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天越來越熱!波司登的萬元羽絨服走向了命運十字路口!
2025-07-18 10:30:13

當全球變暖的陰影籠罩北半球,暖冬頻現(xiàn)成為行業(yè)揮之不去的夢魘,另一面,卻是消費分級加劇、暖冬效應(yīng)頻現(xiàn)、國際品牌與本土新勢力雙重夾擊的殘酷現(xiàn)實。波司登,這個承載著國民記憶的羽絨服之王”,626日,波司登發(fā)布24/25財年年報。報告顯示,收入提升11.6%至約人民幣259.02億元,實現(xiàn)了穩(wěn)中有進的發(fā)展目標;集團權(quán)益股東應(yīng)占溢利提升14.3%至約人民幣35.14億元,均連續(xù)8年創(chuàng)同期歷史新高。

然而,高光之下暗影浮動。盡管營收同比增長15.1%至約人民幣87.2億元,但毛利率較去年同期下滑1.8個百分點至58.5%,經(jīng)營性現(xiàn)金流同比縮減18.3%。 亮眼增長的表象之下,是高端化戰(zhàn)略遭遇瓶頸、庫存高壓與年輕消費者疏離的冰冷現(xiàn)實。

與此同時,戰(zhàn)場格局正在劇變。一面是國際巨頭Moncler、加拿大鵝借力免稅渠道與體驗式營銷強勢滲透中國市場;另一面,本土勁敵雪中飛、鴨鴨憑借極致性價比與靈活電商打法兇猛蠶食大眾市場。當“價格登峰”撞上“消費理性”的冰山,波司登這艘巨輪正在迷霧與寒流中艱難轉(zhuǎn)向。

“羽絨之王”的榮耀崛起

當國際巨頭執(zhí)著于講述極地探險故事時,波司登用“暢銷全球72國”的民族情懷點燃自信消費;當行業(yè)沉迷于Logo炫耀時,它以“登峰2.0”系列突破零下40℃專業(yè)保暖極限;當渠道商困守一二線時,它用3000家縣鎮(zhèn)門店織就毛細血管網(wǎng)絡(luò)。這場看似傳統(tǒng)的突圍,實則是對中國消費分層與渠道縱深的一次精準狙擊。

其一,國潮賦能下的“品牌躍遷”。

波司登敏銳捕捉到新消費時代的情緒密碼:攜手故宮IP推出“瑞獸祥云”系列,將東方美學注入功能性服飾;聯(lián)名愛馬仕黃金時代締造者高緹耶,打造“星空”、“地袤”等萬元級設(shè)計師款;贊助中國南極科考隊,以國家級科研背書強化專業(yè)形象。其營銷費用率常年維持在30%以上,遠超行業(yè)平均當競品仍在比拼含絨量,波司登已成功將一件羽絨服升格為“社交硬通貨”,主品牌均價5年內(nèi)從千元躍升至1800元以上,高端產(chǎn)品線占比突破30%。

其二,縱貫?zāi)媳钡?/span>“渠道鐵幕”。

波司登的護城河,不僅在于上?;春B返娜蚱炫灥?,更在于扎根中國腹地的密集零售網(wǎng)。截至20253月,其擁有超4000家門店,其中三線及以下城市覆蓋率高達85%。為穿透下沉市場,它獨創(chuàng)“一城一策”庫存調(diào)度系統(tǒng),將暢銷款向高潛力市場動態(tài)傾斜;其奧特萊斯渠道消化過季品效率領(lǐng)先行業(yè),平均折扣率控制在7折以內(nèi),有效保衛(wèi)品牌溢價。這種“毛細血管+主動脈”的雙軌網(wǎng)絡(luò),讓國際品牌在下沉市場的拓店成本高出波司登近40%

其三,垂直整合的“成本利器”。

波司登將供應(yīng)鏈話語權(quán)視為生命線:在江蘇常熟自建智能物流中心,倉儲效率提升30%;整合新疆優(yōu)質(zhì)鵝絨產(chǎn)區(qū),鎖定全球15%5A級白鵝絨資源;通過SPA模式掌控設(shè)計-生產(chǎn)-零售全鏈路,將毛利率維持在60%+高位。當快時尚品牌因棉價波動陷入虧損時,波司登憑借穩(wěn)定的原料儲備與柔性供應(yīng)鏈,在2024年原料漲價潮中維持了核心產(chǎn)品價格穩(wěn)定。

巨輪轉(zhuǎn)向的“深水區(qū)”挑戰(zhàn)

