現(xiàn)“生產(chǎn)-配送江浙滬24小時達”。而在業(yè)態(tài)分層方面,700-800㎡標(biāo)準(zhǔn)店主打生鮮標(biāo)品,50-100㎡自提店覆蓋3公里社區(qū)。

盒馬NB目前的門店類型包括依托線下的門店和線上下單次日提貨的自提店。而從運作模式上,基本已成了以1托N的模式,以盒馬NB折扣店為核心,“N”是指與盒馬NB相配套的若干家線上下單線下隔日提貨的自提店,以及無門店的依靠團長的社區(qū)點位。

“1+N的模式,實際上對周邊的覆蓋密度更廣。類似于前置倉,這種模式投入的成本更低,也更便于形成單元體的復(fù)制。自提店的開放加盟也將跑的更快。”業(yè)內(nèi)人士表示。

從擴張速度來看,2024年新開72家盒馬鮮生店中,30%位于二三線及縣域市場。NB業(yè)態(tài)以“每5天一店”速度進入泰興、宿州等三四線城市。

「零售商業(yè)評論」認(rèn)為,盒馬鮮生作為核心業(yè)態(tài)持續(xù)穩(wěn)定實現(xiàn)盈利與增長,而盒馬NB則在下沉市場展現(xiàn)出差異化競爭力。未來,盒馬需平衡一線城市的存量競爭與下沉市場的增量拓展,同時持續(xù)優(yōu)化供應(yīng)鏈效率以應(yīng)對行業(yè)升級(如“胖東來模式”的沖擊)。

而阿里巴巴對盒馬的信心(暫不出售計劃)和戰(zhàn)略資源傾斜,為其新目標(biāo)提供了支撐。

挑戰(zhàn)不減,盒馬需破解新難題?

盡管盒馬戰(zhàn)略調(diào)整成效初顯,其2024年GMV達590億元,連續(xù)9個月盈利),但盒馬仍面臨較復(fù)雜的市場挑戰(zhàn)。

首先是,下沉市場的“價格-品質(zhì)”平衡。

新零售本質(zhì)是供應(yīng)鏈效率與消費體驗的協(xié)同重構(gòu)。盒馬鮮生同樣會面臨一二線市場面臨業(yè)態(tài)飽和與競爭迭代的雙重擠壓。而目前向二三線城市布局,將面臨消費力層級問題。

而下沉市場三四線消費者對“即時配送”“網(wǎng)紅爆品”接受度有限,更看重性價比。盒馬NB需在價格與品質(zhì)間找到臨界點,但其他區(qū)域玩家已通過“免費改刀”“無條件退貨”等極致服務(wù)會搶奪客流。

第二是,供應(yīng)鏈區(qū)域化挑戰(zhàn)。下沉市場物流成本高、需求分散,需重建區(qū)域采購網(wǎng)絡(luò)。比如回歸區(qū)域深耕,中國市場的復(fù)雜性要求“全國供應(yīng)鏈+區(qū)域化運營”結(jié)合,盒馬或需要實現(xiàn)“一城一策”,實現(xiàn)本地化,特別是盒馬NB業(yè)態(tài)。

第三是,商品力的可持續(xù)性考驗。商品力的持續(xù)創(chuàng)新是目前商超行業(yè)面臨的共同挑戰(zhàn),需要打造差異化和創(chuàng)新的產(chǎn)品,特別是自有品牌占比要提升,建立自身壁壘。

盒馬目前在商品創(chuàng)新速度與供應(yīng)鏈響應(yīng)效率方面,確實形成起優(yōu)勢,其爆品開發(fā)周期從行業(yè)平均6個月縮短至45天,新品存活率從30%提升至68%。但仍然在一些核心品類的創(chuàng)新上,持續(xù)性一大考驗。

當(dāng)然,盒馬的戰(zhàn)略定力與組織韌性也正在經(jīng)歷深度考驗。作為新零售探索的先行者,其曾以平均每8個月推出新業(yè)態(tài)的節(jié)奏進行快速試錯,先后布局盒馬F2(辦公樓便利店)、盒馬MINI(社區(qū)生鮮店)等12種業(yè)態(tài)。這種"業(yè)態(tài)叢林"戰(zhàn)略雖彰顯創(chuàng)新基因,但業(yè)態(tài)失焦、戰(zhàn)略搖擺導(dǎo)致資源分散。

重新戰(zhàn)略聚焦后,盒馬在組織建設(shè)方面也有新動作。嚴(yán)筱磊提到,盒馬新增了近200個店長,有10%的采購?fù)ㄟ^晉升走向品類操盤手的崗位,完成店長崗級薪酬改革。新的一年,盒馬將繼續(xù)加大在人才培養(yǎng)和梯隊建設(shè)上的投入,完善公平公正的選拔制度,打造更具競爭力的薪酬激勵體系。

最后,站在行業(yè)角度來看,零售業(yè)競爭已從流量爭奪轉(zhuǎn)向商品力、供應(yīng)鏈效率與組織敏捷性的綜合比拼。

十年嬗變,映射了中國新零售從概念驗證到價值深挖的轉(zhuǎn)型。盒馬從多業(yè)態(tài)試錯轉(zhuǎn)向雙核驅(qū)動,體現(xiàn)“聚焦核心能力,剝離非盈利單元”的務(wù)實邏輯。當(dāng)然盒馬仍需在擴張速度與質(zhì)量間找到平衡。這背后,還承載著盒馬千億規(guī)模的瞭望。

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