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存量拼效率、增量向外求，大約是近幾年企業(yè)謀求進取的主旋律，且多數(shù)時候需要雙軌并行。
3 月 19 日公布的財報顯示，2024 年安踏體育收入同比增長 13.6% 至 708.3 億元。加上旗下亞瑪芬體育 2024 年的 372.60 億元收入，營收之和首次突破千億。
安踏的營業(yè)收入由安踏主品牌、FILA（斐樂）和其他品牌三部分組成，2024 年各自營收分別為 335.22 億元、266.263 億元和 106.8 億元，同比增速分別為 10.6%、6.1% 和 53.7%。
營收增長，但股價震蕩。當天盤中發(fā)布財報后，安踏股價一度跌超 7%，不少分析認為是受毛利率和經營溢利表現(xiàn)的影響。2024 年安踏品牌和 FILA（斐樂）的經營溢利率分別下滑 1.2% 和 2.3%，僅其他品牌的經營溢利率上升 1.5 個百分點。
安踏當前執(zhí)行的是一套經典的品牌矩陣布局，力求在單一企業(yè)框架下實現(xiàn)對大眾、高端及分眾市場的全覆蓋。消費品牌為應對市場分化，很多都會選擇在最大化市場份額的同時，通過差異化定位降低內部競爭風險。
2022 年政府《戶外運動產業(yè)發(fā)展規(guī)劃（2022-2025年）》首次提出“到 2025 年戶外運動產業(yè)總規(guī)模超 3 萬億元”目標，配套一系列政策，開發(fā)市場潛力。
2025 年是規(guī)劃收官年，也是戶外產業(yè)消費生態(tài)逐漸成型的一個時間節(jié)點。作為“戶外”概念的主要助推力量，小紅書去年與凱度咨詢聯(lián)合發(fā)布了 2024《小紅書運動戶外行業(yè)白皮書》。其中提到，健康意識的覺醒、國家政策的加持、專業(yè)賽事的助熱，帶動運動戶外領域的爆發(fā)增長。
一邊是運動戶外的邊界拓寬、場景多元化，一邊是運動戶外的內核深化，專業(yè)裝備需求全面打開。當運動真正成為一種全民生活方式，過往被國際巨頭壟斷的運動品牌心智開始松動，給到了后來居上的機會。
簡言之，當前的市場境況催促安踏全力沖擊更高維的品牌價值，同時，手握三線業(yè)務，背負了更高的“維護”成本，使其短期盈利能力蒙上一些迷霧。考慮到其出海業(yè)務前路尚未明朗，仍有一些不確定性，橫亙在安踏“更進一步”的目標之前。
渠道建設一直是安踏保證競爭力的核心，比如早期及時促成品牌批發(fā)向品牌零售的轉型，以及近些年大力推進渠道 DTC 改革，以及本次財報中重點提到的，電商渠道成績突出。
安踏的三線產品之中，一向有頂梁柱氣象的 FILA 本次表現(xiàn)低于預期。分部毛利率與 2023 年相比下降 1.2 個百分點至 67.8%，財報解釋為策略性地增強和提升產品功能、質量以致成本上升；及主動提升毛利率較低的鞋類產品占比。
高端品牌的增長困境是一個全球性的問題，即便在中國市場，高凈值人群的滲透率也幾乎可以比肩成熟市場，大盤增量有限。再加上近年定位近似的新銳運動品牌頻頻發(fā)力，一定程度上分流了 FILA 的目標客群。
相比之下，包括迪桑特、始祖鳥在內的，專注垂類和細分場景的“其他品牌”還有很多運營發(fā)揮空間，仍然保證了高增長。但所有其他品牌于整體收入的占比在 2024 年為 15.1%，相比 2023 年的 11.1% 有所上升，離挑大梁還有距離。
作為中流砥柱的安踏主品牌承擔了更多期望，它的具體操作方向并不陌生，即再執(zhí)行一遍消費分層，在分線中再做分線。
當前，安踏品牌超過 80% 門店為 DTC 模式，品牌方將終端運營權限攥在手中，以便門店分層、探索新業(yè)態(tài)更順利的進行。安踏將常規(guī)門店劃分為安踏競技場級、安踏殿堂級、安踏冠軍、安踏作品集和超級安踏等多個型態(tài)。這些不同的店型有更重專業(yè)、有主打潮鞋、有探索 ESG，其中最關鍵的一條線與主品牌定位呼應，即重性價比和大眾化定位的“超級安踏”。
超級安踏無疑是一個頗具野心的業(yè)態(tài)。千平大店、創(chuàng)新陳列、幾乎覆蓋所有運動領域的全品類，再加上主動精簡 SKU，主打性價比爆款，它瞄準的是最具普適性的“性價比”心智，也很容易讓人聯(lián)想到迪卡儂、優(yōu)衣庫等零售樣本。
