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大家好,我是專注即時零售領(lǐng)域的劉老實。
近期,派代創(chuàng)始人老邢一篇關(guān)于《致劉強東的公開信》的文章在業(yè)內(nèi)引發(fā)熱議,核心聚焦于 “京東不該做外賣,而應(yīng)該做線上的胖東來” 這一命題。不過,作為長期觀察即時零售賽道的從業(yè)者,劉老實認(rèn)為這場討論不應(yīng)僅停留在 “該不該做” 的表層爭議,而是根據(jù)目前的戰(zhàn)果,以“事后諸葛”的視角,深入拆解京東下場的底層邏輯,復(fù)盤其可能存在的戰(zhàn)略偏差與戰(zhàn)術(shù)失誤 —— 畢竟,商業(yè)競爭的關(guān)鍵從來不是 “做不做”,而是 “為何做” 與 “如何做”。
注:本文僅限行業(yè)交流探討,請某些平臺法務(wù)和PR審慎看待,切勿惱怒
老邢認(rèn)為 “京東不該做外賣”,但在劉老實看來,京東 “必須打”,卻 “打錯了靶”。要理解這一點,需先看清這場戰(zhàn)爭的引爆點:不是京東主動挑事,而是美團的即時零售業(yè)務(wù)已兵臨城下。當(dāng)別人打到你家門口時,對于你我這般大多數(shù)普通人而言,尚且知道要予以反擊,更何況京東這樣的大企業(yè)呢?
網(wǎng)傳數(shù)據(jù)顯示,2024 年美團閃購的 3C 家電訂單量已接近京東全站的 40%,其中電腦辦公類訂單量甚至超越京東,手機通訊類達(dá)京東四成;美妝、水飲、零食等快消品更是大幅領(lǐng)先。
這組數(shù)據(jù)的殺傷力在于:3C、家電是京東的 “命根子”—— 自 2004 年切入電商以來,京東憑借自營供應(yīng)鏈、正品保障和極速物流,在 3C 領(lǐng)域建立了近乎壟斷的用戶心智,這部分業(yè)務(wù)不僅占據(jù)京東相當(dāng)比例的營收,更是在今年618期間,占據(jù)整個市場的54.7%,位居行業(yè)第一,3c、家電也成為了其品牌信任的核心載體。
美團閃購的侵入,本質(zhì)上是用即時零售的 “快” 顛覆京東的 “穩(wěn)”。傳統(tǒng)電商的物流時效是 “當(dāng)日達(dá)” 或 “次日達(dá)”,而即時零售通過本地倉、前置倉和騎手網(wǎng)絡(luò),能實現(xiàn) “1 小時達(dá)” 甚至 “30 分鐘達(dá)”。當(dāng)消費者購買手機、電腦等產(chǎn)品時,“今天買今天用” 的需求越來越強烈,美團正是抓住了這一痛點,從京東的腹地撕開了口子。
對于劉強東而言,這絕非 “商業(yè)競爭” 那么簡單,而是 “領(lǐng)地保衛(wèi)戰(zhàn)”。劉強東的性格里有極強的 “不服輸” 基因 —— 早年與當(dāng)當(dāng)爭圖書、與蘇寧國美打價格戰(zhàn)、自建物流對抗第三方快遞,京東的發(fā)展史就是一部 “反擊史”。當(dāng)美團開始侵入京東腹地之時,京東不可能無動于衷。從這個角度說,京東與美團的戰(zhàn)爭不僅 “必須要打”,而且要“狠狠的打”。
傳統(tǒng)電商的增長瓶頸已是行業(yè)共識。近幾年來,各大電商平臺年增速均降至個位數(shù),拼多多雖靠下沉市場維持增長,但整體行業(yè)已從 “增量競爭” 轉(zhuǎn)向 “存量博弈”。反觀即時零售,據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示,2025 年即時零售市場規(guī)模將突破1萬億,預(yù)計 2030 年將突破2萬億,平均年增速超過20%。
這個賽道的吸引力在于:它打通了 “線上流量” 與 “線下履約”,重構(gòu)了零售的 “人貨場”。消費者的需求正在從 “便宜買” 向 “快買到” 轉(zhuǎn)變,尤其是在一二線城市,即時性已成為繼價格、品質(zhì)之后的第三大核心訴求。無論是京東、美團還是阿里,布局即時零售都是為了搶占未來的 “零售主陣地”。