高端化的光環(huán)未能掩蓋日益尖銳的結(jié)構(gòu)性矛盾。波司登的困境,是傳統(tǒng)制造巨頭向品牌溢價高地攀登過程中遭遇系統(tǒng)性阻力的縮影:規(guī)模龐大卻轉(zhuǎn)身緩慢,根基深厚卻創(chuàng)新焦慮。

首先、激進的高端定價與品牌價值認同的錯位,是引發(fā)消費者質(zhì)疑的導(dǎo)火索。波司登的“登峰”系列價格直逼甚至超越國際一線品牌,但其品牌積淀、文化敘事和奢侈品基因尚不足以支撐如此高的溢價。當一件售價過萬的波司登羽絨服,無法在社交場合提供與價格匹配的“身份標簽”價值,其性價比便遭受空前質(zhì)疑。當消費者需要反復(fù)說服自己“值不值”時,信任的裂痕已然產(chǎn)生。

其次、核心客群老化與年輕化乏力,暴露出品牌活力不足的深層危機。波司登的傳統(tǒng)優(yōu)勢客群集中在35歲以上,他們對品牌的認知和忠誠度更多建立在“保暖可靠”的歷史口碑上。然而,掌握未來消費主力的Z世代和年輕中產(chǎn),其消費決策邏輯截然不同:他們追求個性表達、關(guān)注設(shè)計潮流、重視社交分享、對品牌故事和文化內(nèi)涵更為挑剔。缺乏年輕血液的持續(xù)注入,品牌必然走向衰老。

最后,線上渠道增長乏力與新興流量陣地失語,折射出數(shù)字化能力的短板。在抖音、小紅書等內(nèi)容電商和社交平臺崛起重塑消費路徑的今天,波司登的線上表現(xiàn)相對平淡。其電商收入增速在2025財年中期明顯放緩,落后于整體營收增長。當競爭對手在“種草-拔草”的閉環(huán)中游刃有余,波司登卻仍在過度依賴傳統(tǒng)電商平臺的貨架邏輯和打折促銷,其“科技羽絨”的故事未能打動新一代消費者。

波司登的“終極蛻變”

波司登站在了命運的十字路口。它用一場轟轟烈烈的品牌革命,證明了國貨沖擊高端的可能性,將一件御寒衣物推向了時尚與科技的前沿。然而,高增長的歡歌之下,庫存的陰影、費用的重壓與國際化的壁壘,如同三座冰山,考驗著這艘巨輪的遠航能力。

短期而言,波司登亟需為高燒的營銷費用降溫,探索更精準、高效的品效協(xié)同路徑。38.5%的銷售費用率是一條危險的紅線,精細化用戶運營、提升私域流量價值、優(yōu)化媒介投放ROI是必由之路。同時,必須向165天的庫存頑疾開刀。這要求建立更敏捷的供應(yīng)鏈體系、深化DTC渠道建設(shè)以獲取真實需求數(shù)據(jù)、利用大數(shù)據(jù)提升產(chǎn)銷協(xié)同精準度。千元級大眾市場并非棄子,如何通過子品牌或差異化產(chǎn)品線重新激活這一廣闊腹地,抵御雪中飛、鴨鴨的猛攻,是穩(wěn)住基本盤的關(guān)鍵。

長期破局之道,在于打破增長的天花板。全球化是必答題,但策略需更務(wù)實。與其在歐美硬撼Moncler、加拿大鵝的成熟堡壘,不如優(yōu)先深耕對本土品牌接受度更高、氣候條件匹配的東亞、東南亞及中東歐市場,建立區(qū)域優(yōu)勢。在研發(fā)層面,必須從“應(yīng)用創(chuàng)新”向“基礎(chǔ)研究與材料革命”躍遷。能否在可持續(xù)環(huán)保材料、智能溫控技術(shù)、跨場景多功能設(shè)計上取得突破性進展,將決定其與國際巨頭長期抗衡的底氣。四季化與多元化是解綁季節(jié)性的鑰匙,但必須另辟蹊徑。圍繞“御寒”核心基因拓展場景,或通過獨立新品牌運營非羽絨品類,或許是更可行的選擇,避免陷入品牌延伸的認知泥潭。

從一家成功的“羽絨服制造商”,蛻變?yōu)橐I(lǐng)全球?qū)I(yè)保暖與時尚生活的“品牌平臺與科技創(chuàng)新者”。前路絕非坦途,荊棘密布,挑戰(zhàn)重重。但轉(zhuǎn)型的窗口期正在收窄,猶豫和遲滯只會讓困境加深。市場的寒風凜冽,從不憐憫躊躇的旅人。唯有勇于破繭,方能重獲新生。

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