在已有的版圖中做條縷細分，效率被更頻繁的提及。CEO 徐陽在接受《中國企業(yè)家雜志》采訪時表示，在他的規(guī)劃里，一定會把安踏的店鋪數(shù)量給減下來。“太多的低效店在半死不活地漂浮著，這種商業(yè)模式必須改變。安踏花費了很大精力做 DTC，就是為了提升店效。”
財報提到，部分超級安踏門店的店效已達傳統(tǒng)門店的三倍，安踏冠軍店的店效亦高出一倍以上。盡管反復強調了主打店效、在精不在多的命題，安踏在財報中還是給出了 2025 年底門店數(shù)量目標，主品牌 6900 到 7000 家，F(xiàn)ILA 2100 到 2200 家。但考慮到客觀市場環(huán)境，對于高端線和大眾線而言，當前的門店數(shù)字都在接近市場飽和值。
折射到盈利能力上，前文提到的 FILA 主動提升毛利較低的品類占比，以及重注性價比店型“超級安踏”，短期肯定會對盈利有一定磨損。為了換取更牢固的消費心智，更廣泛的消費觸點，“以價換量”的策略大概率還會繼續(xù)。
財報中對安踏戰(zhàn)略方向的描述是“單聚焦、多品牌、全球化”，徐陽接受采訪時，將安踏未來的戰(zhàn)略指引總結為“品牌向上，價格向下，市場向外”，前兩組詞都指向前文所述的品牌分層布局，全球化和市場向外都在強調出海的重要性。
據(jù)歐睿數(shù)據(jù)，2023 年全球運動鞋服的品牌市占率 CR5 與 CR10 增至 31.2% 與 39.0%，頭部品牌集中度仍將保持提升趨勢。其中耐克與阿迪達斯仍然保有較大的領先優(yōu)勢。
運動品牌的競爭優(yōu)勢基本集中于兩個因素，技術和營銷，耐克與阿迪達斯正是其中典型。兩個品牌都堅持高強度的研發(fā)投入，構建技術護城河，拓展自己的專利池。沿著技術這條脈絡，還可以看到品牌如何通過不斷推出功能性產品進行場景拓展，不僅在專業(yè)受眾中建立口碑，更逐漸以專業(yè)“定義”時尚。
營銷是更為大眾熟知的一個側面，“Just Do It”和“Impossible is Nothing”構成了一個時代的消費文化，“巨星政策”和“大賽贊助”被寫進廣告營銷教科書。運動品牌幾乎是最早一批將“敘事”概念帶進廣告營銷的品類，讓“品牌認知”這種軟性優(yōu)勢也能形成護城河。
再回過頭看，為加碼出海，去年底安踏將 Gap 大中華區(qū)首席執(zhí)行官肖泳挖來，擔任安踏專業(yè)運動群國際事業(yè)部國際業(yè)務副總裁，向安踏專業(yè)運動群 CEO 徐陽匯報。東南亞是安踏出海的第一個支點，目前其在東南亞國家的門店數(shù)量已超 200 家。
選擇東南亞作為橋頭堡不難理解，因為地理位置和文化傳統(tǒng)上的鄰近，在東南亞做渠道布局、品牌建設以及文化營銷的便利性都會更高。特別是對安踏這種以 DTC 為主，非常依賴供應鏈管理的品牌。
與歐文的合作可能是叩開歐美市場的一塊敲門磚。2023 年，安踏與 NBA 巨星歐文簽下合約，并邀其擔任首席創(chuàng)意官（CCO），深度參與個人產品線的設計。巨星營銷在運動品牌上尤其立竿見影，后續(xù)的合作產品也確實為安踏打開了國際知名度。
目前安踏在歐美市場仍是以渠道合作為主，鑒于當前集團對出海增量的渴求，我們應該很快能見到更本土化的團隊在歐美落地。
對于出海，管理層的目標是在五年內實現(xiàn)海外銷售額占總銷售額的 15%。目前看來，難點在于這是一個需要“軟硬皆施”，且缺一不可的過程。技術單極化的品牌隔著變現(xiàn)這道門檻，況且要實現(xiàn)技術斷層難度非同一般；單營銷驅動的品牌復購弱勢，利率也難以保證。
安踏站在了奧運會的跑道上，雖然只是站在起點。
時尚媒體《GQ》在 2018 年一篇報道耐克如何成為全球最大時尚品牌的文章中，使用了“時代氣質”這個評價。當耐克這類運動品牌和迪奧這類時尚品牌的美學鴻溝逐漸縮小，街頭服飾成為高級時裝，耐克積極促成了一系列與時尚設計師的合作。利用多年積累的運動服飾制造專有技術，為設計師提供創(chuàng)作便利與自由度。
這是一個拓展品牌邊界，抓住市場機遇讓企業(yè)更上一層樓的成功范例。當前的安踏，最需要的也是這樣的成功。中國品牌出海，除開那些具體的技術、產能、管理體系輸出；從抽象層面，也是去到更大的敘事空間里，與頂尖思路碰撞。
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