但問題在于:戰(zhàn)爭的靶心應(yīng)該是 “即時零售”,而非 “餐飲外賣”。美團侵入的是京東的即時零售腹地(3C、家電),京東的反擊也應(yīng)鎖定即時零售;但現(xiàn)實是,京東選擇了擴大戰(zhàn)場,將戰(zhàn)爭延伸到了餐飲外賣 —— 一個京東毫無優(yōu)勢、且行業(yè)利潤微薄的領(lǐng)域。
京東為何要做餐飲外賣?核心原因在于 “高頻性”,但這需要更深入拆解高頻流量對平臺的價值,以及餐飲外賣的 “利潤真相”。
通過7月份兩個“瘋狂星期六”的數(shù)據(jù)核查,美團 + 淘寶閃購&餓了么的日訂單峰值突破 2.3 億單,而即時零售訂單峰值也僅均占兩家 1/6 左右。對于平臺而言,高頻意味著 “用戶粘性”—— 消費者可能每天打開外賣 APP 三次,自然可能順帶買瓶水、訂包紙,甚至在需要時下單手機殼、小家電。這種 “高頻帶低頻” 的邏輯,是所有平臺的執(zhí)念。
京東和淘寶的困境均在于:傳統(tǒng)電商流量下滑,急需新的流量入口。京東 APP 的日活始終落后于淘寶、拼多多,而即時零售的低頻屬性(用戶可能一周才買一次 3C 產(chǎn)品)難以支撐流量增長。餐飲外賣的高頻性能否為京東帶來新的用戶,并轉(zhuǎn)化為 3C、家電的消費者?這或許是劉強東的算盤。
但問題在于:高頻流量≠有效流量。餐飲外賣的用戶畫像與 3C 家電的用戶畫像重合度并不高。買 9.9 元奶茶的用戶,未必會在京東買 5000 元的手機;而京東的核心用戶(中高端、注重品質(zhì)),對餐飲外賣的價格敏感度低,但對時效、品質(zhì)要求更高。用餐飲外賣的高頻流量去撬動 3C 的低頻消費,可能是一場低效的 “流量轉(zhuǎn)化”。
美團核心本地商業(yè) CEO 王莆中的話一針見血:“外賣行業(yè)去年總計 300 億利潤,利潤率排互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)倒數(shù)幾位,美團外賣的運營利潤率只有 3%,每一單利潤僅 1 塊多。” 這個數(shù)據(jù)揭示了餐飲外賣的本質(zhì):薄利、重運營、低壁壘。
餐飲外賣的成本結(jié)構(gòu)極其復(fù)雜:騎手傭金(約 20%)、平臺技術(shù)投入、商家補貼、客服成本…… 京東切入,必須面對三重壓力:一是補貼戰(zhàn),新平臺要吸引用戶,必然需要 “滿減”“折扣”,而美團、餓了么已通過多年運營攤薄了成本,京東的補貼只會更高;二是騎手成本,京東依賴達(dá)達(dá),但達(dá)達(dá)的騎手規(guī)模遠(yuǎn)低于美團和餓了么,為了擴張,既要高薪招募騎手,又要通過超時免單降低用戶對配送時效的要求,這兩項均增加了京東的成本;三是商家資源,餐飲商家僅對有單量和補貼的平臺有強依賴,當(dāng)京東無法保證訂單量時,商家入駐后也會 “躺平”,形成惡性循環(huán)。
劉強東不可能不知道這些 —— 作為深耕零售 20 年的企業(yè)家,他比誰都清楚 “利潤” 的重要性。但京東仍選擇下場,除了 “高頻流量” 的誘惑,或許還有一個更深層的執(zhí)念:用京東的供應(yīng)鏈優(yōu)勢改造餐飲外賣。
最近京東推出的“七鮮小廚”是一種全新的外賣模式,且也更符合京東的自營基因,但與一開始通過免傭金吸引商家入駐,給騎手繳納社保,主打品質(zhì)堂食外賣,進行百億補貼的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)又有本質(zhì)的區(qū)別,也給人一種 “目標(biāo)模糊”的印象:既要保衛(wèi)即時零售的 3C 腹地,又想搶占餐飲外賣的高頻市場,甚至延伸到酒旅等本地生活領(lǐng)域。這種 “多點開花” 的戰(zhàn)略,在面對實力弱小的對手的時候尚可,但面對更具優(yōu)勢,且實力更強大的對手時,就會導(dǎo)致資源分散,錯失核心戰(zhàn)場。
