chinesefreesexvideos高潮,欧美极品少妇性运交,久久久国产一区二区三区,99久久婷婷国产综合精品,成人国产一区二区三区

引言

最近，在和很多管理者交流時，發(fā)現(xiàn)他們總會把“太忙了”掛在嘴邊。

我就會問，每天到底在忙什么？

多數(shù)人會回答，忙著救火，處理各種突發(fā)狀況。然而，德魯克曾指出："效率最高的領導者，是那些讓錯誤根本不會發(fā)生的人。"

因此，作為管理者，當你扮演起“救火隊長”的角色，哪里有了問題，就往哪里撲，看似英勇，實際上毫無效率可言。波士頓咨詢的一份報告顯示：高管60%的時間消耗在重復救火，卻僅創(chuàng)造12%的增長價值。這揭示了一個殘酷的真相：撲滅每個火星都在滋養(yǎng)更大的火災。

好的管理，不是去解決錯誤，而是讓錯誤不要發(fā)生。所以，不要做公司里的“救火隊長”，而是要學會防微杜漸。今天我們就聊聊這個話題。

何為防火隊長和救火隊長？

在我們身邊的很多企業(yè)里，常?？梢钥吹浇?jīng)理的兩種工作狀態(tài)：一種經(jīng)理，日程排得滿滿的，電話不斷，常常親力親為、沖在第一線，忙于處理各種突發(fā)問題，甚至通宵達旦、加班加點，似乎很受老板賞識；另一種經(jīng)理，平靜如水，井井有條，不顯山露水，似乎沒什么出彩的表現(xiàn)，一年下來也不見其“光臨”老板的辦公室，但到年終工作總結時，總是能很好地達成年度工作目標，獲得優(yōu)異的績效考評。

前者我們稱之為企業(yè)的“救火隊長”，后者稱之為“防火隊長”。

老板您選哪一個？

上述兩種“隊長”，作為老板，您會選擇哪一類呢？要回答這個問題，我們不妨先來看一則小故事。

話說扁鵲三兄弟從醫(yī)，魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術，到底哪一位最好呢？”扁鵲答說：“長兄最好，中兄次之，我最差。”文王再問：“那么為什么你最出名呢？”扁鵲答說：“我長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴重之時。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術，所以以為我的醫(yī)術高明，名氣因此響遍全國。”文王說：“你說得好極了。”

這則故事簡單質(zhì)樸，卻蘊含著很深刻的管理學道理：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。但在現(xiàn)實工作中，管理者的注意力往往更容易被事后控制所吸引，而忽略事前、事中控制的作用。

這也就是為什么故事中扁鵲醫(yī)術遜于兩兄弟，卻名氣遠大于他們的原因。扁鵲兩兄弟治病，不露聲色，顯得默默無聞。而扁鵲在病情嚴重時治好病，顯得力挽狂瀾，妙手還春，醫(yī)名遠播。而實際上扁鵲兩兄弟的醫(yī)術要更為高明，他們能做到防患于未然，使病人免受疾病的痛苦。

很相似的，現(xiàn)實生活中，企業(yè)防火隊長（例如咨詢公司、高管）通過規(guī)范工作流程，制定規(guī)章制度、體系化的戰(zhàn)略營銷方法，在問題發(fā)生之初就已將“病情”扼殺住，往往讓其他人誤認為他們的工作簡單、沒有難度，卻看不到他們的真正價值能力所在。這就像整天忙著抓老鼠的貓和沒有老鼠可抓的貓一樣，它們給主人的印象肯定是截然不同的。而很少有主人想為什么另一只貓沒有老鼠可抓？更不會想到這只貓其實更加優(yōu)秀，它已經(jīng)把所有老鼠都抓光了。

老板的思維誤區(qū)：喜歡救火隊長，忽視防火隊長

老板常常在嘴上說喜歡防火隊長。因為防火隊長通過規(guī)范化、標準化的管理，治病于“病情發(fā)作之前”和“病情初起之時”，讓企業(yè)進入良性的、可持續(xù)的、穩(wěn)健的增長，也就是“最好的管理就是沒有管理”，讓企業(yè)似乎進入一種離開防火隊長都可以經(jīng)營良好的狀態(tài)。在這種健康成長的企業(yè)中，老板又覺得沒有他們，企業(yè)也可以做的很好。

于是乎，年薪分紅、股權激勵藏著掖著，或極盡數(shù)字游戲的技巧，不愿給“防火隊長”足夠的激勵，最后造成“財聚人散”！

但當企業(yè)病入膏肓時，又要尋找救火隊長，經(jīng)過對企業(yè)的“經(jīng)脈穿針”的力挽狂瀾之后，企業(yè)回歸到正常軌道上來，老板心中對救火隊長感激涕零，傾財相贈。殊不知“早知今日何必當初”。