京東的核心優(yōu)勢是什么?供應(yīng)鏈(尤其是 3C、家電的倉儲、物流、品控)、自營體系、中高端用戶心智。美團的核心優(yōu)勢是:餐飲外賣的騎手網(wǎng)絡(luò)(700 萬+騎手,覆蓋絕大多數(shù)的縣級地區(qū))、商家資源(超 1000 萬餐飲商家)、成熟的履約系統(tǒng)(日均處理超億單的技術(shù)能力)。
京東若聚焦即時零售的 3C、家電領(lǐng)域,完全可以用優(yōu)勢對抗美團的劣勢:依托供應(yīng)鏈壁壘,京東在 3C 領(lǐng)域的采購規(guī)模、正品保障、售后體系,是美團閃購難以企及的,比如用戶買手機擔(dān)心假貨,京東的官方旗艦店背書遠(yuǎn)強于美團的第三方商家;通過履約差異化,強化 “1 小時達(dá) + 正品保障”,針對中高端用戶(如白領(lǐng)、企業(yè)采購)用 “高價差換時效”—— 這部分用戶對價格敏感度低,更在意 “放心” 和 “快速”;通過資源集中,將投入餐飲外賣的資金、人力全部用于補貼 3C 即時零售(如 “買手機1小時達(dá)”“家電安裝同步上門”),快速收復(fù)被美團奪走的市場份額。
但現(xiàn)實是,京東選擇了用自己的短板對抗美團的長板。結(jié)果可能就是:餐飲外賣因京東資源有限難以突破,又因為重兵投入餐飲外賣,導(dǎo)致3C 領(lǐng)域的反擊力度不足,陷入 “兩頭不討好”困境。
劉強東6月中旬曾承諾:“一個月后,京東外賣會有與美團完全不同的商業(yè)模式,真正徹底解決食品安全問題。” 這個模式即 “七鮮小廚” 為代表的自營+合營模式 —— 京東組建門店,同時與商家聯(lián)合運營,從食材采購到制作、配送全流程介入,主打 “品質(zhì)外賣”。
不過這個模式也陷入與京東前期 “大規(guī)模招募餐飲商家入駐” 的策略矛盾的爭議:這又可能引發(fā)商家信任危機,前期招募第三方商家,后期推自營合營,目前網(wǎng)上已經(jīng)有很多商家質(zhì)疑京東 “既當(dāng)裁判又當(dāng)運動員”,這樣就會導(dǎo)致后續(xù)第三方商家入駐積極性下降;擴張效率相對低下,“七鮮小廚”計劃未來3年實現(xiàn)10000家門店擴張,但因為這種模式相對重資產(chǎn)投入,相比輕資產(chǎn)的平臺模式,短期內(nèi)難以形成規(guī)模效應(yīng);成本高企,合營模式需要京東深度介入食材采購、品控、制作,人力成本、管理成本遠(yuǎn)高于純平臺模式,雖然京東計劃依靠供應(yīng)鏈賺錢,但依靠供應(yīng)鏈盈利是否能突破“外賣薄利”的屬性尚需時間驗證。
“七鮮小廚”未必是京東一開始入局外賣時就規(guī)劃好的模式,否則一開始就直接推出這種模式,總比真金白銀投入百億補貼打了一場硬仗后,再去推這一模式更有性價比。它更像是京東在外賣戰(zhàn)局不利時的 “緊急調(diào)整”,而非深思熟慮的布局。
在餐飲外賣尚未站穩(wěn)腳跟時,京東又將戰(zhàn)線延伸到了酒旅、到店消費等本地生活領(lǐng)域,推出 “酒店預(yù)訂補貼”“到店餐飲折扣”。這種看似 “聲東擊西”的策略,同時也會加劇京東的資源分散。
對比美團和阿里的策略:美團聚焦 “外賣 + 到店”,用外賣的高頻流量帶動到店消費(如 “吃完火鍋去看電影”),資源高度集中;阿里依托餓了么的騎手網(wǎng)絡(luò),重點做 “即時零售 + 到店”,與淘寶的本地生活入口聯(lián)動,形成協(xié)同。
京東既無美團的本地生活根基,又無阿里的流量入口(淘寶 APP 日活超 4 億),盲目擴張到酒旅等領(lǐng)域,只會導(dǎo)致:資金浪費,補貼酒旅的錢本可用于強化 3C 即時零售的履約;團隊精力分散,同時應(yīng)對餐飲、3C、酒旅等多個領(lǐng)域的競爭,管理復(fù)雜度激增;用戶認(rèn)知混亂,用戶提到京東想到的是 “買家電”,而非 “訂酒店”,強行改變認(rèn)知需要巨額投入,且成功率極低。
如果一場戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略方向錯了,即便戰(zhàn)術(shù)再兇猛也難以挽回。
常言道“打人不打臉”。京東入局時通過 “道德高地”打出 “三連招”:商家免傭金入駐、騎手繳納社保、品質(zhì)外賣承諾。這三招在直擊外賣平臺的 “痛點”(商家抱怨傭金高、騎手無社保、食品安全問題)的同時,也給自己套上了成本枷鎖,京東做不好就是自己給自己挖坑。
免傭金的陷阱在于:短期能吸引商家入駐,但長期來看,平臺的收入來源被切斷。美團的傭金是覆蓋騎手成本、技術(shù)投入的核心來源,京東免傭金意味著需要用自有資金補貼運營,而餐飲外賣的低利潤根本無法支撐 —— 據(jù)測算,若京東外賣日均 1000 萬單,僅騎手成本就需每天 1 億元(每單 10 元配送費),一年即 365 億,這對京東的現(xiàn)金流是巨大考驗。
騎手社保的重負(fù)體現(xiàn)在:美團騎手多為眾包,社保覆蓋率低,而京東承諾給達(dá)達(dá)騎手繳納社保,意味著每單成本增加 2-3 元。若日均 500 萬單,每年增加成本 36-54 億元,進一步壓縮利潤空間。
品質(zhì)承諾的風(fēng)險在于:京東主打 “品質(zhì)外賣”,但餐飲行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化本就困難,一旦出現(xiàn)食品安全問題,用戶的期待越高,批評就越嚴(yán)厲。相比之下,美團、餓了么因 “行業(yè)普遍問題” 更容易被原諒,而京東因 “品質(zhì)承諾” 會面臨更嚴(yán)峻的信任危機。
京東入場的三連招分別對應(yīng)商家、騎手、用戶。也就是說京東一開始在這三方面都存在嚴(yán)重不足。而打仗最重要的是知己知彼,淘寶閃購之所以敢于和美團硬鋼,不僅僅是其有更充足的儲備資金,還得益于此前大家紛紛吐槽的餓了么,這是淘寶閃購的最大底牌,餓了么雖然在騎手、商家數(shù)量上都不及美團,但絕對夠使,再加上淘寶的引流,不然即便淘寶閃購再有錢,恐怕也很難短時間內(nèi)實現(xiàn)8000萬的日訂單。
再看京東有什么,騎手團隊雖然有達(dá)達(dá),但整體履約環(huán)節(jié)嚴(yán)重不足,商家也是從3月份開始正式大范圍入駐,至于平臺系統(tǒng)也不及美團、餓了么成熟,這就相當(dāng)于你要發(fā)動戰(zhàn)爭或者說被動反擊前,你的不僅兵力不足,而且彈藥也不夠,而你的對手無論是兵力,還是彈藥都數(shù)倍于你,這仗歷史上也唯有教員“四渡赤水”的神仙指揮能力才能打贏。
再見一個細(xì)節(jié)。京東在這場外賣大戰(zhàn)中,由劉強東親自下場指揮,而美團由王莆中在前線調(diào)兵遣將,王興穩(wěn)坐釣魚臺;阿里由蔣凡前線作戰(zhàn)指揮,馬云幕后把控戰(zhàn)略。東哥拼命三郎的勁兒令人欽佩,也說明了對于京東而言這是一場真正的硬仗,但同時也存在三大隱患。
戰(zhàn)略穩(wěn)定性上,創(chuàng)始人親征的優(yōu)勢是決策快,但劣勢是 “個人意志主導(dǎo)”,容易導(dǎo)致戰(zhàn)略搖擺,比如劉強東對 “品質(zhì)外賣” 的理想可能忽略市場實際需求(用戶更在意 “快” 和 “便宜”),而美團、阿里的職業(yè)經(jīng)理人更注重數(shù)據(jù)反饋,策略調(diào)整更靈活。
團隊積極性上,劉強東親征可能讓下屬產(chǎn)生 “等待指令” 的依賴心理,缺乏主動決策的動力,而美團的王莆中、阿里的蔣凡擁有充分授權(quán),能根據(jù)市場變化快速調(diào)整戰(zhàn)術(shù)(如美團針對京東的補貼,立刻推出 “老用戶專屬優(yōu)惠” 反擊)。
接班人隱憂上,京東成立 20 年仍依賴劉強東的個人決策,目前還沒有看到能獨當(dāng)一面的核心高管,這與美團、阿里形成鮮明對比。當(dāng)創(chuàng)始人的精力有限時,組織能力的短板會被無限放大。