以上輪回反復，幾乎在每個企業(yè)上演這一幕幕可笑、可憐、可悲、可惜的場景！

這些企業(yè)家、管理者的認識誤區(qū)反映出更深層次的人性弱點——感性與理智之間，往往更偏重于感性。人們向來崇拜英雄主義，崇拜英雄、偉人，更愿意看到那些出彩的表現(xiàn)。評價一個人的時候，感情因素往往大于理智因素，更加注重所謂的印象分。然而，一個杰出的企業(yè)，一個成功的組織都是由平凡的人組成的。正如現(xiàn)代管理學之父德魯克所說：“組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事”。企業(yè)的目的是盈利，盈利的手段是用人，如何通過平凡的人創(chuàng)造出不平凡的企業(yè)才是管理者的重點關注地帶。

另一方面，在目前這個快速發(fā)展的時代，人們越來越追求功利性，更偏重于追逐短期內(nèi)達到目的獲得成功的途徑。這也造成了老板們普遍存在的浮躁心態(tài)?？傁胝?ldquo;西藥”來快速治好自己企業(yè)的病，找救火隊長來力挽狂瀾，立竿見影。殊不知，救火隊長為了立竿見影，往往犧牲企業(yè)的長期利益，來做到短期利益增長，如貿(mào)然的降價以提高銷量；使用以次充好的原材料，卻損害了企業(yè)口碑；想盡辦法讓經(jīng)銷商進貨，提高銷量，但庫存轉(zhuǎn)嫁并沒有帶來真正的銷量。企業(yè)的問題往往是一個系統(tǒng)問題，更需要防火隊長們“中藥”式的調(diào)理再輔以“西藥”式的治療。

老板如何走出誤區(qū)？

老板如果不能慧眼識珠，往往會造成人才流失。一向默默無聞，工作“平凡”的防火隊長離職了，一時可能不會對企業(yè)的正常運作產(chǎn)生太大影響。然而過一段時間后，原本只需一個人負責的工作卻頻繁出錯，甚至將原本一個人的工作分配給兩個人去做都得不到效果，這時老板不得不請來救火隊長，寄希望于救火隊長能夠承擔起原先防火隊長的責任。

這時會容易出現(xiàn)兩種情形，第一，老板請來的救火隊長屬于防火型的，并不能起到立竿見影的救火效果，老板覺得不適合將其解聘；第二，老板請來的救火隊長正屬于“消防員”類型的，短期內(nèi)確實解決了問題，得到老板的重視，在今后的工作中仍然疲于救火，工作風生水起，卻并沒有從根本上解決問題。

然而，從企業(yè)的長遠發(fā)展角度考慮，解決經(jīng)營管理中所出現(xiàn)的痼疾才應是企業(yè)長久生存的法寶，因此，老板在用人時更應關注防火隊長的價值，最大程度地給予這類經(jīng)理人足夠的認可。

經(jīng)理人的思維誤區(qū)：不當防火隊長，只當救火隊長

有些防火隊長由于得不到應有的認同，久而久之就會產(chǎn)生消極的態(tài)度。一種經(jīng)理人出于職業(yè)追求，會選擇其它更適合自己發(fā)展，更重視預防問題的企業(yè)；另一種經(jīng)理人可能會采取保留能力的方式，在工作中對可能出現(xiàn)的問題視而不見，坐等問題爆發(fā)再采取救火措施，以此展示自身的才華，引起老板的重視，久而久之轉(zhuǎn)變?yōu)榫然痍犻L的行列。

筆者身邊就有這樣一個反面的例子。筆者朋友在一家公司任行政總監(jiān)，經(jīng)常看到他在焦頭爛額的處理公司行政問題。我就很疑問：你為什么不做出一個系統(tǒng)化流程，有條不紊地解決那些經(jīng)常發(fā)生的瑣碎問題呢？這樣你不就輕松多了？他的回答是：如果每個環(huán)節(jié)都處理好了，公司就沒有問題了，那我對公司就沒價值了，老板還能再用我嗎？

朋友的回答讓我很意外，但事后也想通了很多問題。

經(jīng)理人，為什么還是要做防火隊長？

從個人的職業(yè)發(fā)展而言，作為經(jīng)理人，應該具備長遠發(fā)展的職業(yè)眼光。選擇做防火隊長還是救火隊長呢？筆者認為，經(jīng)理人應具備防火隊長的意識，具備從本質(zhì)上發(fā)現(xiàn)“病理”，防治問題再次發(fā)生的能力，不應只局限于急救動作。

正所謂“欲窮千里目，更上一層樓”，視野開闊、遠瞻性的經(jīng)理人對于企業(yè)的長久發(fā)展所起到的作用與“救火隊長”短期的“搶鏡”作用是不可相提并論的。退一步說，即便經(jīng)理人所起到的“防火”作用，并沒有引起老板意識到自己的價值和能力，也應該盡力做事，做出成績，這既是職業(yè)道德的操守，也是對自己能力的鍛煉和提升。即便以后要擇木而棲，先前企業(yè)的成績也是一個重要的砝碼和敲門磚。