接下來,京東不如像老邢所建議的那樣,去“收縮戰(zhàn)線,聚焦核心”。當(dāng)然,劉老實個人也不同意老邢建議的讓京東去做食安領(lǐng)域的線上胖東來,畢竟食品本身也不是京東的優(yōu)勢類目。
對于京東而言,或許這兩點比單純的確定占據(jù)所謂的外賣市場多少的市場份額更具價值。
只要即時零售的未來還在,京東的優(yōu)勢就依然存在。而商業(yè)競爭從來不是 “越大越好”,而是 “越精準(zhǔn)越好”。對于京東而言,放棄餐飲外賣的 “全民戰(zhàn)爭”,專注即時零售的 “精準(zhǔn)反擊”,或許才是真正的破局之道。畢竟,先使巧勁守住自己的護城河,比盲目擴張更重要。
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3)偽造身份、冒充他人,通過頭像、用戶名等個人信息暗示自己具有特定身份,或與特定機構(gòu)或個人存在關(guān)聯(lián)。
6. 傳播封建迷信,主要表現(xiàn)為:
1)找人算命、測字、占卜、解夢、化解厄運、使用迷信方式治??;
2)求推薦算命看相大師;
3)針對具體風(fēng)水等問題進行求助或咨詢;
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失,包括通過占卜方法問婚姻、前程、運勢,東西寵物丟了能不能找回、取名改名等;
7. 文章標(biāo)題黨,主要表現(xiàn)為:
1)以各種夸張、獵奇、不合常理的表現(xiàn)手法等行為來誘導(dǎo)用戶;
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3)使用夸張標(biāo)題,內(nèi)容與標(biāo)題嚴(yán)重不符的。
8.「飯圈」亂象行為,主要表現(xiàn)為:
1)誘導(dǎo)未成年人應(yīng)援集資、高額消費、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡(luò)水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論,影響傳播秩序
9. 其他危害行為或內(nèi)容,主要表現(xiàn)為:
1)可能引發(fā)未成年人模仿不安全行為和違反社會公德行為、誘導(dǎo)未成年人不良嗜好影響未成年人身心健康的;
2)不當(dāng)評述自然災(zāi)害、重大事故等災(zāi)難的;
3)美化、粉飾侵略戰(zhàn)爭行為的;
4)法律、行政法規(guī)禁止,或可能對網(wǎng)絡(luò)生態(tài)造成不良影響的其他內(nèi)容。
二、違規(guī)處罰
本網(wǎng)站通過主動發(fā)現(xiàn)和接受用戶舉報兩種方式收集違規(guī)行為信息。所有有意的降低內(nèi)容質(zhì)量、傷害平臺氛圍及欺凌未成年人或危害未成年人身心健康的行為都是不能容忍的。
當(dāng)一個用戶發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時,本網(wǎng)站將依據(jù)相關(guān)用戶違規(guī)情節(jié)嚴(yán)重程度,對帳號進行禁言 1 天、7 天、15 天直至永久禁言或封停賬號的處罰。當(dāng)涉及欺凌未成年人、危害未成年人身心健康、通過作弊手段注冊、使用帳號,或者濫用多個帳號發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時,本網(wǎng)站將加重處罰。
三、申訴
隨著平臺管理經(jīng)驗的不斷豐富,本網(wǎng)站出于維護本網(wǎng)站氛圍和秩序的目的,將不斷完善本公約。
如果本網(wǎng)站用戶對本網(wǎng)站基于本公約規(guī)定做出的處理有異議,可以通過「建議反饋」功能向本網(wǎng)站進行反饋。
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